[일간 애자일#724](7/2] 완벽한 피드백은 없다 등

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완벽한 피드백은 없다

팀 성장을 위해 팀장의 솔직한 피드백은 중요하다.

2020년 12월, 조 바이든이 미국 대통령 당선인이 되기까지 그에게는 숱한 개인적인 아픔이 있었다. 그는 아들과 딸, 아내가 먼저 세상을 떠나는 아픔을 겪었다. 헤아리기 어려운 좌절을 겪을 때, 그를 일으킨 ‘두 컷짜리 만화’가 있었다.

딕 브라운이라는 작가가 그린 ‘공포의 헤이가르(Hagar the horrible)’라는 만화였다. 내용은 단순하다. 고통을 받는 주인공이 신에게 “왜 하필 나예요? (Why me?)”라고 외치자 신이 “왜 넌 안 되지? (Why not?)”라고 말하는 장면이다. 이 만화를 바이든에게 준 건 그의 아버지였다. 만화를 아들에게 건넨 아버지는 이렇게 말했다.

“세상이 네 인생을 책임져야 할 의무라도 있니? 어서 털고 일어나렴.”

잔실된 피드백 중요성


이미 일어난 일을 합리화할 방법은 없고, 과거로 돌아가 그 사건이 벌어지지 않도록 되돌릴 수도 없다는 아버지의 조언을 들은 바이든은 시간이 흐른 뒤 아버지가 자신을 과거에 무릎 꿇도록 내버려 두지 않으려 했다는 걸 깨달았다고 한다.

사람들을 가르치며 성장과 성과를 만들어내는 대화법을 연구하는 나는 바이든 아버지의 조언들이 쌓여서 바이든의 인생을 바꿨다고 생각한다. 그렇다면, 여기서 질문이 있다. 바이든의 아버지가 그에게 한 말은 피드백일까?

그렇다. 피드백이 맞다. 이처럼 피드백을 어떻게 하느냐에 따라 한 사람의 삶은 바뀔 수 있다. 바이든의 아버지가 냉정하게만 대한 것 같았지만, 사실은 바이든이 다시 일어설 수 있는 피드백을 한 것처럼 앞으로 우리는 그동안 잘못 알았던 피드백에 대한 오해를 풀면서, 올바른 피드백을 하기 위한 밑바탕을 다져야 한다.

보통 피드백을 하라고 하면 과거를 생각한다. 그리고 그 과거에 매몰해 버린다. 사실 여기서 멈추면 그저 불평과 불만, 아픔과 상처 이외에 아무것도 아니게 된다. 과거를 돌아보면서 성공 요인은 계속 이어가고, 실패 원인은 제거하면서 같은 실패를 반복하지 않도록 노력해야 변화가 생긴다. 성공과 실패 사례를 미래의 목표를 이루기 위한 현재의 내 행동으로 옮긴다면 그만큼 나는 변화하고 성장할 수 있다.

다시 바이든 아버지의 피드백 이야기로 돌아가 보자. 그가 아들에게 전한 피드백은 어떤 것이었을까? 바이든의 아버지는 과거로 가족을 잃은 아들을 위로만 하기보다, 아들이 과거가 아닌 미래의 모습을 그릴 수 있도록 도왔다. 그것이 진짜 피드백의 힘이다.

원문: https://bit.ly/2UlhInl


[책추천] 일 잘하는 팀장은 어떻게 일할까? 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』

모든 팀장에게는 팀원이었던 시절이 있다. 과거에 일 잘하는 팀원으로 주변에서 인정받던 그들은 경력을 쌓아가다 어느 순간 팀장이 된다. 그리고 ‘멘붕’이 시작된다.

팀 운영도, 팀원 관리도 처음이기에 열심히 고군분투하면서 성과를 내려고 노력하지만 ‘일잘러’ 시절과 달리 쉽지 않다. 그러다 문득 이런 생각이 든다.

‘도대체 일 잘하는 팀장은 어떻게 일할까?’

대기업부터 스타트업까지 수많은 리더들을 만나며 성장시킨 백종화 코치는 일하는 방식이 달라진 지금, 팀장의 리더십도 유연하게 바뀔 줄 알아야 한다고 말한다.

팀장의 마음가짐부터 리더십 스킬까지 모두 담은 팀장의 정석, 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』를 쓴 백종화 코치를 만났다.

팀장을 위한 책을 쓰셨지만 팀원들 입장에서도 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』를 읽는다면 어떤 도움을 받을 수 있을까요?

저는 리더가 꼭 직책자는 아니라고 이야기합니다. 즉, 팀원들도 리더라는 의미이죠. 이유는 제가 정의하는 리더는 ‘주변에 영향을 끼치는 사람’이거든요. 리더십은 ‘영향을 끼치는 나의 행동’이에요.

이 관점에서 팀원들이 제 책을 읽게 된다면 직책을 맡기 전부터 조직에서 내가 어떤 긍정적인 영향을 끼치는 사람이 될 수 있는지를 학습하게 된다고 말하고 싶어요. 지금도 한 대기업의 승진자 교육을 진행하고 있는데, 저와 리더십 학습을 하는 150명의 직원들 중에 직책을 가진 인원은 거의 없어요. 모두 미리 리더십을 학습하면서 준비하는 분들이죠.

원문: https://bit.ly/2UdiSBs


조직행동론, 감정과 기분

감정emotion 은 ‘어떤 대상이나 사람에게 느끼는 강렬한 느낌’으로 조직행동론은 정의한다. 19세기 후반 사회의 인식은 감정을 억누르는 것이었다. 좌절과 분노, 사랑, 증오, 비애와 같은 감정을 완벽하게 다스릴 수 있어야 했다. 감정에 휩싸이면 파괴적인 행동을 한다고 믿었기 때문이다. 이성의 시대 감정은 비합리적인 것이었다. 하지만 식민지 쟁탈 전을 펼치던 19세기를 이성의 시대로 보는 이는 없다.

조직행동론 입장에서 감정을 중요하게 여기게 된 배경에는 2가지가 있다.

첫째, 감정을 떼 놓고 일상생활을 설명할 수 없는 점

둘째, 생산성을 높이는 데 있어 인간의 감정은 매우 중요하다는 호손 공장 실험 결과가 있었기 때문이다. 이 실험 후 조직행동론은 조직 구성원의 행동을 예측하고, 관리하는 데 있어 감정을 중요한 변수로 취급했다.

‘생산성’을 높이는 조명 밝기를 찾아 내고 싶은 ①메이요(Elton Mayo, 1880 – 1949)는 1924년 웨스턴 전기회사(Western Electric Co) 호손(Howthorn)공장에서 조명도 실험을 시작한다.

1차 조명도 실험(1924. 11. – 1927. 4.) 결과는 ‘조명 밝기는 생산성에 관련이 없다’는 것이었다. 하지만 뜻밖의 결론을 얻었다. 조도를 높여 달라는 실험자 의견을 받아, 조도를 높이기 위한 전구를 갈아 끼우는 30분간 동료 간 대화가 생산성을 높인다는 단서를 발견한 것이다. 합리적인 사고를 토대로 하는 ‘생산성’의 아성을 흔드는 일대 사건이 일어난 것이다. 이를 계기로

2차 계전기 실험(1927. 4. – 1932. 5.)은 ‘피로도와 생산성 간 관계’를 밝히는 것이었다. 하지만 ‘②피로도’는 생산성에 영향을 끼치지 않는다’는 결론을 냈다.

3차 면접 실험(1928. 9. – 1930. 5.)에서는 ‘1차 실험’ 단서를 증명하는 것이었다. 실험 결과 ‘감정과 생산성은 밀접한 관련이 있다’는 점을 새롭게 확인했다.

4차 Bank Wiring(1931. 11. – 1932. 5.)전화 자동교환기 일부인 배전기 코일을 감는 작업) 관찰 실험은 조직 내 ‘③비공식 집단의 존재’를 확인하는 계기가 됐고, 비공식집단은 ‘생산성 향상에 도움이 되지 않는다’는 결론을 냈다.

원문: https://bit.ly/3AjxEan


Amazon의 그 유명한 채용 프로세스

오늘 소개하는 글은 최근 발간된 ‘Working Backward(순서 파괴) by 콜린 브라이어, 빌 카’의 내용과 전/현직 아마존 동료들의 인터뷰를 기반으로 작성되었습니다.

Amazon은 필자가 오랫동안 관심을 가지고, 그들의 인사제도, 경영철학, 가치, 비전, 사업 전개와 확장을 들여다보는 기업입니다. 한시도 쉬지 않고 사업을 확장하며 그야말로 ‘진격의 Amazon’으로 시장에서 존재감을 내보이고 있을 뿐 아니라, 그들이 가진 여러 가지 제도와 문화가 인사 측면에서 상당한 울림이 있었기 때문입니다.

최근 Amazon의 경영 임원을 지냈던 두 명의 저자가 ‘Working Backward’라는 책을 펴냈고, 출간 전부터 화재를 모았습니다.

제가 이 책을 소개하는 이유는 여타의 다른 Amazon 관련 서적과 달리 10년 이상 Amazon에 근무하며 그들의 성장과 시행착오를 직접 경험한 저자가 그 유명한 리더십 원칙, 경영철학, 인사제도가 어떻게 만들어졌고, 나아가 회사에 깊숙이 적용되어 하나의 문화로 자리 잡는 여정(journey)을 소개하고 있기 때문입니다.

특히 오늘은 채용과 관련한 내용만 간략히 요약해 공유 드릴 예정인데요.

Amazon이 왜 채용에 그렇게 열을 올리게 되었는지, 어떤 방식의 채용 프로세스를 사용하는지, 구체적으로 어떤 일들이 벌어지는지를 설명해 주어서 그렇기도 하고요. ‘Amazon 채용’ 하면 한 번도 빼놓지 않고 등장하는 ‘Bar-Raiser(바 레이저)’라는 단어가 실제로 어떤 것인지 제대로 알고 있는 사람도 드물기 때문입니다.

무엇보다 이들이 왜 이런 가혹한 채용 제도를 채택하게 되었는지와 그 간 Amazon의 성장에 ‘채용’이라는 인사 프랙티스가 얼마나 큰 기여를 했는지가 설명되어 있기에 글을 시작합니다.

원문: https://bit.ly/3jzWCME


Why Professional Coaching matters to an Agile Coach

Professional coaching is one of the four stances of an Agile Coach, and the reason for the word “Coach” in Agile Coach. But yet we see so many misconceptions of what professional coaching is and when to use it. I was recently involved in a couple of discussions about this on LinkedIn, and was surprised that apparently many Agile Coaches still don’t really know what professional coaching is. Here’s why it matters to an Agile Coach.

In the , authored by Lyssa Adkins and Michael Spayd for , the different stances of an Agile Coach is explained. The white paper dates back to summer of 2011, so nothing that should comes as news.

In the Competency Framework, Coaching is one of the competences that an Agile Coach should have. The type of coaching meant here is Professional Coaching, as described by for instance . As stated in the white paper, Coaching is a profession in its own right, with competency models, professional standards, and ethics.

원문: https://bit.ly/3Akam4k


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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