[일간 애자일#689](4/27) 대표님, 왜 우리는 목적 없이 일해야 하나요 등

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대표님, 왜 우리는 목적 없이 일해야 하나요

목적이 없는 조직에서 일하는 직장인의 괴로움

“왜 일해야 하나요?”

이 질문은 여러 측면으로 해석이 가능하다.

일 자체를 왜 해야 하는지를 묻는 것 .

어떤 일을 시작하기 전에 그 일을 왜 하고 싶은지를 묻는 것.

어떤 목적 및 목표를 수행하기 위한 어떤 행위(일)의 가부를 결정하는 것

직장인에게 첫째, 둘째 질문의 뉘앙스는 다소 바보같이 느껴진다. 돈을 벌어야 하고, 그러기에 일을 꼭 해야 한다. 다만, 어떤 일을 하느냐에 따라 지속성과 벌 수 있는 돈, 쌓이는 커리어가 다르다. 각자 다른 선택을 할 뿐이다.

실제 직장에 들어가서 일을 하는 이들에게는, ‘셋째 질문’에 대한 납득 가능한 수준의 합리적인 답이 필요하다. 조직(대표)의 제시하는 목적과 목표에 얼마나 공감할 수 있고, 그 목표를 달성하기 위한 조직 시스템 및 각종 지원 내용은 얼마나 현실적인지 알고 싶어한다. 또 과거에 성공했던 레퍼런스 또는 방법론의 유무에 따라 그 일을 왜 해야 하고(Why), 무엇을 위해 해야 하고(What), 어떻게 해야 하는지(How to)를 결정할 수 있다.

그러나, 대부분의 직장에서 위와 같은 경험을 하는 것은 하늘에 별 따기다. 이를 통해 느끼는 직장인의 괴로움은 이루 말할 수 없을 정도다. 실제 상담하면서 토로하는 답답함은 크게 세 가지 정도이다.

① 명확한 가이드는 부재하고 ② 목표의 실효성 논란이 있으며 ③ 목적(방향)의 중요성은 떨어진다. 그래서 왜 해야 하고, 무엇을 해야 하고, 어떻게 해야 하는지 단순한 일의 원리조차 만들어지지 않았다. 만들 생각도 하지 않는다. 그야말로 ‘주먹구구’ 식으로 일하는 것이 일상이자 시스템이 된다.

막막하다. 누구도 확실한 결정을 해주지 않는다. 결정해준다고 한들 현장 상황, 고객, 실무자의 입장 등을 고려하지 않는다. 그저 ‘까라면 까라는 식’이건, 아니면 일단 돌격이다. 그렇게 대부분의 조직은 체계적인 시스템을 갖추는 것에는 큰 흥미를 두지 않고, 목표라고 하는 ‘매출 또는 이익’을 무작정 좇기만 한다. 그러니 대부분 대표가 조직의 목적이 되어, 무의미한 목표를 좇아가며 일을 하고 있는 실정이다.

원문:https://bit.ly/3nm63iP


일은 원래 재미없어요

재미있는 일’, 이 말부터가 오류 투성이다. 왜냐하면, 우리는 각자가 느끼는 ‘재미’도 다르고, ‘일’이라고 부르는 여러 가지가 있기 때문이다. 또한, 이렇게 모호한 말을 붙여놓으니, 요즘 말로 괴랄하다. 그래서, “일은 재미없다”라고 생각하라고 한다. 대신에, 그 재미없는 일을 재미있게 하거나(생각과 태도), 재미있는 부분(과정 또는 단계에 집중)을 찾아보라고 한다. 어떤 일이든 기왕 시작한 일, 꾸준히 할 수 있어야 하고, 이를 위해 일 속에 재밌는 부분을 찾아야 오래 하고 실력도 쌓을 수 있기 때문이다.

일은 재미없어요.

일을 하는 내가 재밌어야 해요

“일이 재미없어요. 재밌는 일 없을까요?”

많은 이들이 지금의 일을 탓할 때 입버릇처럼 하는 말이다. 그런데, 재밌는 일이면 (1)뭔가 자극적이고, (2)내 뜻대로 이루어지는 것 같지만 쉽지 않으며, (3)약간의 난이도가 있어 도전할만한 가치가 있거나, (4)너무나 쉬워서 빠르게 처리하고 쉴 수 있는 일, (5)그러면서 돈도 어느 정도 받을 수 있고, (6)심지어 성장할 수 있는 일, 게다가 (7)주변에 긍정적 영향을 줄 수 있는 일 말이다.

그런 일이 과연 있을까? 있다면 누군가 차지하고, 남에게 알려주지 않고, 자신만 알고서 할 것이다. 그래야만, 독점을 통해 방해받지 않고, 그 일을 오래 지속할 수 있을 것이기 때문이다.

실제로 ‘재밌는 일’은 없다.

사실, 사람마다 느끼는 재미의 포인트가 다르기 때문에, 있다고 하기도 뭐하고, 없다고 하기도 뭣하다. 또한, 일을 하기 전에는 재미있을 것 같아 시작하지만, 막상 시작하면 재미없기도 하고, 전혀 기대하지 않았다가, 예상치 못하게 일의 재미를 발견하게 되어 꾸준하게 하는 이도 있기 때문이다. 그야말로 케바케이다.

그래서, 재밌는 일보다는

일을 하는 내가 재밌어야 한다.

일 그 자체는 절대 재미있을 수 없다. 그저 그 일을 하는 와중에, 또는 과정 중에 ‘재미를 느끼는 순간 또는 구간’ 등이 존재하는 것이다. 거기서 일의 재미를 느끼기보다는 일을 하는 나로부터 재미가 오는 것이다. 대신에 나도 모르게 그 순간과 구간이 지나가서 ‘전체적인 느낌만이 잔상’처럼 남는다. 결국, ‘+. -‘가 가지는 물리적 또는 화학적 결합에 의해 ‘부정적 요인’이 더 큰 에너지를 발산하여 네거티브한 잔상만이 남는다.

그래서, 일로 부터 얻을 수 있는 보통의 네거티브를 타파하기 위해, 일을 하는 중에 내가(나만) 느끼는 재미의 구간과 순간을 파악하고, 여기에 집중하고 몰입하려는 노력이 필요하다. 그럼, 적어도 기존의 ‘일에 대한 부정적 감정’으로부터 벗어날 수 있게 된다. 이것이 감정적 소모를 줄이기 위한 Job-Crafting이다.

원문:https://bit.ly/3np0WOO


역량 기반 HR경영 가이드북

테일러식 합리주의 경영 모델을 바탕으로 한 현재의 기업 성과 관리 체계는 업무 현장에서 벌어지는 다양하고 가변적인 ‘맥락’을 제대로 읽지 못합니다. 더 큰 문제는 경영자와 HR 전문가들은 이미 이와 같은 이슈를 인식하고 있음에도 실효성 있는 대안을 마련하지 못하고 있다는 점입니다. 여전히 과거의 틀에 갇혀 ‘왜 성과 관리를 해야 하는지’에 대한 본질을 잃어버린 채 더욱 복잡하고 기형적인 성과 관리 시스템을 생산하기도 합니다.

하지만 가시적인 혁신과 성과를 이루는 기업은 기존의 ‘기계적’ 성과주의를 넘어 인간의 심리적 맥락을 고려한 ‘포스트 성과주의’를 실천하고 있습니다.

포스트 성과주의 철학에 기술적 아이디어와 가설을 결합해 구체화한 방법론 중 하나가 ‘애자일

성과 관리’입니다. 기존 성과 관리 체계가 ‘동기부여=금전적 보상’이라는 단선적 전제 아래 조직됐다면 애자일 성과 관리는 구성원의 내적·심리적 동기부여에 주목하고 있습니다.

[애자일 성과관리의 특징]

  1. 상대 평가 시스템의 폐지
  2. 인센티브를 통한 외적 동기부여의 한계 인정
  3. 본질에 충실한 목표관리 운영(OKR)
  4. 애자일 인사관리의 핵심 : 피드백
  5. 애자일이 작동하는 문화와 리더십 배양하기
  6. 빠른 의사 결정, 비공식적 협조가 활성화된 조직
  7. 가치 규범 내의 자유를 추구하는 문화
  8. 조직 역량 밀도 관리 & 성장 마인드셋 배양

이번 HRev OPINIONS은 애자일 성과관리 특집으로 준비했습니다. 애자일 성과 관리가 가지고 있는 구체적인 특징들과 기존 성과 관리와의 유의미한 차별점을 분석함으로써 ‘애자일’에 대한 개념적 인식을 넘어 실천으로 가는 길을 제시합니다.

원문:https://bit.ly/3sOKxnJ


What is the Recommended Scrum Team Size?

Nearly every client I work with asks me this question at some point. The Scrum Guide offers very limited guidance, suggesting 3-9 people per team (exclusive of ScrumMaster and Product Owner), without giving reasons or context for those numbers.

There isn’t one, universally correct answer for optimal team size, but there are a number of factors and tradeoffs worth considering when figuring out what will work best for your team.

In this post, we’ll explore the research and I’ll share my personal experiences about effective team size. While this is primarily about Scrum, the lessons are applicable for any work that is collaborative and knowledge-based.

Effective Team Size is More than Just a Number

When you’re trying to determine what will work best, your Team’s needs should be more important than any arbitrary

number. Factors you should consider include:

A sufficiently broad set of skills to build their product – aka Cross-Functional
Team members dedicated to one, and only one, team
Stable membership – i.e. team membership that is consistent over a long period of time
Diversity of thought – a sufficiently broad set of beliefs, attitudes and thinking patterns

Once the Team is formed, these are often just as important as team size when predicting success:

Psychological safety – the environment is safe for all team members to share their ideas
Collective Intelligence of the Team – strongly correlated with average sensitivity of team members
Equal Communication – the most expressive team member is no more than twice as expressive as the quietest
Open-Mindedness and Willingness to Learn
A Shared Vision of which all Team members are committed to achieving
Clear Roles and Responsibilities
Dynamically Shared LeadershipExternal Coach – in Scrum this is the ScrumMaster

These factors don’t exist in a void, so let’s explore the evidence that supports what others, including myself, have discovered about team size, to help you consider what’s most important for your Team. After all, there is no universal answer, there is only a range that will likely work best for your needs.

원문:https://bit.ly/3vlclly


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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