[일간 애자일#701](5/21) 상사의 심한 질책 어떻게 대응할 것인가 등

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상사의 심한 질책 어떻게 대응할 것인가

상사의 심한 질책에 대응하는 3가지 방법

상사와 원수 만나 듯 다투며 미워하는 관계로 생활하기를 원하는 직원은 없다.
상사에게 인정받고 사업, 조직, 일과 관련하여 함께 고민하고 성과를 내는 관계가 되길 원한다. 이런 관계까지는 바라지도 않지만, 상사와 무난하게 지내고 싶어한다.

자신의 잘못이든 아니든 상사에게 심한 질책을 받으면 기분이 좋지 않다.
그렇다고 기분 나쁘다고 표현할 수도 없고, 표현해서도 안 된다.
가장 나쁜 행동은 자존감을 잃고 자기비하를 하는 경우이며,
상사의 말 한마디가 비수가 되어 치유되지 않는 상처가 될 때이다.
상대의 말이 무엇을 뜻하는 가를 알고 인격적으로 상처받지 않아야 한다.

가장 바람직한 모습은 상사와의 좋은 관계가 유지되도록 해야 한다.
상사의 말과 행동을 하나의 습관이며 평소 언행으로 보는가? 아니면 나에 대한 위협으로 보는가? 자신이 어떻게 해석하느냐가 중요하다.

상사의 심한 질책에 대응하는 3가지 방법이 있다.

첫째, 상사가 질책한 것은 나의 잘못이지 내 인격이 아니다.
상사가 잘못했다고 지적하는 것은 일이 잘못된 것이다.
일을 잘못한 것을 탓해야 한다. 인격적으로 내가 상처받을 필요가 없다.

둘째, 상사가 심한 질책을 한 것은 나의 성장을 바라는 마음일 수도 있다.
만약 상사의 심한 질책에 상사를 피하거나 자신감 떨어지는 행동을 한다면 상사는 어떤 생각을 하겠는가? 상사도 심한 질책을 하고 미안한 감정이 있다.
뭔가 미안한 마음에 조금은 잘해주고 싶은 마음이 있다.
일이 있고 난 다음, 일 처리가 좋으면 크게 칭찬할 수 있다.
성장의 관점에서 질책을 바라보는 마음이 중요하다.

셋째, 상사의 성격과 원하는 것을 감안하여 전과 다른 방법으로 일하는 것이다.
상사는 자주 찾아와 이런저런 이야기도 해 주며, 자신이 원하는 것을 사전에 조치해 주는 직원을 신뢰한다. 일이 잘못된 다음에 찾아와 죄송하다고 이야기하면 답답해진다.

일의 시작부터 중간중간 이야기해 주면 문제가 발생되기 전 대처할 수도 있고,
잘못된 상황이 되더라도 그 과정을 알고 있었기에 해결하는 방향으로 노력하게 된다.

한번도 찾아오지 않고 최종 결과물을 가져와 결재해 달라는 직원을 선호하는 상사는 한 명도 없다.상사가 더 답답해 하는 직원은 이것을 전자결재 올려놓고 기다리는 직원이다.

원문: https://bit.ly/3oz6Zkd


무례한 질문을 하는 사람의 진짜 속마음

우리는 하루에도 많은 사람들과 안부 인사를 주고받는다. 문제는, 그냥 인사만 해도 될 텐데 불쾌한 질문들이 예고 없이 훅 치고 들어온다는 것이다.

“요즘 살이 많이 찌셨네요?”
“아직도 결혼 안 하셨어요?”

이럴 때는 그냥 웃고 넘어가야 할지, 진지하게 답해줘야 하는 건지 난감해진다. 이런 질문들은 대체 어떤 대답을 기대하고 물어보는 것일까? ‘미안해요. 제가 살이 쪄버렸네요’하고 양해를 구해야 할까? 아니면, 같이 ‘당신도 마찬가지네요! You too!’ 하고 되받아쳐야 할까?

왜 사람들은 이런 무례하고 상처가 될 수 있는 질문을 서슴없이 하는 것일까? 정말 궁금해서 묻는 것일까? 아니면 다른 의도가 있는 것일까? 대체 이런 질문을 하는 사람들의 속내는 무엇일지 한번 생각해보았다.

원문: https://bit.ly/3wqcogb


커리어 협상에 성공하고 싶다면 알아야 할 4단계 준비과정

커리어 협상에 대해 설명해보라고 할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것은 ‘연봉’이다. 그러나 장기적인 커리어 목표에 대한 고민 없이 급여, 복리후생 등 경제적 보상만을 추구한다면 커리어를 발전시킬 기회를 잃을 수도 있다. 하버드 케네디스쿨의 ‘해나 라일리 보울즈’ 강사와 패퍼다인대 ‘바비 토머슨’ 조교수가 전 세계 7개 지역의 중급 관리자, 고위임원, 전문대학원 졸업생들을 연구한 결과, 경제적 보상보다 역할을 협상하는 것이 커리어에 더 많은 도움이 될 수 있다는 점을 발견했다. 이들에 따르면 업무량에 영향을 미치는 조건(책임, 위치, 출장 빈도) 그리고 일과 삶이 충돌할 때 업무량 등을 논의하는 것이 높은 연봉을 받으며 일자리도 유지하고 전문가로서 한층 더 발전하는 데 중요할 수 있다.

이들은 커리어 목표에 따라 무엇을 협상할지 정했다면 어떻게 협상할 것인지에 대해서도 전략적으로 생각하라고 조언한다. 협상 문제에 대해 적합한 담당자와 대화 중인지 확인하고, 너무 파격적인 요구라는 이유로 오해를 불러일으키지 않도록 유의해야 한다. 이들이 HBR(2021.1~2021.2월호)에 기고한 글을 통해 커리어 협상에 필요한 4단계 준비 과정을 알아보자.

원문: https://bit.ly/3oBpUel


고객 중심적 생각은 회복이 힘들다

몇 년 전 골드만삭스의 임원이 탐욕스러운 내부 기업 문화를 폭로한 적이 있었습니다. 고객을 돈 갖다 바치는 수단 정도로 생각하는 방식을 폭로한 것이죠. 골드만삭스뿐 아니라 월가의 이런 패러다임은 한 때 논란이 되었습니다.

생각해보면 대부분 기업들은 초기에 미션을 중심으로 사업을 시작합니다. 기성 기업들이 해결해주지 못하거나 오히려 더 불편하게 만들어버린 부분에 침투하는 것으로 말이죠. 하나의 생각은 사업으로 이어지고 미션을 보고 투자는 이어집니다. 고객 중심적이지 않으면 시작할 수도 없는 아이디어를 검증해 보는 것이죠.

하지만 이런 기업들도 시간이 지나면 ‘고객’보다는 ‘이익’을 먼저 생각하는 순간을 맞이하게 됩니다. 미션만으로는 돈이 안되거나 누리고 있는 시장 지위로 이제 좀 기성 기업 같이 더 많은 이익액을 챙기고 싶은 생각이 들죠. 고객에게 추천하는 상품에 순수 고객 취향보다는 돈을 많이 낸 상품을 먼저 제안하기도 하고 고객이 필요하다고 생각하는 부분을 들어주지도 않습니다. 돈을 내지 않으면 더 많은 제약을 걸기도 하고 기준이 고객 지향이 아닌 ‘시장의 경쟁자’ 보다 조금만 나으면 되는 수준이 되곤 하죠. 창의적인 생각을 했던 기업이 방어, 수성이라는 말로 미션을 바꾸기도 합니다.

원문: https://bit.ly/342J03E


우리 조직의 변화를 망치는 8가지 실수

얼마전 뉴스에서 맥킨지앤컴퍼니, 베인앤컴퍼니, 보스턴컨설팅그룹 등 컨설팅 업계 빅3를 필두로 기업들의 변화와 혁신에 대한 컨설팅 요청이 크게 늘었다는 소식을 접했습니다. 디지털 트랜스포메이션과 같은 비즈니스 구조의 변화 뿐만 아니라 신사업, 마케팅, M&A에 이르기까지 코로나로 인해 촉발된 새로운 시대에 앞서나가기 위해 각 기업들은 발걸음을 재촉하고 있다는 것입니다.

지금의 흐름을 보면, 어떤 회사가 어떤 그림을 그리더라도 이상하지 않아 보입니다. 오히려 전통적 대기업을 중심으로 예상치 못한 그림들이 쏟아지고 있습니다. 중고시장에 발을 담그는 롯데그룹, 나스닥 자본을 등에 업은 쿠팡에 맞서 네이버와 카카오, 신세계가 연대했으며, 현대차그룹은 보스턴다이나믹스를 인수하여 로보틱스 사업 선두에 올라서고 있습니다. 기존의 논리로는 설명이 안되는 과감한 행보들입니다.

​그런데 말입니다. 이렇게 발빠르게 비즈니스 형태를 바꾸고, 신사업에 도전하며, 새로운 기업을 합병함에 있어서도 간과해서는 안되는 점이 있습니다. 이 모든 새로운 도전의 바탕에는 구성원의 의식과 행동의 변화가 수반되어야 한다는 것입니다. 모든 변화의 성공여부는 도입 당시에는 알 수 없습니다. 도입 이후, 즉 문화적 통합(변화)까지 얼마나 이루어냈느냐에 달려있다는 것을 수많은 케이스들을 통해 우리는 잘 알고 있습니다.

​조직문화의 대가 존 코터(John P. Kotter) 하버드대학 교수는 변화관리에 대한 강한 메시지를 던졌습니다. 바로 변화를 망치는 8가지 실수인데요, 그가 말하는 8가지 실수가 지금 우리의 현실과 얼마나 부합하는지 그리고 어떤 시사점이 있는 함께 알아볼 만 합니다.

실수 1. 자만심을 방치했다

실수 2. 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다

실수 3. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다

실수 4. 비전을 전사적으로 전파하지 못한다

실수 5. 무사안일주의 관리자를 방치해둔다.

실수 6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다.

실수 7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.

실수 8. 새로운 제도를 조직문화로 승화시키지 못한다.

원문: https://bit.ly/3fy5Hlt


[일간 애자일#700](5/20) 업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스 등

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업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스

보통 퍼실리테이션이라고 하면 일상적인 업무회의보다는 사업계획이나 비전 수립 등을 위해 다양하거나 많은 이해관계자들이 모여 토의하는 비 일상적 아이디어 회의(보통 우리가 ‘워크숍’이라고 부르는)를 떠올리기 쉽다.

이러한 워크숍은 주제의 내용과 난이도, 참석자의 다양성, 목표 산출물의 구체성과 수준 등에 따라서 퍼실리테이터에게 요구되는 역량이 매우 까다로울 수 있다. 그렇다고 일상적인 업무회의는 마냥 쉬울까?

퍼실리테이션 업계의 Guru 중 한 사람인 Ingrid Bens1는 퍼실리테이터의 역량 수준에 따라 퍼실리테이터의 성장 모델을 세 단계로 제시한다. 1단계라 할지라도 최소한의 퍼실리테이션 역량을 갖추고 있어야 하는데, 각 단계의 구분은 다음과 같다.

1단계 : 소속 팀에서 익숙한 사람들을 대상으로 익숙한 주제의 회의를 수행할 수 있음

2단계 : 조직 내 다른 팀이나 상위 부서, 조직 밖 지인의 요청 등에 따라 조금 생소한 사람들과 다양한 주제의 워크숍을 수행하게 됨

3단계 : 주제와 참석자에 제한 없이 Professional로서 퍼실리테이션을 수행할 수 있는 Organization Development Facilitator

당신이 Level 3에 있다면 컨설팅 fee를 받고 일하는 직업 퍼실리테이터라는 뜻이다. 단순한 정보 공유 회의도 뻔하지 않게, 참석자들의 호기심을 자극하며 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 만약 당신이 Level 1에 있다면 당장 일상적인 업무회의를 일방적으로 지시받거나 상사의 훈계를 듣는 회의에서 보다 참여적이고 효과적인 회의로 이끌어야 하는 과제를 안고 있을 것이다. 당장 모든 퍼실리테이션 이론과 기법을 섭렵할 수 있는 것은 아니므로, 다음과 같은 프로세스만이라도 적용해 보는 것은 어떨까? 그러다 보면 자연스럽게 어느 날 Level 2에 올라와 있는 자신을 발견하게 될지도 모른다.

원문: https://bit.ly/3bB7iG4


하고 싶은 일을 하면 행복해질 것이라는 착각

이번 이야기는 많은 직장인들이 아침마다 메일링 서비스로 받아 보는 고도원의 아침편지 중 하나로 시작하겠습니다.

세 명의 벽돌공이 부지런히 벽돌을 쌓고 있었다. 어떤 사람이 그 벽돌공에게 물었다. “무엇을 하고 있습니까?”

첫 번째 벽돌공이 이렇게 대답했다. “벽돌을 쌓고 있어요.”

두 번째 벽돌공이 대답했다. “시간당 9달러 30센트짜리 일을 하고 있소.”

세 번째 벽돌공은 이렇게 대답했다. “나요? 나는 지금 세계 최대의 성당을 짓고 있어요.”

이 세 사람의 미래는 과연 어떻게 변해 있을까?

– 데이비드 슈워츠의 『크게 생각할수록 크게 이룬다』 중에서

아무리 거대한 성당도, 만리장성도, 피라밋도 작은 벽돌 하나로 시작됩니다. 크게 생각하는 것이란, 자기가 하는 작은 일에 큰 의미를 부여하는 것입니다. 지금 하는 일이 작고 미미할지라도 나중엔 창대(創大)하리라 믿고 큰 기쁨 속에 벽돌을 쌓아가는 것입니다. 크게 생각할수록 크게 이룰 수 있습니다.

– ‘고도원의 아침편지’에서 인용

‘지금 당신은 어릴 때부터 원하던 직업을 찾아 일을 하고 있습니까? 당신의 열정을 불러일으킬 수 있는 일을 찾지 못했다면, 당신의 직업에 대해 반드시 다시 생각해야 합니다. 직업은 단지 돈벌이만이 아닙니다. 누구나 자신의 일을 천직으로 여길 수 있는 일을 찾아 열정을 다해야 행복해질 수 있습니다.’

이 글을 읽는 여러분들에게 아주 익숙한 이 주장들은 과연 진실일까요? 정말 자신이 하고 싶은 일을 찾아 소명 의식을 갖고 열정을 다해 일하면, 행복해질 수 있다는 말을 믿어야 할까요?

원문: https://bit.ly/2SPgGiM


함께 일하고 싶은 사람들의 특징

아마 인사권자들은 좋은 팀원에 대해 대개 생각이 비슷할 것 같다. 몇 가지를 공유해드릴테니 커리어에서 중요한 결정을 해야 할 때 생각해보시길 바란다.

당구나 골프를 칠 때, 혹은 함께 게임을 할 때 그 사람의 진면목을 알 수 있다는 이야기를 종종 한다. 아마도 게임을 하다 보면 여러 명이 함께 즐거울 수 있도록 얼마나 세세한 ‘배려’를 하는지가 드러난다는 뜻 아닐까 싶다. 모든 게임에서 ‘우리는 함께 즐겁기 위해 모여있다’는 목적성을 기억한다면, 자잘한 이슈들이 생길 때도 상호 배려를 하고 게임의 즐거움을 배가시키기 위해 노력하게 된다.

예컨대 중간에 게임이 중단되어도 짜증을 부리기 이전에 ‘그래도 오늘 재밌었다 그치?’라며 주위의 기분을 먼저 신경 쓸 수도 있는 것이다. 막판 역전을 당해도 ‘짜릿한 게임이었어! 다음번엔 이기고 말 거야’라고 하는 것과 ‘빌어먹을, 더러운 게임 때문에 기분 더럽네’라고 말하는 것의 차이다. 그냥 자기 혼자 즐겁자고 혼자의 흥에 집중하는 사람이 있다.

​전자 같은 사람과 함께라면 수백 판의 게임을 해도, 내가 슬럼프에 빠지거나 내가 컨디션이 좋을 때도, 결과적으로 모두의 ‘즐거움’이 남는다. 후자 같은 사람과 있으면 어찌 됐건 수백 판의 게임을 하기 전에 아마 서로 갈라질 것이다.

그런데 이런 배려심은 하루아침에 만들어지거나 타고나는 것이 아니다. 교육과 경험, 열정과 의지로 만들어지는 것이다. 삶의 목적을 잊지 않으려는 깊은 성숙도에서 드러나는 것이다. 그리고 그 힘은 대단하다. 그걸 확인하기 위해 우리는 어울려 노는 것일지도 모른다. 나 혼자 즐겁기 위한 사람들의 모임이란 한계가 분명하다. 예정된 이별이 있다.

​그런 의미에서 배려심과 팀워크도 하나의 중대한 실력으로 본다. 즉 팀워크가 부족한데 실력은 출중하다, 라는 표현 자체가 모순이라 생각한다. 주니어들한테만 하는 이야기가 아니다. 시니어일수록 이 점이 더 중요하다. 혹은 이러한 이치를 모른 채 시니어 생활을 한다는 것의 한계가 존재한다. 그런 걸 이력과 인상에서 어떻게 확인할 수 있을까

원문: https://bit.ly/3f1YCKS


일이 너무 힘들고 화가 나서 퇴사 충동이 들 때 어떻게 현명한 선택을 할 수 있을까?

일이 너무 힘들고 화가 나서 충동적으로 퇴사하는 상상을 해본 적 있는가? 많은 영화와 드라마에서 이런 퇴사 순간을 극적으로 그리곤 한다. 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에서 주인공이 상사의 말도 안 되는 요구를 수행하다가 결국 퇴사 의사를 남기는 순간 등을 떠올려 보라.

많은 직장인이 퇴사를 실행을 망설이더라도, 한 번쯤은 어떻게 퇴사하는 게 좋은 방법일지 고민해 봤을 거다. 직장 생활에서 무언가가 변화해야 할 필요가 있다는 신호다.

심리학자이자 행정 코치인 시셀리 호르샴-브레스웨이트는 이렇게 말했다. ”퇴사 욕구는 뭔가 잘못됐다는 신호다. 직장에서 불편함과 분노를 느낄 때 뭔가 충족되지 못하고 있다는 뜻이다. 또 바로 원인을 알아채지 못하더라도 뭔가 잘못됐다고 본능적으로 느낄 수 있다.”

일이 너무 힘들 때, 화가 나고 퇴사하는 상상을 하는 게 자연스럽긴 하지만 자주 반복되면 도움이 되지 않는다. ”오히려 실제로 상황에 맞는 유용한 행동을 하는 데 방해가 될 수 있다.” 호르샴-브레스웨이트의 말이다. ”그렇게 퇴사를 상상만 할 때, 더 직장에 갇힌 기분을 느낄 수 있다. 상상 대신 퇴사하고 싶은 진짜 원인이나 문제를 확인하는 게 더 유용하다.”

어떻게 하면 직장에서 분노를 잘 다스리고 현명하게 퇴사 계획을 세울 수 있을지 아래에서 확인해 보자.

  1. 직장에서 화가 나는 이유와 문제를 확인하자
  2. 외부 관점과 새로운 시각을 열어줄 다른 사람과 이야기를 나눠보자
  3. 새로운 직장을 구하는 자리에서 현재 직장에 관한 분노를 쏟아낼 때는 조심하라
  4. 건강이 우선이다. 휴가 및 건강을 돌보는 시간을 갖자
  5. 충동적인 퇴사 후에는 뒷담화가 나올 수 있다. 하지만 정말 필요하다면 퇴사도 좋은 선택이다

″때로는 인생에서 스스로 선택을 해야 한다. 무작정 기다린다고 상황이 나아지지는 않는다.”

원문: https://bit.ly/3yhXsTk


7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

Perhaps you’re thinking of pursuing a career as a Scrum Master. Or perhaps you’ve recently been moved into that role and are wondering if being a Scrum Master is right for you.

There are plenty of good reasons to become a Scrum Master; the job is in demand and pays well. But the most important—perhaps the only—reason to become a Scrum Master is that it’s the right job for your skills, personality, and interests.

After all, I may want to become a K-pop singer because it pays well and is in demand, but there would be more than a few things holding me back from a career topping the pop charts.

Here are seven questions you can ask yourself to see if you’re more suited to a career as a Scrum Master than I am to one as a teen idol.

원문: https://bit.ly/3wh1n0M


[일간 애자일#699](5/18) 일 잘하는 PM/PO의 마인드셋 등

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일 잘하는 PM/PO의 마인드셋

이런 사람 찾는다고 SNS에 올렸다가 욕을 먹었다. 너무 기준이 까다롭다는 건데 정말로 그런 건지 잘 모르겠다. 아래는 내가 찾는 페르소나(Persona)의 모습을 상상해서 어떤 사람일지 적어본 내용이다. 직군은 7~10년 차 Product Manager!

이번 글에서는 왜 이런 사람이 ‘일잘러 PM’이라고 생각하는지 풀어보려고 한다!

[ 목표 및 욕구 ]
내 최고의 역량을 발휘해서 큰 임팩트를 만들어내고 싶다.

개인 맞춤 서비스, 헬스케어 서비스에 관심이 많다.

커뮤니케이션이 활발하고 제대로 되는 스타트업에서 능력을 발휘하고 싶다.

[ 좋아하는 것 ]
일을 많이, 잘하는 것 (일에서 재미를 찾는다)

팀을 이끄는 것 (리드하는 걸 좋아한다)

고객에게 가치를 주는 서비스 만들고, 결과를 보는 것 (성취욕과 집착이 있다.)

[ 특징 ]
8년 차 내외 직장인으로 4~5번째 직장을 찾고 있다.

대형 프로젝트 경험을 가지고 있다. (큰 임팩트를 내보고 싶어서 이직이든 무엇이든 기회를 얻어, 큰 프로젝트를 맡았던 적이 있음)

팀을 리드하는 역할을 오래 했다.

요즘 관심 있거나 좋아하는 브랜드/서비스가 있다. “저 서비스 담당자 머리 좀 썼네”, “저건 좀 잘한 것 같네”

역할/권한 따지지 않고 빨리 문제를 해결해버리는 것에 더 관심이 있다.

같은 얘기도 서로 기분 상하지 않게 이야기하고 근거와 함께 설득한다.

[ 강점 및 역량 ]
IT서비스의 컨셉 및 목적에 맞게 기능/사용자경험 등을 고도화하는 역량

서비스 목표 및 성과 지표 관리, 사업 우선순위 및 일정 관리 등의 매니지먼트 역량

IT서비스(앱/웹 등) 서비스 기획 실무

[ 좋아하는 활동 & 활동 채널 ]
IT업계 근황을 들을 수 있는 채널을 구독하고 있다.

함께 일했던 업계 동료들과 사적인 모임을 즐긴다.

강의나 세미나에 연사로 참여한다. 연사로 오는 업계 사람들과 연결점이 있다. (지인, SNS 등)

원문: https://bit.ly/3onScJj


함께 배우는 조직을 만드는 방법: 성장 세미나

몇 주 전, 259회차를 맞은 브라운백 커피의 성장 세미나는 외부 연사를 초청해 개최되었다. 멤버들 모두 열띤 토론을 벌이고 늦은 밤까지 고민하는 시간이 이어졌다. 첫 창업을 할 때부터 어떻게 다 같이 성장할 것인지에 대한 고민이 가득했다.

새로운 것들이 범람하는 이 시대에서 어떻게 우리 멤버들은 미래를 대비할 것인가? 대부분의 사람이 1권 미만의 책을 연간 읽는 국내 실정을 고려하여 스스로 삶에서 배우는 습관을 장착하도록 도우려면 어떤 스위치를 설계해야하는가?

작은 조직의 내부 성장 문화의 구성은 사실 상당한 기간의 노력이 필요하다. 나 역시 정말 쉽지 않았다. 여러 회사를 운영하며 15년 이상 의식적으로 노력해온 지금은 어디에 있는지, 어디로 가는지 한 번 쯤 정리하는 것도 좋을 것 같아서 그동안 겪었던 다양한 시행착오와 배움을 아래와 같이 공유해본다.

원문: https://bit.ly/2RqfYIz


회사를 성장시키고 싶다면, 리더의 Critical thinking을 키워라

사업을 성장시키고 싶다면, 리더의 역량을 키워야 한다. 그리고 리더의 역량은 비판적 사고에 달려 있다.

사업 규모가 커지면 회사가 풀어야 할 문제의 범위와 복잡성도 함께 커진다. 회사의 성장 잠재력을 완전히 발현시키지 못하는 것은 경영진의 안목과 문제 해결 역량의 부족에서 기인하는 경우가 많다.

“더 많은, 더 좋은 데이터를 볼 줄 안다.”

대부분의 조직은 제한되고 빈약한 데이터로 의사결정을 내린다. 비판적 사고는 좀 더 고품질의 데이터를 모으는 데서 시작한다.

비판적 사고에 능한 경영자는 첫 눈에 비춰지는 현상을 곧이곧대로 받아들이지 않는다. 축약돼서 전달되는 현상에 대해 질문하고 실제 현장에서 일어나는 일을 제대로 이해한 것인지 파고든다.

탁월한 분석력을 지닌 리더는 요약(summary)과 평균(averages)의 한계를 잘 이해하며, 여기에만 의존하지 않고 데이터 출처까지 들어가 가공되지 않은 원 데이터(raw data)를 들여다볼 줄 안다.

“사실(fact)과 추측(inference)을 구분한다.”

경영자들은 종종 사실에 대해 가정을 한다. 그리고 그 가정과 추측을 진짜 사실인양 헷갈려 한다. 사실과 추측이 섞이게 되면 이후의 사고와 의사결정은 불안정해질 수밖에 없다.

사실(fact)이란 다른 누가 보더라도 객관적으로 동일하게 관측될 수 있는 것이다. 그러나 추측(inference)은 가정이나 의견을 포함하며, 사실일 수도 있고 아닐 수도 있다.

예컨대 서울에서 부산까지 자동차로 실제 4시간 50분이 걸렸다면 그건 사실이다. 그러나 지도를 펼쳐 들고 거리를 계산하고, 평균 주행속도를 가정해서 4시간 50분이라고 추정하면 그것은 추측이다. 둘을 혼동해선 안된다.

“제1 원칙(first principles)까지 파고 든다.”

리더는 제1 원칙을 늘 상기해야 한다. 모든 사고와 의사결정의 토대가 되는 기본적인 원칙이라 할 수 있다. 상황이나 맥락이 그때그때 달라져도 변함없이 사실인, 또는 지켜져야 하는 핵심이다.

이런 기본 원칙에 기반을 두어야 새로운 해결책을 찾거나 새로운 옵션을 선정할 때도 확신을 가질 수 있다. 경영 활동에 근거가 되는 제1 원칙을 명확히 하고, 또 다른 제1 원칙들을 조합함으로써 의사결정의 나침반으로 활용해야 한다.

“사고의 모델을 개발한다.”

효과적인 사고를 위해선 모델(model)과 유추(analogy)를 활용하는 게 도움이 된다. 이는 현실을 추상화하고 간소화하여 표현하는 것이다. 이 과정에서 일정 수준에서는 현상의 세세한 부분들을 모두 정확하게 담아내지 못한다. 그러나 직면한 상황을 단순화시킴으로써 신속하게 대안이나 전략을 찾을 수 있다.

예를 들어, 규모의 경제는 생산량과 가격의 관계를 단순화시킨 모델이다. 특정한 경우엔 이 모델이 완벽하게 맞아떨어지지 않을 수 있다. 하지만 경영진이 비용을 유지한 상태에서 생산량을 늘리면 수익성을 높일 수 있다는 통찰력을 담고 있다.

이러한 모델이 힘을 발휘하기 위해선 어떤 이유로 이 모델이 작동하는지, 그리고 어떤 측면에서 이 모델이 한계가 있는지에 대한 이해가 선행되어야 한다. 모델을 통해 재빠르게 상황을 이해하고 전략을 도출할 수 있다. 동시에 현실을 잘못 이해할 수도 있고 모델에 대한 과신에서 비롯한 그릇된 안락감에 빠질 수 있음을 주의해야 한다.

“자신이 지닌 가정에 대해 끊임없이 반문한다.”

경영자와 리더가 가져야 할 가장 중요한 역량을 꼽으라고 한다면, 자신이 지닌 생각을 늘 뒤집어 보고 항상 새롭게 하는 것이다. 검증되거나 반문 되지 않은 가정과 선입견은 빈약한 사고와 나쁜 의사결정으로 이어진다.

비판적 사고의 과정은 누구에게나 적지 않은 시간과 에너지가 소모된다. 하지만 그 이상의 수익을 가져올 수 있는 가치 있는 투자 대상임은 분명하다.

원문: https://bit.ly/3btglJi


직장에서 적을 만들지 않을 수 있을까

회사에서 힘들다는 친구들, 들어보면 9할이 인간 관계 문제입니다. 사람 스트레스 없이 일에만 집중하고 싶은데 지내다보면 꼭 누군가와 사이가 틀어지게 되죠. 그렇게 적이 생기면 여러가지가 방해받아요. 일에 집중하기 어려워지고 감정 소모 때문에 체력도 깎이고요.

리멤버 커뮤니티에 ‘인간 관계’라고만 쳐도 관련 고민이 넘쳐납니다. 대부분 이런 내용입니다.

“자꾸 인간 관계에서 트러블이 생겨 스트레스 받아요. 직장에서 적을 만들지 않는 방법은 없을까요. 효과적인 처세술좀 알려주세요.”

이런 고민들을 보면서 두 가지 생각이 들더군요. 1. 직장에서 적을 만들지 않는 것이 가능한가? 2. 처세술을 배운다고 적이 없어질까(줄어들까)?

원문: https://bit.ly/3fqVqre


근거 없는 일처리에 지친 직장인들을 위한 영상

[11분54초]

원문: https://bit.ly/3ykYoX9