[일간 애자일#675](4/1) 심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다 등

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심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다.

‘팀 안에서 편안하게 자신의 의견을 표현할 수 있는 개인적 느낌(Kahn, 1990)’으로 정의되는 심리적 안전감(Psychological Safety)이 국내 기업들의 OD(Organization Development)영역에서 매우 중요한 개념으로 조명 받고 있다. 지난 한해 펜데믹 상황에서 비대면/대면 상황에 맞춰 수시 협업하는 구조로 업무가 추진되다 보니 기존 보다 훨씬 더 빠르고 수평적인 커뮤니케이션이 강조되고 있기 때문이다. (그 외에 불확실성이 가중되는 경영 환경에서 직원들의 자유로운 아이디어 제시가 중요하다는 것도 매우 당연한 이유 중에 하나이다.)

구글의 아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)로 더욱 유명해진 심리적 안전감은 조직에 있어 매우 중요한 개념임은 분명하다. (그래도 궁금하신 분을 위한 TMI: 세계 최고의 천재들을 모아놓은 구글이란 집단에서 왜 어떤 팀은 개개인들이 모여 더 큰 성과를 내고, 어떤 팀은 오히려 혼자만도 못할까에 대해 통계학자, 사회학자, 조직심리학자 등으로 구성된 프로젝트 팀이 구글 내 180여 개 팀에 대하여 4년간 연구한 결과 좋은 팀의 조건 5가지를 밝혀냈고, 5가지 중 다른 4가지의 밑바탕이 되는 것이 심리적 안전감이었다는 내용. 이상 스피드웨건이었음.)

하지만, 과연 심리적 안전감이 모든 조직에 효과적일까? 그리고 모든 맥락에 만병통치약처럼 사용될 수 있을까? 유행하는 개념을 무비판적으로 추종하기 전에 반드시 우리 조직의 상황에도 잘 맞는지 고려하여 도입해야 한다. 지금부터 심리적 안전감이 부작용을 일으키는 2가지 상황에 대해서 소개하고자 한다.

원문: https://bit.ly/39y0x6R


Arriving on a method to assign the work in your sprint plan

Should a Team Assign Work During Sprint Planning?

When I was young, my mom taught me to tie my shoes. I no longer remember the exact steps, but it had to do with bunny ears.

Since then I’ve learned there are many different ways to tie my shoes, many of which are better. Most are better for specific circumstances: wide feet, narrow feet, high arches, and so on.

Just as I’ve learned a lot since tying my first shoes, I’ve also learned a lot since working on my first agile teams.

On my early agile projects, team members signed up for tasks during the sprint planning meeting. We would leave a planning meeting with someone’s name associated with each task. Our sprint backlog, which we called a sprint plan back then, looked like this.
•There were some obvious advantages to this.
•It was incredibly clear who would be responsible for each task.
•Team members felt greater responsibility for their tasks.

It helped the team see if anyone was overcommitted for the sprint.
The biggest drawback to the approach was that team members were making decisions about who would work on things when the least was known about that work. Many of my early teams ran four-week sprints. This meant they were deciding who would work on tasks that might start 20 days in the future. Obviously, quite a lot could change during those 20 days.

원문: https://bit.ly/31AXR45


팀원들을 인디펜던트 워커로 성장시키는 3E

팀원들을 성장시키는 경력 개발 코칭

대부분의 직장인들이 회사 생활을 하면서 즐겁지 않고 의무적으로 하는 이유 중의 하나는 내가 지금 하고 있는 일이 나를 별로 성장시키지 못하며, 언젠가 회사를 나와서 나의 일을 시작할 때 큰 도움이 되지 않는다는 생각을 하기 때문이다. 만약 우리가 운영하는 팀의 대부분의 팀원들이 이러한 생각을 가지고 있다면, 팀은 성장하지 못 할 뿐만 아니라 회사 내에서도 존속되지 못할 가능성이 크며, 얼마 가지 않아 다른 팀으로 뿔뿔이 흩어질 수 밖에 없게 된다.

그러므로 팀의 리더는 자기 자신 뿐만 아니라 팀원들이 스스로 문제를 해결하고 신나게 일할 수 있도록 조직문화를 만들어 감과 동시에 가시적인 성장을 할 수 있도록 구체적으로 개별 코칭을 지원해야 한다.​나의 경우에는 스탠포드 대학의 Cardinal at Work 사이트에서 경력개발 및 코칭에 대한 좋은 아이디어를 많이 얻는 편인데, 그 중에 Learning-Stanford 부분을 살펴 보면 직원들의 성장을 위해 사용할 수 있는 툴킷(Tool Kit)이 많이 있다.

또한, University Human Resources의 인재 포트폴리오 관리자인 Jeanette Lindsay는 직원들의 경력개발의 70%는 실무 경험을 통해 이루어지며, 20%는 피드백이나 대/내외 적인 관계에서, 그리고 나머지 10%는 교육 과정을 통해 이루어 진다고 이야기 한다. 이러한 경력개발 모델을 70-20-10 모델 또는 3E((Experience, Exposure, Education) 모델이라고 하는데, 직원들과 성과평가에 관련된 면담시에 KPI를 통한 Goal Setting과 더불어 IDP(Individual Devlopment Plan) 면담시 많이 활용하고 있다.

원문: https://bit.ly/3m8bBwF


1억 글로벌 서비스를 만들며 배운 것들

한국에서 디자이너로 일한 경험은 거의 UI 디자이너로서 경험이었다. 나름 UX도 함께 한다고 생각했었는데 막상 그랩에서 제대로 일해보니 아니었다. 당시 취업 준비를 할 때 글로벌 트렌드는 점점 UI와 UX를 동시에 할 수 있는 디자이너를 선호하고 더 높은 연봉을 줬었다. 그 트렌드를 따라 나도 직군 변경을 시도하게 되었고, 덕분에 그랩에서는 프로덕트 디자이너로서의 경험을 쌓을 수 있었다

처음에는 거의 주니어로 돌아간 느낌이기도 했고, 내가 그동안 디자인을 잘못했었다는 반성도 했다. 한국에서의 경험을 반추해보면, 지금 내가 하는 일에 비해 디자이너의 역할이 정말 한정적이었던 것 같다. 팀마다 많이 달랐지만, 기획자가 주는 아이디어에서 가장 보기 좋은 UI 솔루션을 찾아내는 일을 주로 했었다. 시간이 지나서 조금 더 역할이 확대되었을 때도, 문제를 명확히 정의하지 않은 상태에서 단순히 프로덕트 아이디어를 내고 시안 내기에 급급했던 것 같다.

하지만 그랩에서 디자이너로서 나의 역할은 (1) 비즈니스 목표에 맞추어 피엠과 함께 문제를 발굴, 정의하여, (2) 관계자들과 협업을 통해 다양한 방법으로 가설에 대한 힌트를 얻고, (3) 가장 가능성 있는 가설을 찾아내고, (4) 결과에 따라 추가적으로 개선하는 것이었다. 모든 과정에서 발생하는 커뮤니케이션, 프로젝트 매니지먼트, 스테이크홀더 매니지먼트 등도 매우 중요한 일이었다.

어찌 보면 기획자의 일이다. 한국에서는 사실 미팅도 많이 없었고, 내가 프레젠테이션을 통해서 사람들을 설득할 일이 없었다. 하지만 그랩에서는 기획 직무와 디자인 직무를 동시에 해야 했다. 내가 아이디어를 기획하고 팀과 협의하여 최종 결과물까지 만드는 것이다. 프레젠테이션과 미팅이 하는 일의 60% 이상을 차지했다.

원문: https://bit.ly/3uchBaG


MS, 구글 좋은일 시킬까 익스플로러 혁신 늦췄다

2008년 구글이 크롬을 내놓기 전까지 브라우저 시장은 마이크로소프트 인터넷 익스플로러의 세상이었다. 90년대 윈도에 익스플로러를 통합해 브라우저 시장을 개척한 넷스케이프를 침몰시킨 후 마이크로소프트는 경쟁 상대 없이 브라우저 시장을 지배해왔다.

마이크로소프트의 천하는 계속될 것처럼 보였다. 크롬이 나왔을 당시만 해도 익스플로러의 지위가 크게 흔들릴 거라 생각한 이는 많지 않았다. 하지만 결과는 예상 밖이었다. 크롬은 몇년만에 익스플로러를 밀어내고 브라우저 시장에서 넘버원의 자리에 오르게 된다.

크롬이 연출한 역전 드라마는 마이크로소프트가 현실에 안주해 브라우저 혁신을 게을리한 것이 원인이었던 것 정도로 알고 있었는데, 알렉스 칸트로위츠가 쓴 책 올웨이즈데이원을 보니 마이크로소프트가 브라우저 혁신에 소극적이었던 건 구글 견제용 성격도 강했다.

브라우저 잘 만들면 지메일과 웹 기반 생산성 소프트웨어로 자사 핵심 사업인 오피스를 아웃룩을 위협하는 구글만 좋을 일 시킬 수 있다는 판단 때문에 브라우저 혁신에 적극적으로 나서지 않았다는 것이다.

원문: https://bit.ly/31C8seV


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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