[일간 애자일#699](5/18) 일 잘하는 PM/PO의 마인드셋 등

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일 잘하는 PM/PO의 마인드셋

이런 사람 찾는다고 SNS에 올렸다가 욕을 먹었다. 너무 기준이 까다롭다는 건데 정말로 그런 건지 잘 모르겠다. 아래는 내가 찾는 페르소나(Persona)의 모습을 상상해서 어떤 사람일지 적어본 내용이다. 직군은 7~10년 차 Product Manager!

이번 글에서는 왜 이런 사람이 ‘일잘러 PM’이라고 생각하는지 풀어보려고 한다!

[ 목표 및 욕구 ]
내 최고의 역량을 발휘해서 큰 임팩트를 만들어내고 싶다.

개인 맞춤 서비스, 헬스케어 서비스에 관심이 많다.

커뮤니케이션이 활발하고 제대로 되는 스타트업에서 능력을 발휘하고 싶다.

[ 좋아하는 것 ]
일을 많이, 잘하는 것 (일에서 재미를 찾는다)

팀을 이끄는 것 (리드하는 걸 좋아한다)

고객에게 가치를 주는 서비스 만들고, 결과를 보는 것 (성취욕과 집착이 있다.)

[ 특징 ]
8년 차 내외 직장인으로 4~5번째 직장을 찾고 있다.

대형 프로젝트 경험을 가지고 있다. (큰 임팩트를 내보고 싶어서 이직이든 무엇이든 기회를 얻어, 큰 프로젝트를 맡았던 적이 있음)

팀을 리드하는 역할을 오래 했다.

요즘 관심 있거나 좋아하는 브랜드/서비스가 있다. “저 서비스 담당자 머리 좀 썼네”, “저건 좀 잘한 것 같네”

역할/권한 따지지 않고 빨리 문제를 해결해버리는 것에 더 관심이 있다.

같은 얘기도 서로 기분 상하지 않게 이야기하고 근거와 함께 설득한다.

[ 강점 및 역량 ]
IT서비스의 컨셉 및 목적에 맞게 기능/사용자경험 등을 고도화하는 역량

서비스 목표 및 성과 지표 관리, 사업 우선순위 및 일정 관리 등의 매니지먼트 역량

IT서비스(앱/웹 등) 서비스 기획 실무

[ 좋아하는 활동 & 활동 채널 ]
IT업계 근황을 들을 수 있는 채널을 구독하고 있다.

함께 일했던 업계 동료들과 사적인 모임을 즐긴다.

강의나 세미나에 연사로 참여한다. 연사로 오는 업계 사람들과 연결점이 있다. (지인, SNS 등)

원문: https://bit.ly/3onScJj


함께 배우는 조직을 만드는 방법: 성장 세미나

몇 주 전, 259회차를 맞은 브라운백 커피의 성장 세미나는 외부 연사를 초청해 개최되었다. 멤버들 모두 열띤 토론을 벌이고 늦은 밤까지 고민하는 시간이 이어졌다. 첫 창업을 할 때부터 어떻게 다 같이 성장할 것인지에 대한 고민이 가득했다.

새로운 것들이 범람하는 이 시대에서 어떻게 우리 멤버들은 미래를 대비할 것인가? 대부분의 사람이 1권 미만의 책을 연간 읽는 국내 실정을 고려하여 스스로 삶에서 배우는 습관을 장착하도록 도우려면 어떤 스위치를 설계해야하는가?

작은 조직의 내부 성장 문화의 구성은 사실 상당한 기간의 노력이 필요하다. 나 역시 정말 쉽지 않았다. 여러 회사를 운영하며 15년 이상 의식적으로 노력해온 지금은 어디에 있는지, 어디로 가는지 한 번 쯤 정리하는 것도 좋을 것 같아서 그동안 겪었던 다양한 시행착오와 배움을 아래와 같이 공유해본다.

원문: https://bit.ly/2RqfYIz


회사를 성장시키고 싶다면, 리더의 Critical thinking을 키워라

사업을 성장시키고 싶다면, 리더의 역량을 키워야 한다. 그리고 리더의 역량은 비판적 사고에 달려 있다.

사업 규모가 커지면 회사가 풀어야 할 문제의 범위와 복잡성도 함께 커진다. 회사의 성장 잠재력을 완전히 발현시키지 못하는 것은 경영진의 안목과 문제 해결 역량의 부족에서 기인하는 경우가 많다.

“더 많은, 더 좋은 데이터를 볼 줄 안다.”

대부분의 조직은 제한되고 빈약한 데이터로 의사결정을 내린다. 비판적 사고는 좀 더 고품질의 데이터를 모으는 데서 시작한다.

비판적 사고에 능한 경영자는 첫 눈에 비춰지는 현상을 곧이곧대로 받아들이지 않는다. 축약돼서 전달되는 현상에 대해 질문하고 실제 현장에서 일어나는 일을 제대로 이해한 것인지 파고든다.

탁월한 분석력을 지닌 리더는 요약(summary)과 평균(averages)의 한계를 잘 이해하며, 여기에만 의존하지 않고 데이터 출처까지 들어가 가공되지 않은 원 데이터(raw data)를 들여다볼 줄 안다.

“사실(fact)과 추측(inference)을 구분한다.”

경영자들은 종종 사실에 대해 가정을 한다. 그리고 그 가정과 추측을 진짜 사실인양 헷갈려 한다. 사실과 추측이 섞이게 되면 이후의 사고와 의사결정은 불안정해질 수밖에 없다.

사실(fact)이란 다른 누가 보더라도 객관적으로 동일하게 관측될 수 있는 것이다. 그러나 추측(inference)은 가정이나 의견을 포함하며, 사실일 수도 있고 아닐 수도 있다.

예컨대 서울에서 부산까지 자동차로 실제 4시간 50분이 걸렸다면 그건 사실이다. 그러나 지도를 펼쳐 들고 거리를 계산하고, 평균 주행속도를 가정해서 4시간 50분이라고 추정하면 그것은 추측이다. 둘을 혼동해선 안된다.

“제1 원칙(first principles)까지 파고 든다.”

리더는 제1 원칙을 늘 상기해야 한다. 모든 사고와 의사결정의 토대가 되는 기본적인 원칙이라 할 수 있다. 상황이나 맥락이 그때그때 달라져도 변함없이 사실인, 또는 지켜져야 하는 핵심이다.

이런 기본 원칙에 기반을 두어야 새로운 해결책을 찾거나 새로운 옵션을 선정할 때도 확신을 가질 수 있다. 경영 활동에 근거가 되는 제1 원칙을 명확히 하고, 또 다른 제1 원칙들을 조합함으로써 의사결정의 나침반으로 활용해야 한다.

“사고의 모델을 개발한다.”

효과적인 사고를 위해선 모델(model)과 유추(analogy)를 활용하는 게 도움이 된다. 이는 현실을 추상화하고 간소화하여 표현하는 것이다. 이 과정에서 일정 수준에서는 현상의 세세한 부분들을 모두 정확하게 담아내지 못한다. 그러나 직면한 상황을 단순화시킴으로써 신속하게 대안이나 전략을 찾을 수 있다.

예를 들어, 규모의 경제는 생산량과 가격의 관계를 단순화시킨 모델이다. 특정한 경우엔 이 모델이 완벽하게 맞아떨어지지 않을 수 있다. 하지만 경영진이 비용을 유지한 상태에서 생산량을 늘리면 수익성을 높일 수 있다는 통찰력을 담고 있다.

이러한 모델이 힘을 발휘하기 위해선 어떤 이유로 이 모델이 작동하는지, 그리고 어떤 측면에서 이 모델이 한계가 있는지에 대한 이해가 선행되어야 한다. 모델을 통해 재빠르게 상황을 이해하고 전략을 도출할 수 있다. 동시에 현실을 잘못 이해할 수도 있고 모델에 대한 과신에서 비롯한 그릇된 안락감에 빠질 수 있음을 주의해야 한다.

“자신이 지닌 가정에 대해 끊임없이 반문한다.”

경영자와 리더가 가져야 할 가장 중요한 역량을 꼽으라고 한다면, 자신이 지닌 생각을 늘 뒤집어 보고 항상 새롭게 하는 것이다. 검증되거나 반문 되지 않은 가정과 선입견은 빈약한 사고와 나쁜 의사결정으로 이어진다.

비판적 사고의 과정은 누구에게나 적지 않은 시간과 에너지가 소모된다. 하지만 그 이상의 수익을 가져올 수 있는 가치 있는 투자 대상임은 분명하다.

원문: https://bit.ly/3btglJi


직장에서 적을 만들지 않을 수 있을까

회사에서 힘들다는 친구들, 들어보면 9할이 인간 관계 문제입니다. 사람 스트레스 없이 일에만 집중하고 싶은데 지내다보면 꼭 누군가와 사이가 틀어지게 되죠. 그렇게 적이 생기면 여러가지가 방해받아요. 일에 집중하기 어려워지고 감정 소모 때문에 체력도 깎이고요.

리멤버 커뮤니티에 ‘인간 관계’라고만 쳐도 관련 고민이 넘쳐납니다. 대부분 이런 내용입니다.

“자꾸 인간 관계에서 트러블이 생겨 스트레스 받아요. 직장에서 적을 만들지 않는 방법은 없을까요. 효과적인 처세술좀 알려주세요.”

이런 고민들을 보면서 두 가지 생각이 들더군요. 1. 직장에서 적을 만들지 않는 것이 가능한가? 2. 처세술을 배운다고 적이 없어질까(줄어들까)?

원문: https://bit.ly/3fqVqre


근거 없는 일처리에 지친 직장인들을 위한 영상

[11분54초]

원문: https://bit.ly/3ykYoX9

글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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