[일간 애자일#685](4/20) 문제를 찾는(finding problem) 자와 문제를 푸는(solving problem) 자 등

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문제를 찾는(finding problem) 자와 문제를 푸는(solving problem) 자

어떤 직원은 잠재적 문제를 짚어내는 데 능하다.

다른 직원이 새로운 아이디어를 제안하면 답변하기 어려운 질문들을 던지고 일어날 수 있는 위험요인을 제기한다.

새로운 아이디어를 접할 때, 이른바 지적으로 정직한 저항(intellectually honest resistance)은 그만큼의 가치가 있다. 그러나 문제를 풀기 보다는 문제를 찾는 데 더 집중하면 조직의 생산성과 사기를 해치기 쉽다.

인재는 가능성과 기회에 이끌린다. 어떻게 할 수 있을까가 아니라, 왜 안되는지에 대해 이야기하는 게 조직에 일상화되면 이내 유능한 인력들을 잃게 될 것이다.

사회심리학자인 Heidi Grant는 최고의 조직은 두 가지의 균형을 맞춘다고 역설한다. 경영자는 창의적 사고와 분석적 사고가 공존하는 환경을 조성해야 한다. 그래야 현실에 발을 둔 창의적 해결안들이 창출될 수 있다.

“경영자는 Why를 말하지만, 실무자는 Detail에 빠진다.”

새로운 난제에 직면하면 사람들은 세부적인 내용으로 들어가 장애물에 집중하는 경향이 있다. 문제에 빠져들어서는 문제를 우회하기 보다는 문제의 다양한 측면을 뜯어보는 데 주력한다.

이런 성향은 다른 직원들과 함께 일할 때 더 증폭되어 조직이 부정적인 관점으로 생각하는 것을 부추기게 된다.

경영자는 Why, 그리고 방향성(vision)에 대해 생각한다. 하지만 조직내 권력이 낮은 직원들일수록 세세한 내용(detail)을 고민한다. 이들은 실행단계에서 실제 세부사항들을 직접 다뤄야하기 때문이다.

직원들은 시간 압박에 처하고 업무 상황에 치일 때, 문제에 더 집착한다. 경영자의 시선은 미래에 있지만 실무자는 현재 상황을 헤쳐 나가는 데도 급급한 상황이다.

원문:https://bit.ly/32tn54R


사티아 나델라가 마이크로소프트사의 코드를 다시 쓰고 있다


• 마이크로소프트의 새로운 CEO 사티아 나델라는 사내 정치를 중단시키고, 사기를 회복시켰으며, 2,500억 달러 이상의 시장 가치를 창출함
• 나델라는 비즈니스 전략뿐만 아니라 문화를 바꾸었음
• 그는 인간이 공감으로 연결되어 있는 것을 믿고, 그로 인해 일에서 화합을 이루는 것뿐만 아니라, 마음을 울리는 상품을 만들어낼 수 있다고 생각함
• 야심적이고 전략적인 가능성이 있는 분야를 지원하고, 영향력이 작은 분야를 포기하는 방식으로 사업을 재편
• 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것들을 배우는 것을 목표로 하는 성장에 초점을 맞추는 마음가짐(growth mind-set)을 사내에 뿌리내리게 하고자 함

원문:https://bit.ly/3sBLzn4


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“워크 패드 스케쥴러는 누구나 제약 없이 다운 받아 무료로 사용하실 수 있습니다.”

원문:https://bit.ly/3nbs8Rb


커리어 확장에는 경계가 없다

스마트한 커리어 성장을 위해 고민하시는 분들을 위해

DT토털 솔루션을 제공하는 회사 ‘아비바코리아’의 온정호 이사와 만나

국가와 직무를 넘나드는 글로벌 커리어 확장법에 대해 물어보았습니다.

다양한 직무를 넘나들며 커리어 전환을 하신 것이 인상깊은데 그 계기가 궁금합니다.

제가 추구하는 가치관은 어제보다 나은 오늘 그리고 오늘보다 나은 내일을 만드는 것입니다. 그 과정에서 저는 어제의 오류를 보완하고자 하는 의지가 강한 편입니다. 대부분의 사람들이 작년보다는 올해가, 올해보다 내년이 더 좋으면 좋겠다는 바람이 있듯이 저도 업무에 있어 그러한 바람과 의지가 있었고 그 덕분에 다양한 직무를 경험할 수 있었던 것 같습니다.

한가지 사례를 소개하자면, GE에서 일할 때, 헬스케어 사업부 엔지니어와 리서치 직군에서 커머셜 영역으로 넘어간 적이 있었습니다. 제 커리어 상 가장 큰 전환점이었습니다. 저는 당시 함께 일하는 연구원 및 개발자분들과 더 많은 펀딩으로 더 많은 프로젝트를 진행하고 싶은 목적이 있었고, 이러한 고민을 주변 리더분들과 나누었을 때 커머셜 부분을 경험하는 것이 중요하다는 조언을 받았습니다. 그 조언에 따라 리더십 프로그램을 통해 역량 있는 세계의 MBA 출신 동료분들과 경쟁 형태의 프로젝트를 함께 진행하면서 마케팅과 사업개발과 같은 커머셜 부분을 경험하고 배울 수 있었습니다.

직무를 옮길 때 적응을 잘하기 위한 노하우가 있을까요?

처음에는 새로운 직무를 맡게 될 때 저는 관련한 협회에 가입하거나 학회 참석을 했습니다. 더불어 논문과 마켓 리서치 데이터도 찾아보았지만, 이 과정에서 소요되는 시간이 너무 많았습니다. 제 경험을 통해 느낀 것은 이러한 조사 활동보다 이동한 조직과 분야에서 가장 많은 전문 지식을 갖고 있는 분들과 같이 식사를 하거나 이야기를 나누며 노하우를 전수받는 것이 가장 효율적인 것 같습니다.

그렇게 노하우를 전수 받은 뒤에는 직접 경험하는 것이 중요합니다. 저는 스스로 ’80 대 20’이라는 룰을 만들고 적용하는데, 사람들과의 네트워킹과 노하우 전수가 20이라면 나머지 80을 전수받은 노하우를 직접 해보는 것에 쓰는 룰입니다. 실패해도 괜찮으니 직접 해보고 부딪히다 보면서 얻는 배움이 가장 크고 중요한 것 같습니다.

원문:https://bit.ly/3ecYzKU


상시/적시 채용으로 Paradigm Shift

국내 대부분의 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 많은 규모를 차지하는 것이

바로 대졸 신입사원 공채다.

무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기 공채를 진행하며

대규모 채용 전형을 운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어왔다.

십 수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면,

취업을 준비하는 대학생들도 이에 발맞춰 취업 시계가 돌아갔고,

그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.

하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다.

주요 그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기 공채 제도를 폐지하고,

각 사 중심 수시 채용으로 인재 확보 방식의 전환이 이루어지고 있는 것이다.

그 원인을 간단히 정리하자면,

1) 코로나로 인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조

2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입

3) 기술(Skill) 중심의 인재 확보 니즈 극대화를 들겠다.

기업이 놓인 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경 때문에

자신들이 앞으로 전개해야 할 전략과

이를 실현 해 낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측이 더욱 어려워진 것이다.

뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로

이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는

효율성과 효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다.

또, 비즈니스 일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은

산업을 넘어 고객의 일상에 까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가.

디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도

수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고 있다는 것을 직시해야 한다.

이에, 기업의 채용 전략도 수정이 불가피 해졌다.

예전처럼 일 년의 두 번 대규모 인력을 선발해,

막대한 자원과 비용을 투입해 이들을 사회화시키고,

업무 일선에 투입할 준비를 시키는 럭셔리를 기대하기 어려워졌다.

무엇보다, 전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를

가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 구조(Structure)와 전략은 필수다.

이에 기업들이 사용하는 전략은 정기공채를 넘어 년에 몇 회를 실시하는 수시가 아닌

상시(常時), 적시(適時) 채용으로 변모해야 한다.

이를 위한 기업의 채용 패러다임의 변화에 대해 이야기해보자

원문:https://bit.ly/3mY4I1m


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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