[일간 애자일#720](6/24) 조직침묵(Organizational Silence) 등

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조직침묵(Organizational Silence)

“자, 다른 의견 있으면 편하게 얘기해봐”
“…….”
“그래, 별다른 의견이 없으니 다들 동의하는 것이군. 이 건은 이렇게 진행하지.”

회의실에서 자주 연출되는 장면이다. 이는 동시에 리더들이 가장 자주하는 착각 혹은 자기 합리화의 장면이다. 우리는 ‘단순히 의견이 없기 때문에 침묵하는 것’과 ‘의견이 있음에도 침묵하는 것’을 반드시 구분해야 한다. 조직을 연구하는 학자들은 후자를 조직침묵(Organizational silence) 현상이라고 말한다.

조직침묵(Organizational silence)이란 구성원이 특정 사안에 대한 의식・생각・견해・아이디어 등이 있음에도 불구하고 어떠한 동기나 태도로 인해 발언하지 않는 현상을 의미한다(Morrison & Milliken, 2000).

사실 2000년대 이전까지는 조직침묵 현상은 기업과 학계에서 크게 주목 받지 못했다. 기업에서는 침묵의 부작용에 대해 크게 신경 쓰지 않았고, 학계에서는 침묵을 개념적으로 단순히 ‘발언의 부재’로 치부하거나, 측정의 어려움이 있어 주목 받지 못했다. 2000년대 이후로 침묵행동에 대한 새로운 관점의 개념이 정립되고, 측정도구가 개발된 이후, 이와 관련하여 다양한 실증 연구가 발표되고 있다.

이번 아티틀에서는 조직 내 침묵에 대한 새로운 관점은 무엇인지, 어떻게 진단할 수 있는지, 그리고 조직침묵이 미치는 부정적인 영향은 무엇이고, 해결하기 위한 방법은 무엇인지에 대해 다뤄보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3qlQqcq


완벽한 팀을 만드는 과학적 비결

완벽한 팀/조직을 만드는 과학적 비결은 무엇일까?

오랫동안 다양한 통념, 주장이 있었지만 정작 이 문제에 대한 객관화된 연구는 부족했다. 2012년, 구글은 심리학, 통계학, 인류학, 경제학, 컴퓨터/데이터 과학자 등 각 분야의 전문가를 동원해 이 질문에 대한 과학적 실마리를 얻기 위한 연구에 착수했다.[i] 일명 ‘아리스토텔레스’ 프로젝트.

프로젝트 아리스토텔레스의 연구원들은 팀들이 어떻게 작동하는지 살펴보는 반세기 동안의 학술 연구를 검토하는 것으로 시작했다. 최고의 팀들은 비슷한 관심사를 가진 사람들로 구성되었는가? 아니면 모두가 같은 종류의 보상에 의해 동기부여가 되는 것이 더 중요한 것일까? 연구진은 이 같은 조사를 바탕으로 구글 내부의 그룹 구성을 면밀히 조사했다. 팀원들은 얼마나 자주 사무실 밖에서 커뮤니케이션하는가? 그들의 취미는 각각 무엇인가? 그들의 학력은 어떤가? 모든 팀 동료들이 외향적인 것이 더 나았는가 아니면 모두가 내향적인 성향이 더 나았는가? 어느 그룹이 소속 부서의 목표를 초과했는가? 성별은 어떤가? 연구자들은 수많은 요인들을 배치하고 연결했다.

그러나, 연구원들이 어떻게 자료를 정리했든 간에, 개인의 요인에서 패턴을 찾는 것은 거의 불가능했다. 팀의 특정 구성이 어떤 차이를 만들어냈다는 어떤 증거도 발견되지 않았다. 회사 전역의 180개 팀을 조사했고, 수많은 피플 데이터를 분석했지만 특정한 성격 유형이나 기술이나 배경의 혼합이 어떤 차이를 만들어냈다는 것을 보여주는 과학적, 통계적 근거는 나오지 않았다.

한편, 줄리아 로조브스키(Julia Rozovsky)는 예일대 대학원을 졸업한 후 구글에 스카우트되어 아리스토텔레스 프로젝트에 배정되었다. 개개인의 특성, 배경에 기반한 연구가 난항을 겪을 무렵 그녀는 개인에 초점을 둔 접근이 아닌 집단규범, 문화가 조직의 생산성에 일관된 영향력을 미치는 것은 아닐까 하는 가설을 연구팀에 제안했다. 가설은 새로운 돌파구를 주었다.

연구결과 ‘심리적 안전(Psychological Satefy)’이 조직의 성과와 생산성에 일관되고 가장 강력한 영향을 미치는 요인임이 드러났다. 심리적 안전은 쉽게 말해 조직의 구성원이 온전히 나 자신이 되어 편히 조직(구성원)에 발언할 수 있는 규범, 분위기를 뜻한다. 내가 팀 앞에서 어떤 말을 할 때 누군가 나를 당황하게 하거나 거부하거나 나아가 처벌하지 않을 것이라는 자신감을 의미한다. 구글 내 최고의 팀은 이 심리적 안전을 어떤 식으로든 집단의 규범으로 만들고 문화화하고 있었다. 사실 ‘심리적 안전’은 갑자기 구글에서 툭 튀어나온 개념이 아니었다. 심리적 안전에 대한 연구는 이미 1960년대부터 활발히 진행되었다. MIT 애드거 샤인(Edgar Schein) 교수는 심리적 안전이 구성원의 방어적 태도나 불안한 학습 심리를 극복하는 데 필수적이라 말했다.

원문: https://bit.ly/3qqd97h


유저 인터뷰 시 이 질문은 하지 마세요

진짜 인사이트를 얻고 싶다면 하지 말아야 할 질문

유저 인터뷰는 사용자가 제안하는 해결책을 수집하기보다, 그 기저에 있는 문제를 이해하는 데 목적이 있습니다. 문제를 깊게 올바로 이해해야 전문가인 제품팀이 그에 맞는 최적의 솔루션을 만들 수 있을 텐데요. 이를 위해서는 올바른 질문이 필요합니다.

좋은 인사이트를 얻기에 적합하지 않은 잘못된 질문과 그 이유, 그리고 더 나은 방법은 무엇인지 알아봅시다.

“이런 프로덕트가 만들어진다면 사용하시겠어요?”

ℹ️ 이 질문이 별로인 이유 : 사람들은 미래에 일어날 일을 잘 예측하지 못합니다. 그리고 대개 긍정적으로 답변하는 경우가 많습니다. 하지만 프로덕트가 출시되었을 때 정말 사람들이 사용하리란 보장은 없습니다.

✅ 이렇게 해보세요 : 미래의 일을 가정하기보다 과거에 유사한 문제를 어떻게 풀었는지 물어보세요. 과거의 행동은 미래의 행동을 예측하는 데 좋은 힌트가 될 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3qnyONi


스타트업에 동경을 품고 있는 당신에게

하루가 멀다하고 들려오는 스타트업의 투자 유치 소식. 여기저기서 볼 수 있는 스타트업 대표의 가슴 뛰는 인터뷰. 스타트업의 열정, 문화, 가능성에 대한 동경이 언제부턴가 많은 직장인의 마음 속에 자라기 시작했습니다.

그러나 스타트업을 잘 아는 사람에겐 이런 동경이 멋모르는 얘기로 들리나 봅니다. 맹목적인 동경은 위험하다는 거죠.

스타트업의 현실은 미리 알기 정말x999 어렵다

“스타트업 회사의 내부는 핵심 임원 아니면 알 수 없습니다.”

규모가 크고 업력이 오래된 회사는 들어가기 전에 대략 파악할 수 있습니다. 자료도 많고 입소문도 많고 물어볼 내부 직원도 비교적 쉽게 컨택할 수 있죠. “그 업계는 원래 좀 딱딱해”같은 분야별 특성도 있고요. 기성 기업은 어느정도 정형화되어있기 때문입니다. 스타트업은 정형화되어 있지 않습니다. 일하는 방식이 아예 새로울 수도 있습니다. 틀에 박혀있지 않기 때문에 듣도보도 못한 문화를 가지고 있을 수도 있습니다. 투자 유치를 위해 홍보에 힘을 들이는 경우가 많아 겉에서는 화려해 보여도 속은 곪아있는 경우도 많습니다.

그래서 마음에 두고 있는 스타트업을 섣부르게 판단하면 안됩니다. 내가 정말 만족할 수 있는 곳인지 더욱 철저하게 알아봐야 합니다. 기성 기업으로의 입사를 고민할 때보다 훨씬 더. 기준도 높아야 합니다. 많은 걸 포기해야하는 도전이니까요.

원문: https://bit.ly/3gRk1Yh


엔지니어 교육에 대해서

누구나 엔지니어가 될 수 있지만, 누구나 엔지니어가 될 수 없다

개발을 배우는 사람에게 어떤 자세가 필요한가.

솔직히 어떤 자세도 필요없다고 생각하지만, 내가 개발자로서 커리어를 밟아나가기 위한 준비가 되어있는 지 정도는 깊게 고민해보았으면 좋겠다. 커리어를 시작하기 전에 어느정도 체험해보고, 그 이후에 어떤 자세로 개발에 다가갈 지를 결정해보았으면 좋겠다.

현업에서 일하는 개발자이자 한 기술 챕터의 리더로서 내 태도는 언제나 동일한데, 당신이 내가 기대한 수준의 사람이라면 채용할 것이며 내가 기대한 수준에 도달하지 못한다면 채용하지 않겠다. 그 외 어떤 특징 (학력, 성별, 나이 등)이 당신의 채용에 차별을 두지 않을 것이다.

개발 업계의 무서운 점은 지독하게도 실력 검증이 쉽다는 점이다. 단순한 계산기 하나 짜보는 것만 보아도 이 사람이 어느정도 실력을 가지고 있는 지, 어떤 식으로 이 업계에 접근하고 있는 지가 보일 때가 있다. 그래서 현업에서 일하고 싶은 마음으로 이 업계에 발을 담근거라면, 정말 철저하게 자기 객관화가 필요하다.

개발자는 왜 부족한가?

개발자에게 여러 단계가 있다고 생각해보자.

• 코딩을 할 줄 아는 사람
• (최신 트렌드에 맞게) 코딩을 할 줄 아는 사람
• 어떤 기술이 왜 쓰이는 지 이해하고 있는 사람
• 어떤 기술의 특징을 이해하고 있는 사람
• 문제를 찾아내서 해결할 수 있는 사람

업계에서 말하는 개발자는 위의 특징을 모두 어느정도는 잘 하는 개발자를 찾기를 원한다. 프런트엔드 개발자를 채용한다고 한다면 이렇게 된다:

원문: https://bit.ly/3gX559X


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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