[일간 애자일#679](4/7) 좋은 부모와 좋은 직원은 양립 불가? 일하는 부모의 생존 가이드 등

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좋은 부모와 좋은 직원은 양립 불가? 일하는 부모의 생존 가이드

김 과장은 최근 중요한 프로젝트에 참여했다. 동시에 두 달 뒤 아빠가 된다. 그런데 출산일이 가까워질수록 점점 불안해진다. 변호사인 아내도 일하는 시간이 길고 출산 후 빠른 복귀를 희망한다. 이런 상황에서 김 과장은 회사에서 부정적인 평가를 받지 않으면서 배우자 출산 휴가를 사용할 수 있을까?

옆 부서 이 부장도 마찬가지다. 이 부장은 10대 아들을 둔 엄마인데 빡빡한 업무 일정에 맞추면서도 아들의 대학 입시때문에 골머리를 앓는다. 야근을 할 때마다 좋은 엄마가 되지 못했다는 죄책감에 시달리기도 한다. 스트레스가 커지면서 이 부장은 회사에서 쉽게 화를 내게 됐고, 경영진도 이를 눈치채기 시작했다.

결코 둘만의 문제가 아니다. 2015년 퓨 리서치센터 연구에 따르면 대졸 이상의 일하는 부모 중 65%가 일과 가정의 요구를 동시에 충족시키기가 ‘조금 어렵다’ 또는 ‘매우 어렵다’고 답했다. 일하는 부모가 겪는 딜레마는 현실적이고 만연해 있다. HBR 2019년 7-8월호에 실린 기사는 딜레마의 핵심 문제와 해결 방법을 소개한다.

원문: https://bit.ly/3uwSEGL


일잘러의 메일 쓰기

업무상 커뮤니케이션에는 룰 같은 것이 있다. 간단한 내용이면 글로, 복잡한 내용이면 말로, 상호 간 이익 따져야 하는 등, 불편한 내용이면 대면 미팅을 한다는 것이다. 이중 업무를 하면서 제일 잘 안 되는 부분이기도 하면서, 가장 공감하는 부분은 불편한 내용일수록 대면 미팅을 해야 한다는 것이다. (하지만 실상은 반대로 하는 경우가 많다. 불편할수록 만나기 싫으니 메일을 쓰고, 편하고 간단한 일은 만나서 논의하고)

미팅이나 통화 등에서 사용되는 표정과 제스처, 어감이나 어투, 뉘앙스 등도 하나의 커뮤니케이션의 표현이다. 커뮤니케이션에 사용되는 수단이 많을수록 오해의 소지가 적고, 반대로 커뮤니케이션 수단이 줄어들수록 오해의 소지는 많을 수밖에 없다. 당연히 “메일 < 통화 < 미팅” 순으로 오류 가능성이 적다.

글의 경우 나는 예의 있게 쓴 것인데 상대방은 단호하게 받아들인다거나 하는 오해를 불러올 수도 있다. 따라서 상대방의 오해를 불러올 수 있거나, 불편한 이야기를 해야 하는 경우, 가급적 메일보다는 전화나 대면 방식의 커뮤니케이션을 추천하는 이유다.

이처럼 ‘글’로 하는 커뮤니케이션과 ‘말’로 하는 커뮤니케이션, 그리고 말·표정·제스처’까지 사용하는 커뮤니케이션 중 어떤 게 더 전달력이 높고, 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 가능성이 높은지는 굳이 말하지 않아도 안다. 하지만 우리는 시간적인 제약과 공간적인 제약 안에서 일을 하기 때문에 모든 커뮤니케이션을 미팅이나 전화로 할 수는 없다. 사안에 따라, 환경에 따라, 또는 업무에 따라 다른 커뮤니케이션 방법을 택해야 한다.

업무상 가장 많이 사용하는 커뮤니케이션 수단을 꼽자면 적어도 현재까지는 메신저나 메일이 가장 일반적인 커뮤니케이션 수단이다. 메신저가 휘발성 커뮤니케이션 수단으로 많이 사용된다면, 메일은 비휘발성이며 좀 더 공식화된 툴로서 많이 사용된다.

원문: https://bit.ly/3rY6ArP


HR은 무엇의 약자인가?

조직은 복수의 사람들이 모여 있고, 공식적인 혹은 비공식적인 관계를 맺는다. 그리고 그 관계는 목적이 누구의 것인지, 목표를 어떻게 달성하느냐에 따라서 전혀 다른 모습이 된다.

HR을 Human Resource라고 표현하는 경우가 많다. 사람을 인적 자원으로 본다는 것은 직원을 목표 달성의 도구, 혹은 성과의 도구라고 보는 것이다. 헨리 포드가 ‘나에게 필요한 것은 사람들의 손인데, 왜 머리도 같이 오는지 모르겠다’고 했을 때, 그에게 직원들은 기계나 다름없는 자원이었을 것이다.

교육이나 워크숍에서 조직 구성원들에게 HR이 Human Resource의 약자인데 어떤 느낌이 드느냐고 물어보면, 자원이 아니라 사람이라며 화를 내는 사람도 있고, 그것이 현실이라고 체념한듯 받아들이는 사람도 있다. 그런 누군가의 반응을 보며 대개의 사람들은 살아남은 자의 슬픔과 학습된 무기력으로 침묵한다. 다들 그 느낌 아니까.

사람들에게 HR을 다른 표현으로 바꾸어보자고 하면 자주 나오는 의견은 Human Respect이다. 이 표현에는 존중받고 싶은 욕구와 존중받지 못하고 있는 현실이 모두 담겨 있다. 무엇을 존중받고 싶은지 재차 물어보면, 자신의 관점, 역량, 의견, 감정, 사생활 등 다양하다. 한마디로 자신의 자율성을 존중해달라는 외침이다.

HR을 Happy Relation으로 표현하는 사람도 간혹 있었다. 무엇이 행복한 관계냐고 물어보면, 동료들과 친밀한 관계, 상사와 신뢰 관계에 대해 많이들 얘기한다. 맥킨지의 ‘The boss factor’라는 자료에 따르면, 직무만족의 39%는 대인관계에서 오고, 대인관계의 86%는 상사와의 관계에 달려 있다. 그런데, 직원에게 상사는 스트레스를 부르는 이름이다. 직장인의 75%가 상사 때문에 스트레스를 받고 있으니까. 그렇다고 상사만 탓할 수는 없다. 리더십의 문제는 리더의 개인 탓이 아니라 리더를 선발하고 관리하는 시스템의 문제인 경우가 더 많기 때문이다.

HR을 Human Realization이라고 표현할 수도 있다. 체스터 바너드는 ‘조직은 협력 시스템’이라고 하는데, 나에게는 김용진 대표의 ‘조직은 공동의 목적을 위한 협력 시스템’이라는 표현이 더 와 닿는다. 배종석 교수의 표현을 빌어서, ‘조직은 인간을 위한, 인간에 의한 시스템’이라고 해도 좋을 것 같다. 목적이 내 것이라면 나는 그 일의 주역이지만, 남의 목표라면 나는 용병이나 자원에 불과하다.

원문: https://bit.ly/3cTTxDj


갈등, 원인을 알아야 해결할 수 있다

사람들은 아프면 병원을 찾는다. 코감기에 걸리면 이비인후과를, 골절상을 입으면 정형외과에 간다. 말해 봐야 입만 아픈 얘기를 꺼내는 이유는, 어떤 ‘문제’를 해결하려면 ‘제대로 된 처방’이 먼저라는 걸 강조하기 위해서다.

아주 당연한 사실이지만 사람들은 이것을 쉽게 놓친다. 대표적인 상황이 ‘갈등’에 처했을 때다. 사람들은 갈등이 닥치면 마음이 급해진다. 당장 무슨 수를 써서든 해결책을 만들어 내길 기대한다. 하지만 그래서는 깔끔한 답을 내기 힘들다. 답을 구하기 전에 나와 상대의 갈등은 ‘왜 생겼는지’, ‘어디서부터 잘못됐는지’ 알아야 진짜 해결책을 찾을 수 있다.

원문: https://bit.ly/3wzTDI3


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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