[일간 애자일#695](5/12) 변화에 저항하는 구성원들, 어떻게 이끌어야 할까? 등

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변화에 저항하는 구성원들, 어떻게 이끌어야 할까?

조직은 항상 ‘변화’를 요구받는다. 새로운 제품은 없는지, 색다른 영업 전략을 세울 순 없는지, 혁신적인 마케팅 툴은 없을까 등. 그래야 실적이 나오기 때문이다. 조직 문화도 마찬가지다. 어떻게 일할 것인가, 조직 구성원들이 어떤 관계를 맺도록 할 것인가 등 더 나은 조직을 만들기 위해서도 ‘의도적’인 노력이 필요하다.

하지만 이건 너무 어렵다. 나의 작은 습관 하나 바꾸기도 힘든데 조직 전체의 일 방식을 바꾸는 건 여러 사람의 변화가 필요해서다. 그래서 변화를 이끌어 내기 위한 리더의 스킬이 필요하다. 그 방법을 함께 찾아가 보자.

모든 게 문제인 조직은 없다

리더가 “일하는 방식을 바꾸자”고 할 때 아마 구성원들은 이런 생각을 할 것이다. ‘지금도 일하는 방식이 나쁘지 않은데’라고 말이다.

당연하다. 이 세상에 ‘모든 게 문제인 조직’은 없다. 그래서 조직 문화를 바꾸려 하더라도 현재 갖고 있는 ‘유산’을 적절히 받아들이는 것이 중요하다. 즉, 조직의 ‘강점’을 먼저 파악하는 것이다.

만약 당신이 동료 간 협력이 잘 이뤄지지 않는 문화를 바꾸고 싶다고 가정해 보자. 이 말을 달리 하면 각자의 역할에 너무 충실하다는 얘기일 수 있다.

회의를 하기만 하면 너무 길어지는 상황이 문제라고 생각된다면 이건 각자의 의견을 충분히 설명할 수 있는 문화가 갖춰져 있다는 의미이기도 하다. 오해하지 말자. 나쁜 현상을 무시하고 좋게만 생각해야 한다는 뜻은 아니다. 어떤 상황이 문제라고 하더라도 그에 따른 ‘긍정적 현상’도 있을 수 있다는 생각의 전환이 필요하다는 뜻이다.

조직 문화를 변화시키려고 할 때 긍정적 관점을 보는 게 중요한 이유는 간단하다. 그래야 변화 주체인 구성원들의 마음이 열리기 때문이다. 변화는 누구에게나 힘들다. 이를 조금이라도 줄이려면 현재에 대한 ‘인정’이 우선적으로 필요하다.

​‘지금도 잘하고 있다’, ‘현재의 모습도 괜찮다’는 것을 의도적으로 밝혀야 한다. 어떻게 거짓말을 하느냐고 반문할 수도 있다. 믿지 않는 것에 대해 억지로 인정하라는 의미는 아니다. 어떤 관점에서 보느냐에 따라 ‘괜찮은 모습’도 있을 수 있다는 뜻이다. 비록 그게 ‘최선’은 아닐지라도 말이다.

​원문: https://bit.ly/3fe1iUz


회의 시간도, 커피 한 잔도 ‘적절한’ 타이밍이 있다

회의 효과성을 높이려면 타이밍을 고려해야 한다

여러분은 회사 중역으로 사내 중요한 의사결정을 다루는 분기 임원 회의에 참석해야 합니다. 회의에선 각 사업부별 실적 발표와 더불어 향후 회사의 매출액, 영업이익, 당기순이익 등 다음 분기 실적에 대한 예상과 신규사업 진출 및 사업환경에 관한 내용을 다룰 예정입니다. 그 어떤 회의보다 중요한 만큼 여러분은 만반의 준비를 다 하고 마음을 단단히 먹고 회의에 참석하려 합니다.

이때 여러분은 언제 회의가 열리는 것이 여러분의 역량을 최대한 발휘하면서 여러분의 의견을 참석자들에게 설득하고 전반적인 회의 성과를 높이는 데 도움이 된다고 생각하십니까?

뉴욕대학교 스턴 비즈니스 스쿨의 바루크 레브 교수를 비롯한 3명의 연구진들은 2001년부터 2007년까지 7년간 미국 내 상장된 2,113개 회사의 26,585건의 회의를 분석했습니다. 이들이 분석한 회의는 ‘컨퍼런스 콜’이라 불리는 사내 중역들뿐만 아니라 투자자, 경제 관련 기자, 애널리스트들이 함께 참여하는 회의였습니다.

그런데 분석 결과 가장 흥미로운 점은, 언제 회의가 열렸는가에 따라 회사 주가의 향방까지 달라졌다는 사실이었습니다. 회의가 다른 일정보다 앞서 가장 먼저 열릴 때 매우 활기차고 긍정적인 분위기가 조성되었던 반면, 회의를 여는 시간이 늦어질수록 참석자들의 말투는 부정적으로 변하고 결단력도 부족해졌습니다.

점심시간 이후에 다소 회복되긴 했으나 오후에 접어들수록 부정적인 상황은 급히 심화되었습니다. 늦은 오후에 회의를 개최한 회사의 회의 내용을 분석해 보니 아침에 회의를 개최한 회사에 비해 확실히 더 부정적이며 비판적인 어조도 많았으며 심지어 시비조의 말도 쉽게 관찰되었습니다.

상대를 설득해야 하는 CEO나 임원들도 오후 시간이 될수록 답변은 더 어정쩡했으며 설명하는 어휘도 적절치 못했고 태도의 확신은 더 떨어져 보였습니다. 가장 놀라운 결과는 늦은 오후에 컨퍼런스 콜을 한 회사의 주가는 오전 컨퍼런스 콜 회사에 비해 15거래일 동안 더 떨어졌으며, 50 거래일이 지나서도 원상태로 회복하지 못했다는 사실이었습니다.

원문: https://bit.ly/3vQDflw


스크럼에 ‘디자인 사고’ 접목하기 A to Z

애자일 개발 팀에는 여러 개발자, QA 자동화 엔지니어, 사이트 신뢰성 엔지니어가 참여하기 마련이다. 이들에게 업무를 전달하는 출발점은 사용자 스토리를 정의하고, 사용자 스토리가 스프린트 내에서 완수되도록 하는 것이다.

때때로 사용자 스토리는 데이터 통합 구성, 마이크로서비스 API 코딩, 기술 부채 해결, 애플리케이션 성능 개선 같은 ‘백엔드’ 측면의 구현을 요구한다. 그러나 이는 여전히 사용자 스토리이다. 구현이 비즈니스 가치를 제공하기 때문이다. 단 제품 소유자는 기술적인 기준으로 타깃 사용자의 경험을 규정할 수 있다.

기능이나 사용자 스토리가 디자인이 필요한 ‘프론트엔드’ 구현을 요구하는 경우가 있다. 이 때 애자일 팀은 디자인 사고, 와이어프레이밍, 사용자 경험, 디자인 스펙을 요건에 반영할 시기와 방법을 결정해야 한다.

애자일 팀이 사용자 경험과 디자인 스펙을 규정하는 방법, 시기에 대한 ‘답’은 하나가 아니다. 이를 감안하는 것이 애플리케이션과 워크플로우, 모바일 앱의 성공에 아주 중요하다. 궁극적으로 고객 만족과 이용 편의성을 보장하는 것이 비즈니스 결과에 큰 영향을 주기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3bgvQ6X


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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