[일간 애자일#691](5/3) 캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미

  1. 피닉스 프로젝트 실패의 뼈아픈 교훈에서 출발

많은 나라의 정부가 추진하는 정보기술 정책에는 유사성이 있다. 기술에 대한 만성적인 과소 투자, 품질 기반 성능 평가시스템보다는 비용 중심적 평가, 사회 변화에 따른 데이터 및 디지털 역할의 확산 요구는 많으나 종종 디지털 리더십이 부족하고, 임기 내 위험 부담을 회피하는 환경을 갖고 있다. 많은 정부에서 정부 CIO 조직을 마련하고 컨트롤타워로의 역할을 추진하려 하고 있지만 CIO의 비전과 목표만으로는 기존의 업무 관행을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

캐나다 정부는 2009년 연방 공무원을 위한 새로운 급여시스템을 완전히 갱신하는 프로젝트 를 야심 차게 시작한다. ‘피닉스 급여 시스템’ 이라 이름 붙여진 이 거대한 프로젝트는 2년 동안 기술 파트너를 찾는데 시간을 보내고 2011년 IBM과 3천만 달러 계약을 맺는다. 그 후에 수많은 잡음과 충돌이 나고, 예산은 한정 없이 늘어나고, 2016년에 1월에 30만 명의 직원 신상정보가 유출이 된다. 그 후 2월에서야 첫 번째 출시가 된다. 품질 문제가 곧 나타나기 시작했고, 2017년 6월 말까지 누적 급여 오류가 5억 달러를 넘게 되었다. 엄청난 실패를 가져다준 프로젝트였다. 프로젝트가 실패한 원인은 다음과 같이 정리된다.

엔드 투 엔드 프로세스 변환에 대한 전반적인 관리가 제대로 이루어지지 않았다.
비즈니스 프로세스, 인력/기술, 조직 문화, 서비스 및 기능, 인사 데이터 및 관련 인사 시스템의 품질 및 적시 제공에 대한 포괄적인 계획이 개발되거나 구현되지 않았다.
정부 전체의 일관성을 위한 공통 비즈니스 프로세스가 충분히 상세한 수준으로 구현되지 않았다.
역할과 책임에 관해 설계, 문서화 또는 전체적인 프레임워크의 일부로 구현되지 않았다.
전반적인 거버넌스 기구는 없었다.
위험에 대해 오픈하는 문화가 없었고, 진실에 대해 말하는 것을 허락하지도 않았다.
충분히 테스트되지 않았다. 테스트 볼륨과 적용 범위는 시간 및 예산 압박으로 인해 최종 단계에서 축소되었다.

이렇게 어마어마한 예산을 들여 추진했던 프로젝트가 완전한 실패로 끝난 뼈아픈 경험을 가진 캐나다 정부가 최근 정보기술 부분에서 꽤 인상적인 변화를 만들고 있다. 소위 소프트웨어 기업에서 활용하고 있는 프로덕트 매니지먼트 관리기법을 사용하고 디자인 씽킹(Design Thinking), 린스타트업(Lean Startup), 애자일(Agile), 데브옵스(DevOps)까지 도입하며 빠르게 변화를 시도하고 있다.

그림 2는 캐나다 정부의 공공 디지털 서비스를 제공하는 캐나다 디지털 서비스(CDS)가 프로덕트 매니지먼트 그룹장을 채용 하는 공고이다. 정부가 사용하는 프로덕트/서비스를 기획하는 프로덕트 매니저를 관리하고, 정부와의 파트너 관계를 유지하면서 요청하는 디지털 서비스에 대한 비전과 솔루션을 제공하는 역할이다. 공고 내용을 살펴보면 실리콘 밸리에서 채용하는 프로덕트 매니지먼트 그룹장의 기준, 경험이나 역할과 다르지 않다. 단지 업무 파트너로서 정부 부서를 상대할 뿐이다.

매우 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 많은 나라의 정부가 디지털 트랜스포메이션을 표방하고 변화를 시도했지만, 실제 프로덕트 매니지먼트를 도입하여 실행하고 있다는 것은 생각보다 훨씬 더 많은 변화를 의미하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 변화는 정부 디지털 서비스의 기준이 ‘프로젝트’에서 ‘프로덕트’로 패러다임이 넘어왔다는 것을 의미한다.

원문:https://bit.ly/3uc5bje


10배 빠르게 업무 성과를 내는 마인드셋

IT 기업을 중심으로 빠르게 사업을 실행을 하는 것이 사업의 중요한 경쟁력이 된다는 것은 이미 공감대가 만들어져 있다. 그리고 서바이벌을 고민해야 하는 스타트업에서는 그 중요성은 더욱더 크게 받아들여진다. 하지만, 빠르게 실행하는 것에 대한 우리가 가진 선입견 때문에 실제로 빠르게 실행하는 조직은 많은 것 같지 않다.

왜 많지 않다고 확신할 수 있냐면, 빠르게 실행하는 것은 실행의 속도의 문제가 아니기 때문이다. 일주일에 100시간 가까이 일하면서 빠르게 성장하는 스타트업을 본 적도 있지만, 그렇게 일하면서도 성장이 더딘 스타트업도 있다. 빠른 실행은 구성원들이 “실행”하는데 시간을 많이 쓴다고 그냥 얻어지는 것은 아니라는 것을 많은 사례로 보아왔다. 하지만 지금도 “우리는 빠르게 실행해야 해”라고 할 때 가장 먼저 얘기가 나오는 것은 근무 시간일 것이다.

시험 준비를 벼락치기하는 예를 들어 보자. 나도 중고등학교, 대학교, 대학원까지 길고 긴 학교 생활에서 벼락 치기를 하지 않았던 시험이 없는 것 같다. 벼락치기의 핵심은 내가 시험을 보기 전에 많은 시간을 투자해서 시험을 준비하는 것에 있지 않다. 시간이 얼마 남지 않은 제약이 생기고 나서야 나는 교과서 100페이지 시험 범위 중에서 어떤 것이 시험에 나올만 한지, 어떤 것은 그렇지 않은 지에 대해 매시간 고민하고 선택 취사해서 공부하게 되었다. 즉, 벼락치기의 핵심은 마감을 앞에 두고 고도의 집중도로 짧은 시간에 많은 일을 하는 것이 아니라, 짧은 시간 내에 내가 꼭 해야 하는 것을 발견(Discovery)해 나가는 것이 핵심이었다.

즉, 빠르게 실행하는 것은 정해진 결과물을 한정된 시간 내에 빠르게 만들어 내는 것이 아니다. 이건 불가능하다 (혹은 계속 그런 방식을 유지할 수 없다). 빠르게 실행한다는 것은 한정된 시간 내에서 만들 수 있는 목표와 가장 가까울 수 있는 결과물로 업무를 한정하고 이를 받아들이는 것이다. 빠른 실행에서 제한 요소는 결과물의 요구 사항이 아니라 시간인 것이다. 시간을 아무리 효과적으로 써도 24시간을 240시간처럼 쓸 수는 없다. 하지만 한정된 시간 때문에 우리가 정말 중요한 것만 보려고 한다면, 만드는데 240시간이 걸릴 만큼 결과물이 결국 어떤 가치를 전달하는 것인가에 더 집중하게 된다. 최종 목표로 생각한 결과물이 사실은 그 가치를 전달하기 위한 도구인 셈이다.

원문:https://bit.ly/3uceuzS


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 3화 일을 만드는 구조

Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지을 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다.

그 다음은 일의 주제(WHAT)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다.

실행(HOW) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있는 것이다.

마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다.

원문:https://bit.ly/338fgSv


우리는 성장을 위해 올바른 노력을 하고 있는가

우리는 선택적 노력을 하지만,
그 선택은 전략적이지 못할 때가 많다

우리는 각자의 방식으로 성장을 위한 노력을 한다.

오래전부터 해왔던 여러 루틴을 꾸준히 가져가기 위해 하는 여러 종류와 힘이 필요한 다양한 노력부터, 어떤 일을 새롭게 시작할 때 하는 사전적 활동도, 새롭게 추진하여 실행한 일들을 잘 마무리 짓는 것도 모두 각자가 가진 방식대로 진행한다. 유지, 반복하는 것이 곧 성장할 수 있다는 믿음 아래, 새롭게 시작하게 되는 모든 일을 다할 수 없어 선택적으로 노력한다. 그것도 일종의 능력의 일종이다.

하지만, 우리는 이를 전략적으로 활용하지 못한다.

무언가를 새롭게 시작하여 이를 추진하는 것에만 초점을 맞추지, 그다음에 이어질 여러 활동들과의 인과 및 상관관계, 내가 현재 하고 있는 새로운 활동과 기존 활동 간의 ‘부딪힘’에 따른 긍정/부정적 효과 등 각종 시너지 등에 대하여 생각하지 않는 경우가 많다. 새로운 활동은 기존의 활동을 대체하거나, 가치를 더하는 쪽으로 해야 하지만, 이러한 관련성을 갖지 못한 경우가 많다. 그저 누군가를 따라 하거나, 좇거나, 막연하게 되고 싶다는 생각으로 하는 시도(try)에 가까운 것이 대부분이다.

예를 들어, 가장 일상적인 ‘독서’도 마찬가지다.

어떤 기준과 목적으로 책을 선택해야 하고, 그걸 어떻게 활용해야만 잘 읽고 활용한다고 볼 수 있고, 단순히 읽는 것에 그치지 않고, 함께 읽거나, 읽고 토의 또는 독후감과 같은 것을 쓰는 것도 마찬가지다. 기왕이면, 자신의 일과 삶에 적극적으로 도움을 줄 수 있는 요소를 갖춘 책을 고르는 것도, 이를 내 일과 삶에 전략적으로 활용하기 위한 읽고 활용하는 방법을 책과 그 주제에 맞도록 사용할 수 있는 것도 역량, 실력일 수 있기 때문이다.

**조금 더 기획적/전략적 요소를 더해보면, 되고자 하는 나를 위한 다양한 활동들이 널려있다. 처음에는 막연하게 누군가를 닮고 싶다는 생각을 갖고 시작할 수 있지만, 변화하는 자신의 모습으로부터 새로운 기획이 나타날 수 있고, 그에 대한 디테일을 부분적 전략과 전술로 검증하고 완성하는 과정에서 나만의 원리와 원칙(Principle & Rule)이 만들어질 수 있다. 물론 이 부분도 자연스럽게 변화한다. 이 과정에서 내가 가진 정체성(Identity)도 그 정체성에 어울리는 생각과 태도 등도 비로소 자연스럽게 나타날 수 있는 것(Routine)이다.

원문:https://bit.ly/3ea7xJO


중고신입 전성시대..멘토링만 바꿔도 탈출 막는다는데..

지금 회사 그냥 다니기 VS 경력 포기하고 ‘쌩’ 신입되기
당신의 선택은?

취업포털 사람인이 올해 성인남녀 3833명을 대상으로 한 설문에 따르면 2명 중 1명은 경력을 포기하고 신입으로 지원한 경험이 있었다. 중고신입으로 지원해도 무리가 없을 저연차 사원들이 직장에 마음을 두지 못하는 것으로 보인다. 기껏 뽑았는데 1-2년 후면 나가버리는 현실 앞에서 조직의 고민도 깊다.

그런데 의외로 답은 가까운 곳에서 찾을 수 있다. 바로 멘토링이다. 대부분 회사는 입사 초 신입사원에게 선배 사원을 멘토로 붙여준다. 멘토가 어떻게 이끌어가느냐에 신입사원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 있다고 한다. DBR 206호에 실린 기사는 심리학자 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론을 활용한 멘토링 기법을 소개한다.

원문:https://bit.ly/3uc5ESw

글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

답글 남기기

아래 항목을 채우거나 오른쪽 아이콘 중 하나를 클릭하여 로그 인 하세요:

WordPress.com 로고

WordPress.com의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Google photo

Google의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Twitter 사진

Twitter의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Facebook 사진

Facebook의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

%s에 연결하는 중