[일간 애자일#696](5/13) 사수 없이 성장할 수 있는 회사 만들기 등

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사수 없이 성장할 수 있는 회사 만들기

스타트업에 다니는 사람들은 대부분 성장 욕구가 넘친다. 그저 그런 회사에 들어가느니 더 주도적으로 일할 수 있는 스타트업에 다니기를 선택한 사람들이다. 그래서 개인이 성장할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 경영진의 중요한 역할 중 하나다.

그러나 스타트업은 대기업처럼 몇 주간 연수를 보내 주거나, 사내 교육을 제대로 하기 힘든 형편이 많다. 애초에 사내 교육 부서도 대개 없다. 무언가를 가르쳐주기도 어려운 게, 스타트업에서 하는 업무들 자체가 최신 기술이나 트렌드인 경우가 많아서 마땅히 배울 곳도 없다. 기술 발전의 최전방에 있는 스타트업에서는 실무자들이 인터넷에 공유하는 블로그가 거의 유일한 교과서처럼 여겨지기도 한다.

그래서 스타트업의 성장 환경은 달라야 한다. 회사가 보모처럼 하나하나 알려주고, 다 정리해주고, 교육해주는 건 불가능한 일이다. 대신 스스로 성장할 수 있는 구조와 환경을 만들어야 한다.

요약하자면 이렇다.

(일 단위) 회고 다이어리 : 모든 사람이 각자 매일 업무 일지와 회고 적기
(주 단위) 원온원 미팅 : 2주 단위로 리드(팀장)와 원온원 미팅하기
(월 단위) 월간 회고 : 팀 단위로 함께 모여 매달 회고하기
(분기 단위) 피어 피드백 : 업무 접점이 있는 동료에 대해서 피어 피드백 적고 공유하기
(반기 단위) 리드 피드백 : 각자 위 근거들과 반기의 자기 업무를 정리하여 리드와 같이 회고하기

원문: https://bit.ly/3tLavsO


좋은 전략 나쁜 전략 – 리더들은 왜 나쁜 전략을 남발할까?

전략이란 단어처럼 여기저기 남발되는 단어도 또 없을 것이다. 가격 전략, 전략적 목표, 마케팅 전략, 미래 전략 등등. 하다 못해 이러한 표현도 자주 하지 않나? “그건 전략적이지 못한 선택이다” 전략이란 단어가 너무나도 많이 남용되기 때문에 ‘전략적으로’라는 표현을 ‘알아서 잘’이라고 바꿔서 말해도 될 정도다. 그런데 이렇게 남용되는 전략이 대체 무엇인가에 대해 물으면 명확한 답이 나오질 않는다.

​일찍이 손자병법에서는 명확한 목표를 정하고 그로 얻게 될 이득을 판단한 후, 모든 역량을 투입하여 나의 강한 부분으로 상대의 약한 부분을 공략하고 손실을 최소화 하라는 길을 제시한 바 있다. 이게 전략이다. 이 때문에 전략은 언제나 경쟁의 존재를 바탕에 두고 있고 경쟁에서 우위를 차지하고 공략해 나가는 방법과 행동을 포괄한다.

​전략은 나의 강점으로 경쟁자의 약점을 공략하는 것이 핵심으로 나의 강점이 브랜드라면 브랜드를, 자본이라면 자본을 적극 활용하여 경쟁자를 상대하는 것이다. 다만 모든 분야에서 다 경쟁자보다 강한 개체는 존재하지 않기에 강점과 약점을 어떻게 파악하고 얼마나 역량을 집중시키느냐에 따라 작은 체급이 큰 체급을 이기는 상황이 자주 연출된다. 이를 표면적으로만 아는 사람들이 마치 마법적인 비법처럼 여기는 것이다.

​리처드 럼멜트가 쓴 [좋은 전략, 나쁜 전략]은 이와 같은 전략에 대해 다루고 있다. 럼멜트는 좋은 전략은 수립을 하기만 해도 자동적으로 무엇을 해야할지에 대한 행동이 명확해지기에 그에 맞춰 역량을 집중 투입하면 된다고 이야기 한다. 반대로 나쁜 전략은 뭘 해야 될지 모르기 때문에 행동으로 연결되기 어렵고 역량 또한 분산되어 제대로 결과를 내기가 어렵다 한다. 그리고 바로 이 나쁜 전략의 설정이 실패로 이어지기에 이 둘을 명확히 구분할 필요가 있다 이야기한다.

​그럼 나쁜 전략이란 대체 무엇일까? 럼멜트는 나쁜 전략에는 4가지 속성이 있다고 이야기한다. 1) 미사여구, 2) 문제 회피, 3) 목표와 전략의 혼동, 4) 잘못된 전략목표 가 바로 그것이다.

​원문: https://bit.ly/33Gnkdj


요즘 전문가에게 볼 수 있는 5가지

우리 모두는 전문가다. 단지 각자의 업계, 위치, 경험, 실력, 철학 등에 따라 서로 다르거나 누군가의 시선에서 높낮이가 구분되는 것뿐이다. 따라서, 모두가 충분히 ‘인정받을 만한 전문성을 가질 가능성’을 제각각 지니고 있다. 이때 개인별 차이는 지향 방향에 따라 일부는 자신의 전문성을 기반의 ‘달인’의 길로, 또 누군가는 자신의 위치를 높여가며 더 크고 무거운 책임을 맡고 입증하며 성장해간다. 단지, 그 모습들 속에 공통적으로 갖추어야 하는 속성이 있을 뿐이다.

전문성은 ‘실현 가능성’을 말한다

전문성은 하루아침에 만들어지지 않는다.

(1) 수많은 경험과 이를 위한 (2) 노력, 그리고 (3) 실질적인 어떤 결과를 만들려는 의지와 (4) 치밀한 기획까지, 해당 분야와 관련한 다양한 요소와 부분을 포함한다. 게다가 이 모든 것을 혼자 만들 수 없으니, (5) 주변의 도움도 함께 얻어야 한다. 왜냐하면, 혼자만의 전문성 또는 한쪽으로 치우치거나 집중된 전문성은 ‘실현 가능성’에 대한 주변의 인정을 얻기 어려워 상대적으로 저평가를 당할 수밖에 없기 때문이다.

그러다 보니, 주변의 여러 검증 아닌 검증을 당한다.

<1> 무엇을 얼마나 할 수 있는가

우선은 미래를 기준으로 ‘실현 가능성’을 묻는다. 전문가에게 문제 해결에 대한 의뢰를 맡기거나, 요청할 경우에 ‘그가 가진 전문성 검증’을 위한 필터링을 거치기 마련이다. 과거에는 학력과 이력 등으로 충분히 검증된다고 했지만, 지금은 참고사항일 뿐이다. 그 보다는 그가 가진 실질적이고, 구체적인 경험을 중요시한다.

<2> 무엇을 얼마나 해왔고, 앞으로 무엇을 할 생각인가

과거의 경험을 통해 그의 실력에 대해 가늠해왔다면, 이제는 ‘미래를 어떻게 준비 및 대비하고 있는지’에 대한 생각을 묻는 것이다. 이는 스스로에 대해 얼마나 전략적이고 치밀하게 커리어(비즈니스)를 준비하고 있는지에 대한 것이기도 하고, 현재의 전문성을 어떤 상태로 발전시키고 싶은지에 대한 질문이기도 하다.

<3> 조직과 시장(고객 및 업계)의 기대를 얼마나 충족시킬 수 있는가

한 전문가의 미래를 향하는 행보는 소속된 조직과 시장(업계)으로부터 벗어날 수 없다. 따라서, 과거로 부터 현재까지 그리고 앞으로의 예상 가능한 움직임이 무엇이고, 관계된 조직과 시장에 어떤 영향을 주며, 동시에 그들의 기대를 얼마나 충족시킬 수 있을지를 살펴보는 것이다.

결국, 모든 것을 ‘혼자서 다 할 수 없기 때문에’, 여러 전문가들의 결합과 그들을 한 곳으로 규합하여 적합한 결과를 만드는 것까지 생각할 수 있어야 한다. 이는 ‘비즈니스 또는 경영 전문가’가 별도로 있어야 한다는 것을 의미한다. 이는 각자가 가진 책임과 역할이 다를 뿐, 누가 더 뛰어난지를 견주는 것이 아니다.

원문: https://bit.ly/2SEsVi1


조직을 움직이는 강력한 힘, 조직 규범

어떻게 하면 조직이 잘 작동할 수 있을까 하는 주제는 조직을 관리하고 경영하는 모든 사람의 고민이 아닐까 싶습니다. 조직을 움직이게 하는 요소들은 회사의 규정이나 규칙, 일의 프로세스, 커뮤니케이션 방식, 리더십, 문화 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 조직 구성원들의 공통된 인식을 바탕으로 사람들의 행동이나 사회적 상호작용 등 회사에서의 대부분을 가이드하고 묶어주며, 유도하여 이끌어가는 가장 강력하고 근본적인 것을 ‘규범’으로 설명할 수 있습니다.

조직에서 규범이란

규범이란 ‘마땅히 따르고 지켜야 할 본보기나 법식, 제도’를 말하거나, ‘대부분의 사람들이 동의하고 따르는 정형적이고 통상적인 기준 또는 행동 방식’ 등을 의미합니다. 조직에서의 규범은 조직에서 구성원들이 행동하고 소통하고 상호작용하는 기본 방식(Ground Rules)이 됩니다. 조직 내에서 규범은 때로 공식화되어 필수적으로 따라야 하는 방식으로, 때로는 암묵적으로 구성원들 사이에서 공유된 하나의 사회적 행동 기준으로 작용합니다. 따라서 한 조직의 업무적, 사회적 규범을 파악하고 체득하는 과정이 온보딩이고 조직 사회화 과정이라고 할 수 있겠죠. 또한 조직 규범을 잘 이해하지 못하거나 일체화하기 어려운 경우, 조직에서의 적응이 힘들고 일과 팀에 몰입이 어려울 수밖에 없게 됩니다.

원문: https://bit.ly/3hkyeNW


왜 우리의 아이디어는 활용되지 못했을까?

우리는 평소에 멋진 영감이 떠오르면 이를 자신만의 메모장에 적어둡니다. 책을 읽거나, 강의를 듣거나, 인터넷 기사를 보다가 문득 든 생각일 수도 있고, 혹은 그냥 걷거나 샤워하다가 순간순간에 떠오른 번뜩이는 아이디어일 수도 있습니다. 그럴 때면 어떻게 그 생각들을 잡아둘 수 있을까 고민합니다. 어떤 사람은 상시 포스트잇이나 작은 메모장을 들고 다니기도 하고, 어떤 사람은 Evernote, Google Keep 등과 같은 디지털 도구를 활용하여 아이디어를 빠르게 적어둡니다. 여의치 않은 경우에는 녹음기를 켜서 내 생각을 목소리로 담을 수도 있습니다. 어찌 되었든 아이디어를 어딘가에 보관해 두는 것은 더는 그리 어려운 일은 아닙니다.

그러나 막상 이렇게 어딘가에 적어둔 아이디어들은 생각처럼 잘 활용되지는 않는 것 같습니다. 아날로그 혹은 디지털 메모장에 이미 수많은 기록들이 있지만, 내가 왜 이렇게 열심히 기록해두었나 싶을 정도입니다. 누군가는 이를 기록의 배신이라고까지 표현하기도 합니다. 우리는 그토록 열심히 쌓아둔 아이디어 노트들을 왜 적재적소에 활용하지 못하는 걸까요? 오늘은 그 이유에 대해 몇 가지 정리해볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3w2GfuW


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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