[일간 애자일#711](6/11) “예스맨 상사”가 너무 싫어요 등

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“예스맨 상사”가 너무 싫어요

“대표에게 아닌 건 아니라고 해야 하는데, 안 될 걸 알면서도 ‘네’라고 답했죠. 대표 지시사항이라면 무슨 수를 써서라도 완수하는 게 이사 고집이에요.”

“자신이 대표에게 ‘예스맨’인 것처럼 직원들도 자신에게 ‘예스맨’이 되길 강요했어요. 업무 조율과 의견을 내는 건 실무자로서 당연한 일 아닌가요? 이사는 그걸 인정하지 않았어요. 오직 대표가 내린 업무를 달성하는 것만 중요했죠.”

안 된다고 말하길 바랬다. 역시나 상사의 입에선 “네”라는 대답이 나왔다. 터무니없는 지시였다. 말도 안 되는 프로젝트를 떠안은 V는 상사를 원망했다.

“기억에 남는 상사가 있나요?”

질문을 받은 V는 대표에게 항상 ‘네’라고 답한 이사를 꼽았다.

“별명이 ‘네네치킨’이었죠. 대표의 지시에 무조건 ‘네’라고 해서 붙여졌어요.”

대표가 이사에게 프로젝트를 지시하면, 업무는 이사를 통해 V가 속한 팀으로 하달됐다. 이사는 절대 ‘NO’라고 말하지 않았다. 덕분에 대표의 절대적인 충신이 되었고, 입사동기들을 제치고 이사로 올라설 수 있었다.

“네네치킨 이사 때문에 실무자들만 죽어났죠. 누가 봐도 안 되는 업무였어요. 대표에게 아닌 건 아니라고 해야 하는데, 안 될 걸 알면서도 ‘네’라고 답했죠. 대표 지시사항이라면 무슨 수를 써서라도 완수하는 게 이사 고집이에요.”

“업무 방향에 대해 생각이 있어서 그런 거겠죠? 세부적인 내용이라던가 업무 분장 같은 건 확실하게 해 줬나요?”

V는 도리질 쳤다. 이사는 대표에게 받은 터무니없는 업무를 그대로 던지기만 했다. 본인 생각이나 실무자에게 주는 가이드라인은 없었다. 실무엔 전혀 관여하지 않았다. 아니, 할 줄 몰랐다.

“주로 메신저로 업무를 받거든요. 이상하게 일을 시킬 땐 이사의 메신저 말투가 평소와 달라져요. 존댓말로 바뀌고 문장 끝부분에 ‘…’을 넣어요. 원래는 안 그래요. 그 이유를 선배가 설명해줬어요.”

이사의 업무는 손가락 두 개만 있으면 충분했다. 대표가 메신저로 이사에게 업무 지시를 내린다. 이사는 최대한 빠르게 “네”라고 대답하고 대표의 채팅을 그대로 ‘복사’한다. 그런 다음 이사와 실무진이 있는 채팅방으로 가서 ‘붙여넣기’ 하면 역할은 끝이다.

원문: https://bit.ly/3pHP23w


‘서비스 기획자’는 어떤 일을 하는 사람일까?

‘서비스 기획자’란 무엇인가에 대한 고민

저는 요즘 ‘기획자’ 직무에 대해 고민하고 있습니다. 아마 많은 기획자분들이 동일한 고민을 거치셨을 거라 생각합니다. 제가 이러한 고민을 하는 이유는 다음과 같습니다.

  1. 서비스의 아이디어는 개발자/디자이너/경영진 등 누구나 제안할 수 있다.
  2. 구체적인 UX는 디자이너가 UI를 그리며 진행하는 것이 보다 효율적일 수 있다.
  3. 서비스의 방향성은 비즈니스/마케팅 등 사업적 필요성이 가장 핵심이다. 단순히 UX만의 문제가 아니다. (*따라서 가장 좋은 기획안은 현장에서 나오는 경우가 많다.)
  4. 개발 스콥 등의 판단을 위해서는 개발자 출신의 PM이 적합할 수 있다. (*실제로 개발자 출신을 선호하는 기업도 많다.)

위의 사실들은 기획자의 필요성에 대한 자기반성적인 생각을 하게 만들었습니다. 제가 기획자로 프로젝트에 참여할 때, 어떤 역할을 해야 하며, 어떠한 긍정적 가치를 창출할 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/3iFln9E


애자일 접근법이 우리 회사에는 유효하지 않다고? 정말?

Tool :: 툴 – ‘실패다!’ 위험을 알리는 애자일 프로젝트의 40가지 조짐

보다 민첩한 기업을 만들기 위해 다양한 외부 기업으로부터 영감을 얻을 수 있다. 하지만 궁극적으로 우리가 해결해야 할 문제는 우리 자신과 관련된 것이다.

서비스를 전달하는 조직과 함께 작업할 때면 두 가지 모순되는 가정이 있음을 실감하곤 한다. 많은 조직들은 스스로가 독특하다고 생각한다. 그러면서도 성공적인 다른 조직의 모델을 차용할 수 있다고 가정하기도 한다. 사실 대부분 이 두 가지 모두 사실이다.

조직 및 기술 변화를 유도해온 사람으로서 필자는 종종 ‘여기서는 작동하지(유효하지) 않아’라는 관점에 대해 생각하곤 한다. 이를테면 “우리가 넷플릭스처럼 변화하기는 힘들어, 그들은 영화만을 서비스하지만 우리는 좀더 심각한 사업을 운영하기 때문이야”라는 관점이다. 넷플릭스가 대개의 ‘심각한 비즈니스’보다 고객에게 더 높은 가용성을 제공한다는 사실은 고려되지 않는다.

배송 기업이 한 사례다. 배송 속도와 품질을 개선하려는 노력에 대해 “우리 고객은 신기능을 빠르게 출시하고 업데이트하는 것을 용납하지 않는다. 우리는 민감한 비즈니스를 운영한다”라고 말한 기업이 있었다.

세일즈포스의 인프라스트럭처 엔지니어링 아키텍트로 일했던 경험에서 대기업 고객이 UI 또는 기능 변경에 탐탁치 않아 하는 경향을 가지는 것을 잘 알고 있다. 그러나 배송 비즈니스에는 단순한 UI 및 기능 조정 이상의 것들이 있다.

마이크 커스텐 박사는 그의 저서인 ‘Project to Product’에서 4가지의 서로 다른 ‘플로우 아이템’에 대해 서술하고 있다. 시스템을 통해 이동하며 비즈니스 니즈에 따라 각기 다른 비율로 할당되어야 하는 4가지 플로우 아이템은 다음과 같다.

  • 기능(Feautes)
  • 결함(Defects)
  • 위험(Risks)
  • 부채(Debt)

좀더 자세한 내용은 책에 나와 있다. 하여튼 ‘기능’은 아이템 중 하나일 뿐이다. 팀이 기술 부채를 처리할 시간이 없다고 밝힌 적이 있는가? 자주 수정해야 할 버그가 있는가? 보안을 강화하고 위험을 줄이기 위해 해야 할 개선 사항이 있는가?

기능이 전부가 아니다. 생산 시스템을 가동할 때 속도와 품질을 보장하기 위해 해야 할 것들이 있다. 빠르고 안전하게 전달할 수 있는 능력을 갖추도록 하는 것은 확실히 ‘여기에서 작동’할 수 있다.

원문: https://bit.ly/2ShQHAT


직장인은 만족, 경영자도 납득? ‘스타트업 인센티브’ 를 주목하라

“직장인이 봉급과 때에 걸맞은 승진 아니면 뭘로 보상받겠나?” 인기웹툰 <미생> 5권에서 사내 중요 안건을 해결한 영업 3팀 오과장이 승진했을 때 나온 말이다. 21년 상반기, ‘보상’이 한국에서 회사를 다니는 직장인의 핫키워드로 떠올랐다. MZ세대 직장인을 중심으로 공정한 인센티브 시스템구축과 합리적인 금전보상계획을 요구하는 목소리가 높아진 것이다.

한편 경영자도 ‘보상’에 열을 올리고 있다. 우수한 인재를 유치하기 위한 ‘보상’경쟁이 뜨거워지고 있다. 최근 유능한 개발자를 유치하기 위해 각 분야의 대표기업이 고액연봉과 스톡옵션 등 파격적인 근무조건을 제시하고 있는 상황. SSG닷컴은 올 상반기 사내 메일을 통해 기술 관련 인력 전원에게 스톡옵션을 부여했다. 카카오커머스는 신입 개발자에게 1억원 규모의 스톡옵션을 제공하는 등, 기업은 핵심인재확보에 열을 올리고 있다.

​이처럼 보상이 비즈니스 업계의 주요화두로 떠오르며, 직원과 경영자의 입장을 슬기롭게 조율하는 해결법이 논의되고 있다. 신속한 의사결정이 필요한 사업을 하고 있다면, 이어서 소개될 다섯가지 인센티브 프로그램을 검토하는 것을 추천한다. 김성남 인사 전문 컬럼니스트가 DBR 322호에 스타트업식 보상 솔루션을 정리했다.

​원문: https://bit.ly/3pJo8Zq


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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