[일간 애자일#705](6/3) 좋은 대화의 핵심, ‘들어주기’ 등

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좋은 대화의 핵심, ‘들어주기’

좋은 대화의 방법이란 사실 들어주기의 방법이라 믿고 있다. 좋은 대화가 들어주기와 말하기로 이루어진다면, 대략 80% 정도는 들어주기의 지분이 아닐까 싶다. 내가 얼마나 좋은 말을 해줄지는 대화에서 크게 중요하지 않다. 그보다 얼마나 상대의 말을 잘 들어줄 것인가가 중요하다. 좋은 대화의 경험이라는 것도, 대개는 상대로부터 얼마나 대단한 말을 들었느냐보다도 자기 스스로 얼마나 진솔한 이야기를 풀어 놓았느냐에 따라 좌우되지 않나 싶다.

그런데 이 ‘들어주기’라는 것이 무조건 상대가 말만 하고, 나는 가만히 앉아만 있는 건 아닌 듯하다. 그보다 어떤 적극적인 제스처가 매우 중요하다는 생각이 든다. 그래서 대략 ‘들어주기’란 공감, 질문, 침묵 정도로 이루어져 있지 않나 싶다.

세상에는 분명 잘 들어주는 사람이 있다. 잘 들어준다는 것은 가만히 잘 참고 앉아 있는 게 아니라 상대로부터 진솔한 이야기, 진심, 상대가 정말 하고 싶은 어떤 말들을 이끌어낸다는 뜻인 것이다. 그리고 보통 그런 들어주기에 익숙한 사람은, 들어주는 일 자체를 즐기기도 한다.

공감은 그냥 ‘맞아, 그래’만 반복하는 것보다도, 상대의 심정을 보다 정확하게 이해하는 일과 관련되어 있다. 대개 사람들은 말을 하면서도 자신의 진짜 심정이 무엇인지 잘 알지 못한다. 자신이 분노하는지, 슬픈지, 아픈지, 기쁜지, 즐거운지 미리 다 알고 이야기하는 경우는 잘 없다. 그럴 때 상대의 마음이랄 것을 잘 들여다보고 ‘그래서 참 슬펐겠구나’ ‘되게 화가 났겠다’ ‘정말 기뻤겠다’라고 적극적으로 파악해서 상대의 감정을 지적해주면, 상대는 비로소 자신의 마음을 알게 되고 공감받았다고 느끼곤 한다.

들어주고 공감해주는 일이란 사실 상대가 스스로의 감정을 발견하도록 도와주는 일이다. 질문은 상대가 가지고 있는 방어기제를 무너뜨리면서 상대가 말하게 한다. 대개 우리는 ‘내가 이런 이야기를 하면 안 된다’ ‘누구도 나의 이런 이야기를 궁금해하지 않는다’ ‘내가 말해봐야 지루하기만 하고 타박만 받을 것이다’라고 생각하는 지점들이 있다. 그래서 어느 정도 말을 하다가도, 그만두고 멈추기 마련이다.

들어주고 이야기를 이끌어내는 일이란, 그렇게 상대가 멈춘 지점을 알아채고 그에 관해 물어보는 것이다. 그저 몇 가지 질문을 잘하는 것만으로도 많은 사람들은 마음을 열고 자기 이야기를 진솔하게 전달한다. 물론 나의 질문이 무례가 될 위험도 감수해야 할 것이다. 그러나 상대의 마음에 닿기 위한 몇 가지 질문은 위험을 감수할 가치가 있다. 많은 경우 사람들은 무례에 대한 사과만으로 그를 용서하고, 다시 사랑한다.

원문: https://bit.ly/3fKnAiv


개발자에게는 어떤 능력이 필요한가?. 문제 해결 능력이란 무엇인가?

예전부터 느꼈던 점이지만 채용 단계에서 개발자에게 필요하다고 느끼는 역량과, 개발자 본인이 필요하다고 느끼는 역량은 차이가 있다고 생각한다. 내 글이 당연히 정답이라고 생각하기에는 어려울 수 있겠고, 내 주관이 포함되어 있는 사실은 반드시 알아주었으면 한다.

문제 해결 능력

많은 사람들이 문제 해결 능력을 알고리즘과 동일한 의미로 생각하는 경향이 있다. 하지만 문제 해결 능력은 알고리즘과 동일한 의미라 보기 어려우며, 문제 해결 능력에 알고리즘에 대한 이해도를 포함할 수는 있으나 알고리즘이 문제 해결 능력의 전부라고 볼 수는 없다.
먼저 문제 해결 능력에서 첫째로 중요한 건 명확한 요구사항 분석을 통해 문제 도출 해내기이다. 어떤 기능이나 서비스에 대한 요구사항이 생겼을 때, 대부분의 경우에는 그 기능이나 서비스가 왜 필요한가에 초점이 맞춰져 있고 이 문제를 내가 어떻게 해결해야하는가는 개발자의 역량이기 때문이다.

그래서 나는 문제가 무엇이었으며, 왜 이 문제를 해결하려고 하였는가? 이 문제는 어떻게 해결할 수 있는가에 집중하는 사람을 더 개발자로서 높게 평가한다. 개발에는 특히 완전히 정해진 정답이라는 게 없기 때문에 더욱 이 능력은 중요하다.

또한 시점에 따라서도, 개발팀의 구성에 따라서도, 현재 내 상태에 따라서도 다르고, 그런 사실에 대해서는 면접관이 인지하고 있는 경우가 더 많기 때문에 오히려 최대한 솔직하게 본인이 알고 있는 사실을 가감없이 이야기하는 게 중요하다.

문제를 명확하게 인지하고 난 후에는 문제에 어떻게 접근하는 지가 중요하다. 내가 지금 해결할 수 있는 문제인 지, 해결하지 못한다면 어떤 식으로 접근하는 게 좋을 지, 해결할 수 있다면 어떤 식으로 접근하는 게 좋을 지, 현재 상황에서 가장 좋은 선택지는 무엇인 지에 대해서 결정할 수 있어야 한다.

개인적으로 좋아하는 책 중 하나인 리팩토링에서는 ‘코드를 고쳐 쓰는 것보다 다시 구현하는 게 더 빠르다면 다시 구현하는 게 더 나은 선택일 수 있다’ 라는 표현이 있다. 그 말대로 다른 사람들이 이야기하는 좋은 방식과 현재 내 상황에서 좋은 방식 사이에는 차이가 있을 수밖에 없다.

원문: https://bit.ly/3uF1nGz


리더 리스크에 적극 대응하라

리더이건 직원이건 스스로의 모습에 대하여 내성하고 보다 좋은 모습으로 발전하고 성장하고자 노력하는 경향을 보입니다.

하지만 일부 리더들의 경우 혹은 직원과는 다른 리더라는 직급에 있는 분들에게서 나타나는 몇 가지 이유들로 인하여 명백한 이슈나 사건들이 발생하더라도 리더들은 쉽게 변화하지 않습니다.

첫 번째, 리더들은 성과중심적이며 과제 중심적인 경향을 보이는 경우가 많습니다.

그런데 직장 내 괴롭힘이라는 이슈는 정서적이고 관계적 문제인 경우가 많습니다.
따라서 이와 같은 정서적이고 관계적인 문제들에 대해서 중요하게 생각하지 않거나 혹은 심한 경우에는 아예 이해나 납득을 하지 못하는 경우들이 많습니다.

때로는 머리로는 납득을 한다고 하더라도 결국에는 ‘그래도 성과는 내야 하는 것이잖아요! 성과를 저해하는 것은 안되지요!!’라고 말하며 결국 성과라는 명분으로 정서적이고 관계적인 문제를 간과하기 쉽습니다.

물론 성과중심적이며 과제 중심적이나 정서적 측면의 감성관리에도 민감하게 대응하는 리더분들도 있습니다.
이런 리더분들의 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 덜 발생하거나 좋은 조직 분위기를 유지하기도 합니다.

두 번째, 리더들은 높은 행동 기준을 보유하고 있는 경우가 많습니다.

왜냐하면 그 지위에 오르기까지 타인들이나 동기들에 비하여 스스로 높은 목표를 설정하고 그것을 달성하고자 더욱 큰 노력을 경주해왔을 가능성이 높습니다.

게다가 그들이 설정한 높은 목표는 대체로 조직이 설정한 목표와 일치하거나 같은 방향인 경우들이 많습니다.
따라서 리더들은 조직의 목표, 즉 개인보다는 조직의 성과와 발전에 그 목표를 두는 경향이 있습니다.
그 대표적인 표현이 ‘월급을 받았으면 월급값을 해야 하는 것이 아닌가요?’라고 것입니다.

물론 그리고 당연히 조직이 급여를 지급할 때에는 그에 대한 노동을 제공하는 것을 전제로 하고 있기는 합니다.
하지만 급여 대비 제공해야 하는 노동의 양이나 정도에 댓난 생각과 기준은 개인마다 다릅니다.
조직 내에서 성공가도를 걸어온 리더들이 생각하는 기준과 구성원들이 생각하는 기준은 다를 것이며, 이 차이가 크면 클수록 이로 인한 갈등이나 대립도 커질것입니다.

세 번째, 리더들은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 취약합니다.

이는 기본적으로는 리더들이 성과중심적이고 과업중심적이라는 이유도 있기는 합니다.
그런데 더 큰 이유는 리더들의 역할 상 구성원에 대한 공감과 정서적 지원 혹은 내적 동기 유발 등 고급 감성관리 능력이 요구되는 역할 수행하고 있음에도 불구하고 이와 같은 측면과 관련된 제대로 된 교육이나 훈련을 받는 일이 별로 없다는 점입니다.
물론 리더십 교육을 받기도 하며 비즈니스 코칭을 받기도 합니다.

하지만 이와 같은 교육적 접근을 통해서 성격적 측면에 가까운 정서적 공감이나 효과적인 갈등관리 능력의 괄목한만한 변화를 기대하기는 어렵습니다.

물론 성격적으로 이와 같은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 탁월하신 분들이 있습니다.
하지만 이는 개인적 특성으로서 모든 리더들은 리더의 기본자격으로서 일정 수준 이상의 정서적 공감능력과 갈등 해결 및 관리 능력을 보유해야 합니다.

만약 이와 같은 능력이 부족하거나 혹은 결함 수준이라면 리더가 되지 말거나 혹은 리더가 된 후에 집중적인 훈련과 연습을 통한 관련 능력 향상이 전제되어야 합니다.

네 번째, 리더들의 코호트가 다르기 때문입니다.

‘코호트(Cohort)’라는 것은 동시대의 유사한 경험을 같이 함으로써 생기는 동질적인 행동 특성 정도로 정의할 수 있습니다.
리더들도 나름대로의 자기 경험을 근거에 기반하여 판단하고 행동합니다.
그들도 한때는 신입사원이었으며, 일반사원이었던 적이 있습니다.
그리고 그 당시 나름대로의 아픔과 힘듦에 대한 기억들이 있으며, 이를 지금의 부하직원들에게 그대로 느끼게 하고 싶은 리더는 없을 것입니다.

하지만 그들의 시대와 지금의 시대는 엄청나게 변화하고 달라져 있습니다.
물론 리더들도 이와 같은 변화를 고려하고 반영하여 판단하려고 할 것이지만, 그 차이를 좁히는 것은 생각보다 쉽지 않습니다.
이는 혹독한 시집살이를 했던 시어머니가 자기 며느리에게는 절대 그러지 말아야겠다고 다짐을 하면서도 ‘나 때는 말이야~~, 그런데 나는 너에게는 그렇게까지는 안 하잖아! 너는 참 편하고 좋겠다!! 나 좋은 시어머니 맞지?’라고 물어볼 때 신세대 새댁은 어떻게 대답해야 할지 난감한 것과 마찬가지입니다.

원문: https://bit.ly/3fIm00j


화상 회의보다 더 효과적인 음성회의?..얼굴 안 봐도 회의 잘 하는 비법은 이것

팬데믹 시기 재택근무의 희망으로 부상한 화상회의가 오히려 피로도를 키우곤 했다. 화상회의는 대면 회의에서보다 더 많은 사람과 동시에 눈을 맞춰야 하기에 처리해야 할 시각적 정보가 많다. 작은 화면 속 상대의 비언어적 표정이나 몸짓을 해석하는 것도 에너지 소모가 크다.

​이에 대안으로 떠오르는 회의 방식이 음성 기반 서비스를 이용하는 것이다. 시각적으로 피로도를 낮추고 신체 움직임도 자유로울 수 있어서다. 사람들의 관심에서 멀어졌던 음성 기반 서비스들이 최근 다시 각광을 받는 것도 이런 흐름과 무관치 않다. “음성 기반 SNS를 일터에서도 효과적으로 적용하기 위해선 어떻게 해야할까?” DBR 321호에 실린 기사를 통해 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3uPmy94


Better Retrospectives with the Empirical Retrospective Approach

People often ask me in class about the Scrum Master role. Where should they focus first to make the best impact on their scrum teams? With all that Scrum Masters do, it can be difficult to know where to start.

I want to mention that the Agile Values & Principles are just as much a key to an organization’s success as the Scrum Values are. I want to explain how to be a Servant Leader rather than a top-down manager.

But I usually start by telling them to focus on facilitating highly effective retrospectives.

Scrum Masters are responsible to teach their teams the benefits of the Kaizen mindset—that is a mindset of continual improvement. Retrospectives are the key to unlocking this. Too often I see teams that want to skip retrospectives. Why?

They’re bored. Their Scrum Master leads the team through the exact same retrospective every sprint. Put yourself in their shoes. It’s sleep-inducing to run the same process every time but it’s too much work to come up with a fresh process each time.

What a Scrum Master needs is a pattern to use each sprint while swapping out the components of it for each retrospective. The Empirical Process is just that: a very simple, highly effective pattern to conduct your retrospectives.

Empiricism is the idea that we learn best from experience. In fact, the words expert and experience have the same root. You wouldn’t want a doctor to say, before a big procedure, “You have nothing to worry about. I am an expert in this procedure. Well, I am legally obligated to inform you that I’ve never done this procedure before, but don’t worry. You’re in good hands.” You’d run screaming from that hospital!

We want our experts to have done this a thousand times, to have seen it all, and to know what to do even if something goes wrong. And that’s the power of empiricism.

The Empirical Process has three steps that give us a great roadmap to being more successful in our retrospectives: Transparency, Inspection, and Adaptation. When followed in this order, each step provides a powerful tool to examine your sprint and determine your next steps.

원문: https://bit.ly/3id052Z


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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