[일간 애자일#738](7/28) 성과 리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유 등

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성과 리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유

많은 기업들이 성과 리뷰 미팅에 적잖은 시간과 공을 들인다.

리뷰 미팅의 주요 목적은 경영층과 실무 관리자 간에 사업이 실제 어떻게 진행되고 있는지, 전략적 목표와 차이가 있다면 왜 이 차이가 발생했고 어떻게 이 Gap을 줄일 것인지 심도 깊게 논의하기 위함이다.

리뷰 미팅이 없다면, 전략 프로젝트들이 애초에 기획했던 궤도를 이탈할 수 있고, 초반에 드랍 되어야 하는 과제가 계속 살아남아 막대한 예산을 낭비할 수도 있다. 저조한 성과 활동을 중간에 모니터링해 교정할 수도 없고, 탁월한 성과를 발휘하는 인재들을 파악해 그 성과를 시의 적절하게 인정해줄 수도 없다. 결국은 더 일찍이 파악하고 적절한 조치를 취했어야 하는 이슈들을 뒤늦게 인지해 낭패를 겪기 쉽다.

그런데 대부분의 리뷰 미팅은 실질적인 성과를 발휘하기 보다는 Show에 그치기 쉽다. 이른바 ‘비즈니스 리뷰 극장(business review theater)’으로 보여주기 식 활동으로 끝나는 것이다.

“리뷰 미팅은 요식행위인가?”

예컨대, 분기별 리뷰를 진행하기 위해 각 사업부는 몇 주를 고생한다. 각 사업부 관리자들은 현재 성과 지표를 보여주고 수치 상의 이슈를 언급하며 어떻게 정상 궤도로 돌아올지 설명한다. CEO가 질문을 하면, 해당 사업을 얼마나 잘 파악하고 관리하고 있는지에 초점을 맞춰 준비된 답변을 한다.

그러나 CEO는 감명을 받지 못한다. 전반적인 사업은 무리 없이 돌아가는 듯하지만, 미래에 대한 우려스러운 징후들이 있다. 주력 고객기반의 연령대가 높아지고 거시경제 상황이 변화하고 있으며 새로운 경쟁자가 진입하고 있고 신제품 개발과 혁신 활동은 더디기만 하다.

하지만 리뷰 미팅에서 이러한 이슈들을 충분히 다루지 못한다. 질문을 던져도 이러한 이슈들을 이미 고려해서 사업에 잘 대응하고 있다는 간략한 답변으로 마무리된다. 중대한 문제 제기와 심도 깊은 논의, 그리고 후속 실행이 뒤따르지 못한다. 리뷰 미팅이 시간 낭비처럼 느껴지기 시작한다.

리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유 중에 하나는 적절한 어젠다를 설정하기 못했기 때문이다. 리뷰 미팅의 구체적인 방향성이 주어지지 않으면, 관리자들은 잘 하고 있는 영역에 초점을 맞추게 된다. 또는 사업의 모든 영역을 두루두루 담아내려고 한다.

또 다른 이유인 즉, 관리자들은 리뷰 미팅을 통해서 자신의 부족한 부분이 드러날까 우려한다. 체면이 깎일 수도 있고, 이로 인해 경영층의 질책과 간섭이 따르는 것을 경계한다. 진정 논의가 필요한 이슈들이 빠지기 쉽다.

원문: https://bit.ly/3eYHPbr


Does Your Sprint Really Even Need a Sprint Goal?

I admit to feeling some ambivalence toward Scrum’s sprint goal. I coach teams to try creating sprint goals, but I also inform them that not every team benefits from a sprint goal.

Blasphemy? Perhaps.

The sprint goal is defined as the single objective for the sprint.

I love that. I spend a lot of time advising organizations to narrow their focus regarding what they will achieve, whether it be for a year, a quarter, or even a single sprint. It’s all too common for an organization or team to select a goal the way I load my plate at a buffet: a little of this, a little of that, some of the other…

But sometimes a sprint cannot be focused on a single objective. Some teams simply have multiple things that need to get done. For example, consider a digital agency. A team there could be simultaneously building a new website for one client, doing some mid-sized enhancements for a second client, and making small bug fixes or edits for five additional clients.

How should their sprint goal be written? Should the goal focus on the new website, which will consume the most work during the sprint? Or should it focus on the small edits if those are for the company’s most important client?

Some teams merge all that into one goal with something like, “Finish the seven user stories we committed to.”

That doesn’t help. It doesn’t provide the clarity a good goal gives, and it’s too broad to focus the team on a single objective. Teams who write “finish the user stories we committed to” and consider that a sprint goal have effectively given up on sprint goals.

원문: https://bit.ly/3i752dm


사람을 놓치지 마라

조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다.

최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다.

▪ 팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것
▪ 조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것
▪ 팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.
▪ 직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.
▪ 자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.
▪ 회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.
▪ 정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것
▪ 나와 가족의 행복한 삶

당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다.

축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭넓은 시야로 보아야 한다. 이는 직장에서도 마찬가지이다.

리더에게 중요한 것은 먼저 자신의 역량을 키워야 한다. 즉 자신의 그릇을 키우는 것이 첫 번째이다. 이를 위해 업무에서 유능함을 인정받을 수 있는 전문성을 확보하고, 자신에 대한 겸손함을 바탕으로 이해관계자에 대한 관대함을 실천해야 한다.

원문: https://bit.ly/3xc3CCy


[HBR Korea] 우리 회사는 변화에 얼마나 강한가?

회사의 적응력을 측정하고 개선하기 위한 새로운 시스템

내용 요약

문제점
오늘날 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 기업은 변화 역량을 스스로 이해해야 한다. 그러나 지금까지는 변화 역량을 측정하는 효과적인 도구가 없었기 때문에 변화 역량을 판단하기가 쉽지 않았다.

해결책
필자들은 변화 역량을 측정하기 위해 각 기업의 9가지 특성과 능력을 평가하는 시스템을 만들었다. 평가를 통해 장점과 약점을 파악할 수 있으며 기업의 전반적 변화 역량도 판단할 수 있다.

효과
변화 역량은 기업의 성과를 예측할 수 있는 중요한 요인이다. 변화 역량이 높은 기업은 이익률이 높고, 매출이 더 빠르게 성장하며, 주주 수익도 높다.

원문: https://bit.ly/3rDpRA6


스타트업의 목표 ‘엑시트’에 대한 3가지 오해

우리나라 스타트업 생태계의 역사는 그리 길지 않다. 최근 들어 대규모 해외 투자 유치, 유니콘 등장이 화제를 모으고 있지만 전반적으로 스타트업 생태계에 대한 이해는 부족하다.

특히 스타트업에게 결승선과 같은 엑시트(Exit)*에 대한 논의는 아주 미진하여 개념과 인식 부족으로 인해 무분별한 비판과 부정적 프레임이 난무한다. 고위험·고성장 비즈니스 모델로 무장한 스타트업은 투자를 통해 성장하며, 이 투자는 스타트업의 엑시트를 통한 재무적 이익 실현을 기대하며 이뤄진다. 즉 인수합병(M&A)이나 IPO로 대표되는 엑시트는 스타트업 생태계의 가장 중요한 퍼즐이다. 따라서 엑시트와 관련된 막연한 오해들을 바로잡을 필요가 있다. DBR 324호에 실린 기사를 통해 자세한 내용을 살펴보자.

*엑시트(Exit): 기업 가치를 현금화하는 전략으로, 주로 인수합병(M&A)과 기업공개(IPO)가 있으며 스타트업이 파산하거나 중간에 청산을 하는 경우도 포함함.

원문: https://bit.ly/375jFYg


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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