[일간 애자일#733](7/19) ‘자아실현’ 공간 된 일터…리더는 이제 직원들에게 ‘의미’를 제공해야 한다 등

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‘자아실현’ 공간 된 일터…리더는 이제 직원들에게 ‘의미’를 제공해야 한다

일의 의미에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하며 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다.

​여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 ‘의미의 연금술사’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다. 그렇다면 미래의 리더는 더 나은 조직을 위해 어떤 모습을 갖춰야 할까. DBR 324호의 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/2UZG32I


효과적인 실무 습관 세 가지

일 잘하는 실무자는 달라도 뭔가 다르다. 자신의 일에 대한 생각과 태도에 대한 진정성이 묻어나고, 뭔가 바쁘면서도 때로는 한가로워 보인다. 또한, 모르는 것이 있으면 최대한 알려고 노력한다. 게다가 기왕이면 누군가와 연대하는 것을 자처한다. 그런데, 이러한 겉으로 보이는 특징은 갖고 태어난 기질과 연관성이 높다. 쉽게 따라 할 수 없다는 뜻이다. 그럼 약간의 후천적인 노력은 필요하지만, 습관화하면 가장 좋을 만한 습관은 없을까.

실무자 때 갖추어야 하는 일의 기본기가 있다.

우리의 커리어는 정해진 레벨 업 수순이 있다. <실무자 – 책임자 – 대표자>, 스타트업이 비즈니스 판에 끼어든 이후에는 다음 단계로 가는 데 필요한 최소한의 ‘연한’이 사라졌지만, 조금이라도 해당 단계를 거치는 것이 일반적이다. 그래서, 첫 단추가 될 수 있는 실무자 레벨에서 ‘일의 기본기’를 다져야 한다. 그 기본기가 책임자가 되고, 대표자가 된 이후에도 몸에 배어 가장 자연스럽고, 다른 곳에서도 유연하게 적용될 수 있어야 한다.

그 기본기는 절대 특별하지 않다. 그걸 얼마나 ‘높은 수준’으로 다루는가에 따라 그 사람의 클래스가 결정되는 것이다. 모두에게 추천하는 것은 ‘비즈니스 커뮤니케이션‘이다. 우리가 늘 직장에서 하고 있는 커뮤니케이션은 그에 필요한 말 또는 글을 정확하게 알고, 정확한 타이밍에 적절한 형태로 사용할 줄 아는 것이다. 그걸로 함께 일하는 누군가에게 별것 아니지만 큰 호감을 불러올 수 있다. 아니, 적어도 비호감을 사지는 않을 수 있다. 왜냐하면 정말 필요한 말을 필요할 때 할 수 있는 사람으로 기억될 수 있기 때문이다. 마치 축구 선수에게 공을 다룰 수 있는 트래핑으로 드리블, 슛, 패스에 대한 감각이 길러지는 것처럼 말이다.

그리고 직무상 관계된 일을 하기 위해 필요한 최소한의 지식과 기술이다. 직무마다 다르겠지만, 적어도 해야 하는 일을 하는 데 큰 무리가 없는 것으로 충분하다. 대신에 점차 회사나 주변으로부터 요구받는 것들이 많아질 수 있기 때문에 그 지식을 계속해서 찾고, 탐구하고 개발하는 의지가 함께 필요하다.

그런데, 이런 것들을 종합적으로 ‘잘 다룰 수 있어야’ 한다. 하지만, 가장 애매한 것이 ‘잘’이라는 부분이다. ‘일을 잘한다’는 것에 대해 직무에 상관없이 공통된 부분은 ‘일이 미뤄지지 않도록 하는 것과 일에 내가 밀리지 않거나 끌려가지 않는 것‘이다. 일종의 일의 진도와 질적인 부분의 유지 및 개선을 위한 일에 대한 보다 적극적인 나의 관리를 말한다.

원문: https://bit.ly/3ewMqRH


회고와 지속적인 개선

오늘은 ‘회고(retrospective)’를 중심으로 이야기를 나눠봅시다. 성찰을 통해 아쉬운 점보다는 ‘잘한 점’에 보다 초점을 두어 스스로를 칭찬하고 자부심을 고취시키는 것에 초점을 맞췄다면, 회고에서는 본격적으로 ‘성장’에 초점을 두게 되며, 그 주기는 성찰(일일/주간/월간)보다는 다소 뜸하게 진행하는 것(분기간/반기간/년간)을 추천드립니다. 그 이유는 앞서 말씀드린 바처럼 변화와 개선이라는 것이 그리 빠르고 쉽게 달성할 수 있는 것이 아니기 때문에, 여러분들이 소위 말하는 ‘현타’를 예방하기 위해섭니다.

예전 만남에서 살펴보았던 더글라스(Douglas)가 ‘A/B/C’로 구분한 일의 유형에 대해 다시 한번 살펴봅시다. 우리가 늘상 하는 일은 ‘A 유형’의 일에 해당합니다. 그리고 ‘B 유형’의 일은, 우리가 늘상 하는 일(A 유형의 일)을 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을 지를 고민하고 개선하는 일이지요. ‘C 유형’의 일은 한발 더 나아가, 개선(B 유형의 일)을 어떻게 더욱 개선할 것인가에 관한 일입니다.

한편, 교육학자 메지로우(Mezirow)[1]는 회고를 다음과 같이 3가지로 구분합니다.

내용(content) 회고: 내용과 성과에 대한 회고
과정(process) 회고: 과정과 방식에 대한 회고
전제(premise) 회고: 오랫동안 갖고 있던 자신의 전제, 신념 그리고 가치, 목적에 대한 회고

더글라스와 메지로우의 개선을 위한 회고 활동을 합쳐보면, 위의 그림에서와 같이 ‘B 유형’의 개선 활동에 1) 내용(content) 회고와 2) 과정(process) 회고를 포함하여 세분화할 수 있고, ‘C 유형’의 개선 활동으로 3) 전제(premise) 회고를 고려해 볼 수 있습니다.

다시 말해, 여러분이 회고를 할 때에, 아래와 같은 질문을 던져 볼 수 있는 겁니다.

이루고자 한 계획들을 잘 달성했는지? (content)
일하는 방식이나 과정을 개선할 부분은 없는지? (process)
근원적인 목적과 방향성, 정신모형에 대해 다시 검토해야 할 필요는 없는지? (premise)

회고의 과정에서, 현재 하고 있는 일의 성과(content)나 방식(process)를 개선하는 것도 중요하지만, 보다 근원적인 삶의 목적과 정신 모형(mental model)에 대해 주기적으로 되돌아 보고 이를 새롭게 갱신하는 것은 더욱 중요합니다.

우리는 세상을 직접 바라보고 느끼고 이해하는 것처럼 착각하지만, 실제로는 이를 재해석하여 우리 나름의 세상에 대한 모형(model)을 머리 속에 재구성하고, 이러한 정신 모형(mental model)을 통해 세상을 이해한다고 하였습니다. 헌데 이러한 전제, 즉 정신 모형이 잘못되어 있다면 아무리 열심히 일한들 바쁘기만 한 채 제자리에서 쳇바퀴를 굴리거나 혹은 엉뚱한 곳을 향해 달려가고 있을 지도 모를 일입니다.

원문: https://bit.ly/3z9sxYW


스타트업 경력 이직자의 이상적인 태도

이끌지 말고, 연결 지어라

지난 글에서 밝힌 바와 같이 나는 2018년 당시 설립 5년 차의 뉴미디어 스타트업에 입사하여, 지난 1월까지 3년간 근무했다. 2년 차에 팀장직을 제안받았고, 약 1년간의 거절의 끝에 나는 팀장이라는 과분한 직책을 맡게 되었다. 회사의 첫 기획자에서 5명의 팀이 형성되기까지 파일 템플릿과 업무 프로세스 등을 정립하기도 하고, 이따금 팀 회의에서 건의 사항을 수렴해 팀장 회의에서 팀을 대표하여 전달하기도 했다.

무에서 유를 창조하는 선구자로서의 희열감을 느낄 수 있던 귀중한 기회였지만, 한편으로 누구에게도 말하지 못했던 속앓이를 매일 밤 하기도 했다.

당시 나는 본 적도, 겪어본 적도 없는 좋은 팀 문화를 형성하고자 퇴근 후에 서점에서 책을 읽고 적용해보며 나름대로 최선을 다했다. 하지만 옳은 방향으로 가고 있는 것인지 항상 의문이 들었고, 마음을 터놓고 자문할 사람은 없었다.(사실 이건 남에게 속마음을 얘기하지 못하는 나의 성향이 가장 크다)

DO NOT LEAD, JUST CONNECT

미국 스타트업 팀장들과 관련된 책에서 봤던 구절. ‘그들을 이끄려고 하지 말고, 연결하라’는 말은 나의 지침과 같았다. 권한을 주는 동시에 그에 대한 책임을 가지는 것은 성장에 대한 욕심이 있는 직원에게는 더할 나위 없이 이상적으로 느껴지지만, 경험이나 정보 없이 한 프로그램의 기획 PM이 되어야 하는 상황이 마냥 즐거울 수는 없을 터. 돌이켜보면 업무 진행은 어떻게든 되었지만, 지속가능한 하나의 ‘팀과 팀 문화’를 구축하는 데는 많이 미숙했던 것 같아 아쉬움이 많이 남는다.

이직을 하고 보니 그 중간 어딘가

이직한 스타트업에 배정받은 팀에는 선임 디렉터와 인턴이 있었고, 그사이에 나는 매니저로 입사하게 되었다. 3년 경력을 가지고 규모가 어느 정도 있는 스타트업으로 이직한 사람이라면, 팀 내에서 이런 포지션을 맡을 수 있다.

익숙하던 환경에서 벗어나 업무, 조직, 동료 등 모든 새로운 것들에 적응해야 하는 시기. 선임과 후임을 제삼자의 입장에서 바라보는 동시에, 선임과 후임 두 가지 역할을 한꺼번에 해야 하는 멀티플레이로서의 역량이 요구되는 자리. 그 자리에서 지난 두 달간 자연스레 나에게

‘내가 선임이라면,’
‘내가 후임이라면,’
하는 것들이 어느 정도 정립되기 시작했다.

이번 글에서는 이 두 입장에서 가지면 좋을 태도를 3가지 정도로 추려 보고자 한다. 이것은 내가 되고 싶은 나의 모습이며, 당신이 더 나은 동료가 되길 바라며 남기는 나의 짧은 지혜다.

원문: https://bit.ly/3hKEvm2


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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