[일간 애자일#735](7/21) 월요일이 즐거운 PM,PO,기획자 등

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월요일이 즐거운 PM,PO,기획자

이런분께 추천드려요!

  • 프로덕트매니지먼트를 제대로 배워보고 싶은데 하늘땅이 구별안되는 워너비모두
  • 네가 하는 일이 뭐냐? 고 물어보는 부모님을 둔 PM/PO, 기획자 모두
  • 일요일 오후가 되면 내일 출근이 슬슬 불안해 지는 PM/PO, 기획자

원문: https://bit.ly/3BjK2HY


팀장님은 현재 팀 문화에 만족하십니까?

직원들이 행복하고, 좋은 회사를 만들기 위해서 하는 여러 활동 중에 ‘직원 만족도 조사’가 있습니다. 조직 구성원들에게 익명성을 보장하며 숨어있는 속마음을 알기 위해 질문을 하죠. 예를 들면 아래와 같은 질문입니다.

만족도 조사 결과는 회사의 현재를 점검하고 더 나아지기 위해 어떤 형태로든 활용이 될 것입니다. 조사 결과는 회사에 따라 전 공지를 하거나, 리더들에게만 공유하는 경우도 있습니다.

“우리 팀은 점수는 괜찮게 나왔는데, 응답률이 저조하다고 인사팀에서 연락이 왔어요.”

여기에서 생각해 보고 싶은 것은, 점수의 높음과 낮음이 아니라 아예 설문에 응하지 않는 직원도 있다는 것입니다. 그 이유는 무엇일까요?

(1) 너무 바빠서 (2) 설문조사를 해도 바뀌는 것이 없어서 (3) 익명성이 보장되는지 믿을 수 없어서 (4) 귀찮아서 (5) 그냥 등의 여러 가지 이유가 있을 것입니다. 이러한 이유를 생각해 보면 회사 입장에서는 긍정적이지 않을 수 있다는 생각이 듭니다. 회사생활이 만족스럽다면 시간을 내서라도 하지 않을까요?

원문: https://bit.ly/3isveyb


미래 조직에 필요한 인재는?

‘기업은 사람’이라는 말이 있다. 어떤 사람을 뽑느냐가 기업의 운명을 좌우하기 때문에 인재를 신중하게 선발하는 것은 경영상의 중요한 의사결정이다. 사람을 제대로 뽑으려면 우선 필요한 인재에 대해 명확한 이미지, 즉 ‘인재상’을 설정해야 한다.

하지만 대부분의 기업들이 ‘도전정신’, ‘주인의식’, ‘전문성’, ‘창의성’과 같은 보편적인 인재상을 갖고 있다. 이런 인재상은 다가오는 미래에 대한 지향점이 드러나지 않는다. 또한, 도전정신, 창의성 등 일부 미래지향적인 요소마저 매우 추상적인 수준으로만 표현되어 있다. 이런 사람들로 채워진 조직은 가면 갈수록 창의와 혁신의 불꽃이 사그라들 것이다. 이제는 달라져야 한다. 미래 조직에 맞는 인재상을 찾아야 한다. 그렇다면 앞으로 다가올 미래에 필요한 인재는 어때야 할까?

원문: https://bit.ly/3eCgUBZ


‘최강의 조직’을 만드는 방법

성공하는 조직의 문화는 무엇이 다른가
– 벤 호로위츠 <최강의 조직>

조직 자체가 하나의 프로덕트인 시대

사실 조금 부끄럽다. 마치 슈퍼스타 선수들만 모아 놓으면 완벽한 축구팀이 될 것이라고 착각하듯, 좋은 덕목을 만들어 놓으면 ‘알아서 잘 될 줄’ 알았다. 안일하기 짝이 없었다. 그러나 진짜 문화는 벽에 보란 듯 걸어놓은 사명 선언문과는 전혀 다르다. 책의 원제목이 What you do is who you are인 이유다. 물론 훌륭한 제품과 전략 없이는 아무리 문화가 단단해도 성공할 수 없지만, 모두를 묶어주는 명확한 문화가 없다면 그 조직은 단기적인 ‘장사’로 끝나게 될 것이다. 최강의 조직이 되는 정답은 없다지만, 행동은 절대적인 요소다.

[책 내용과 개인 생각, 그리고 비즈니스 지식 커뮤니티 ‘부런치‘에서 나온 최소한의 견해를 더했습니다]

원문: https://bit.ly/2Uvos2A


[일간 애자일#734](7/20) 뛰어난 직원들의 특징 등

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뛰어난 직원들의 특징

뛰어난 사람들의 특징은

첫째, 길고 멀리 보며 성찰하는 시간을 갖습니다.

조그만 일에 연연하여 언제까지나 이 일에 매달려 고민하지 않습니다.
일을 하는 순간순간 이 일을 통해 얻고자 하는 바와 성과를 생각합니다.
자신이 하는 일이 제대로 하고 있는 것인가 수시로 고민하며 느낍니다.
미래가 어떻게 펼쳐질 것인가 항상 성찰합니다. 자신이 담당하는 분야의 전문지와 책을 읽고 전문가들을 만나 미래를 예견합니다.
상황에 맞는 적절한 판단을 이끌어 내기 위해 매일 성찰하는 것을 습관으로 가져 갑니다.

둘째, 몰입과 개선입니다. 자신의 역할을 다하며 해왔던 일을 하더라도 신중하게 매사에 임합니다.

적당히 하는 일이 없고 고민하며 일하는 방법을 개선해 나갑니다. 이들은 공짜라는 생각이 적습니다.
결과는 노력의 대가라고 생각합니다. 지향하는 목표가 결정되면 이의 실천에 집중합니다.
하나의 일에 집중하며 끈기 있게 이에 몰입해 결국 달성합니다. 이들은 일을 하면서 기록하는 기록광이기도 합니다. 순간순간을 기록하며 이전과 비교하여 새로운 방법을 개선해 나갑니다.

셋째, 좋은 영향을 주는 네크워크 구축입니다.

강한 긍정적 사고와 의도하는 바에 대한 명확한 신념으로 주변에 좋은 영향력을 나누며 구축해 나갑니다.
이들은 기본적으로 올바른 가치관을 갖고 철저한 자기관리로 기본에 강합니다.
대부분 긍정적 사고를 바탕으로 한 올바른 가치관을 가지고 있습니다.
주변 사람과의 강한 네트워크를 구축하여 상호 좋은 영향력을 주고받습니다.
바람직한 관계 속에서 자신의 영향력이 다른 사람들에게 자극과 감동을 줘서 상호 성장하게 합니다.

원문: https://bit.ly/3eCqswV


백제를 외면한 고구려의 최후는 멸망?.. 비극을 부른 리더의 ‘오판’

서기 660년 백제는 나당연합군의 침입을 받고 멸망했다. 당시 백제와 군사동맹을 맺은 것으로 알려진 고구려는 전쟁 내내 아무런 조치도 취하지 않았다. 백제의 멸망을 방관한 고구려는 그로부터 8년 뒤 역시 나당연합군과의 전쟁에서 패배해 멸망했다. 고구려군이 중국군을 상대하는 기본 전술은 청야작전(백성과 식량을 모두 성안으로 소개시키고 당군이 현지에서 식량을 조달하지 못해 굶주리길 기다렸다 역습하는 전술)이었다. 을지문덕의 살수대첩(612년)가 대표적으로 굶다가 지쳐서 후퇴하는 수나라군대를 추격해 결정적인 타격을 가한 전투이다.

하지만 이런 고구려의 전술은 백제가 멸망함으로써 무용지물이 됐다. 당군은 한강 유역을 장악한 신라로부터 자유롭게 식량을 지원받을 수 있게 됐다. 상황이 역전돼 고구려군은 평양성을 공격하는 당군에 맞서 싸우다가 식량 부족으로 668년, 백기를 들게 된다. 백제 멸망은 곧 고구려의 남쪽을 무방비하게 만드는 명백한 위험 요소다. 그런데도 고구려가 중립적 의사결정을 내린 이유는 무엇일까? DBR 323호에 실린 기사를 통해 살펴보자.

원문: https://bit.ly/36MaMml


포스트 코로나 시대, 직장인 1,800여 명이 꼽은 9가지 업무 환경 변화

아시아 No.1 협업툴 잔디가 비대면 근무를 경험한 약 1,780여 명의 직장인을 대상으로 협업툴에 대한 이용 현황 및 만족도 등, 직장인들의 일하는 방식을 파악해 ‘일하는 방식의 재발견(Redefine Work Report 2021)’ 리포트를 발간했습니다. 코로나19 시대, 우리의 업무 방식은 어떻게 달라졌을까요?

원문: https://bit.ly/3y3QJM0


원치 않은 부서로의 이동, 어쩌죠?

Q : 입사 5년 차 우울한 대리는 얼마 전 실시된 조직개편 때문에 정말 죽을 맛이다. 그동안 잘하고 있던 일과는 전혀 다른 업무를 하는 부서로 발령이 났기 때문인 것. 나만 그곳으로 보내진 것도 아니고 회사 전체적으로 진행된 일이다 보니 가기 싫다고 반항할 수는 없는 노릇이지만 신입사원도 아닌 내가 생판 모르는 부서에서 다시 시작한다는 것이 두려운 게 사실이다. 그렇다고 이런 일에 회사를 그만둘 수도 없고…. 이러지도 못하고 저러지도 못하는 난감한 이 상황, 지혜롭게 풀어갈 방법은 있을까?

A : 대부분의 조직은 늘 부서 이동이 있기 마련입니다. 어떤 이는 부서가 마음에 들고, 어떤 이는 부서가 마음에 들지 않습니다. 대개 마음에 드는 경우는 드물고 마음에 들지 않는 경우가 많습니다. 가장 큰 이유가 누구나 변화를 싫어하기 때문입니다. 특히 생판 모르는 부서에서 다시 시작하는 것은 어찌 보면 부당하게 느껴질지도 모릅니다. 그런데 회사에는 왜 조직개편을 했을까요? 부서 이동을 부정적으로 좌천되었다고 생각하기 쉽습니다.

하지만 반대의 경우도 얼마든지 있을 수 있습니다. 5년 차에 생판 모르는 부서로 이동했다는 것은 새로운 기회를 주기 위함으로 해석하는 것이 건강에 좋습니다. 2년~3년 차가 아닌 5년 이상의 부서 이동은 다른 업무를 배워서 관리자급으로 승진시키기 위한 단계일지도 모릅니다. 예를 들어서 기획팀에서 마케팅팀으로 발령 났다면 스페셜리스트(Specialist)가 아닌 제너럴리스트(Generalist)로서 실무경험을 쌓으라는 의미로 받아들일 수 있습니다. 나중에 승진할 때 마케팅의 경험이 좋은 균 형감각을 키울 수 있습니다. 마케팅은 생판 모르는 일이더라도 그것을 해보는 것과 해보지 않는 것은 매우 다르죠. 높은 곳으로 올라갈수록 전문성보다 전체 보는 안목 능력이 더 중요합니다.

원문: https://bit.ly/3eAVQfc


“고객이 수행하기를 원하는 궁극적 목적이 무엇인지를 파악하라”..Jobs-To-Be-Done의 실제 적용 사례

지금은 고인이 된 하버드 비즈니스 스쿨의 클레이튼 크리스텐슨 교수는 밀크셰이크 딜레마에 대한 이론을 펼쳐 고객 니즈에 대한 통찰을 공유한 바 있다. 영어로는 Jobs-To-Be-Done이라고 하지만 이를 억지스럽게 해석하면 ‘할 일 이론’이라고도 한다.

크리스텐슨 교수는 밀크셰이크라는 동일한 제품에 대해서도 고객들은 동일한 목적을 갖고 이를 구매하는 게 아니라고 갈파했다. 즉 각 고객마다 밀크셰이크를 통해 수행하고자 하는 것, 혹은 궁극적으로 얻고자 하는 것이 다를 수 있기 때문이다. 오전 9시대에 밀크셰이크를 사던 이들은 출근길에 도넛이나 바나나 등을 먹기보다는 밀크셰이크가 편리하고 어중간한 허기도 채워주고 입을 심심하지 않게 해주는 등의 니즈를 충족하기 위해 소비되었던 반면 오후에는 아이들이 다른 활동과 밀크셰이크를 즐기기 위한 것 중 선택하는 소비인 것이었다. 소비자들은 제품이나 서비스를 구매하는 것은 그 제품 혹은 서비스 구매 자체가 목적이 아니라 이를 통해 충족시키고자 하는 니즈가 별도로 있다는 것을 기업들은 반드시 기억해야 한다는 것이다.

이에 대해 하버드 비즈니스 스쿨의 저명한 마케팅 교수 ‘테오도르 레빗(Theodore Levitt)’은 다음과 같은 유명한 말을 한 바 있다. “사람들은 드릴을 사고 싶어 하는 것이 아니라 그 드릴을 구매하여 구멍을 뚫고 싶은 것뿐이다(People don’t want to buy a quarter-inch dril. They want a quarter-inch hole).” 고객들이 기업의 제품이든 서비스든 이를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지 충족시키고 싶어 하는 니즈가 무엇인지 이에 대한 해결책을 정확히 읽어내고 이에 맞춰 제품이나 서비스를 제공할 수 있다면 그 기업은 성공할 수 있다.

​베스트셀러 작가이자 스트래티진(Strategyn)의 대표이기도 한 ‘안토니 울윅(Anthony Ulwick)’은 이러한 ‘할 일 이론’의 창시자 중 한 명으로서 마케팅 구루 필립 코틀러 역시 안토니를 크게 찬사한 바 있었다. 안토니와는 직접 화상 인터뷰를 통해 고객의 니즈 파악과 해결책의 중요성에 대해 더욱 심도 있게 알 수 있었다.

안토니는 기업들의 가장 큰 실수는 고객의 목소리를 듣고 이를 충족시키기만 하면 고객 만족으로 이어질 것으로 착각한다는 점에 있다고 말한다. 사실 고객들의 불만을 듣고 경청하고 파악하는 것은 매우 중요하며 그들의 니즈가 무엇인지 알고자 노력하는 것은 매우 중요한 프로세스 중 하나이기는 하지만 고객들의 문제점이나 니즈에 대한 해결책을 고객들이 제시할 것으로 과도하게 믿어서는 안된다고 강조한다.

원문: https://bit.ly/36KmqOH


[일간 애자일#733](7/19) ‘자아실현’ 공간 된 일터…리더는 이제 직원들에게 ‘의미’를 제공해야 한다 등

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‘자아실현’ 공간 된 일터…리더는 이제 직원들에게 ‘의미’를 제공해야 한다

일의 의미에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하며 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다.

​여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 ‘의미의 연금술사’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다. 그렇다면 미래의 리더는 더 나은 조직을 위해 어떤 모습을 갖춰야 할까. DBR 324호의 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/2UZG32I


효과적인 실무 습관 세 가지

일 잘하는 실무자는 달라도 뭔가 다르다. 자신의 일에 대한 생각과 태도에 대한 진정성이 묻어나고, 뭔가 바쁘면서도 때로는 한가로워 보인다. 또한, 모르는 것이 있으면 최대한 알려고 노력한다. 게다가 기왕이면 누군가와 연대하는 것을 자처한다. 그런데, 이러한 겉으로 보이는 특징은 갖고 태어난 기질과 연관성이 높다. 쉽게 따라 할 수 없다는 뜻이다. 그럼 약간의 후천적인 노력은 필요하지만, 습관화하면 가장 좋을 만한 습관은 없을까.

실무자 때 갖추어야 하는 일의 기본기가 있다.

우리의 커리어는 정해진 레벨 업 수순이 있다. <실무자 – 책임자 – 대표자>, 스타트업이 비즈니스 판에 끼어든 이후에는 다음 단계로 가는 데 필요한 최소한의 ‘연한’이 사라졌지만, 조금이라도 해당 단계를 거치는 것이 일반적이다. 그래서, 첫 단추가 될 수 있는 실무자 레벨에서 ‘일의 기본기’를 다져야 한다. 그 기본기가 책임자가 되고, 대표자가 된 이후에도 몸에 배어 가장 자연스럽고, 다른 곳에서도 유연하게 적용될 수 있어야 한다.

그 기본기는 절대 특별하지 않다. 그걸 얼마나 ‘높은 수준’으로 다루는가에 따라 그 사람의 클래스가 결정되는 것이다. 모두에게 추천하는 것은 ‘비즈니스 커뮤니케이션‘이다. 우리가 늘 직장에서 하고 있는 커뮤니케이션은 그에 필요한 말 또는 글을 정확하게 알고, 정확한 타이밍에 적절한 형태로 사용할 줄 아는 것이다. 그걸로 함께 일하는 누군가에게 별것 아니지만 큰 호감을 불러올 수 있다. 아니, 적어도 비호감을 사지는 않을 수 있다. 왜냐하면 정말 필요한 말을 필요할 때 할 수 있는 사람으로 기억될 수 있기 때문이다. 마치 축구 선수에게 공을 다룰 수 있는 트래핑으로 드리블, 슛, 패스에 대한 감각이 길러지는 것처럼 말이다.

그리고 직무상 관계된 일을 하기 위해 필요한 최소한의 지식과 기술이다. 직무마다 다르겠지만, 적어도 해야 하는 일을 하는 데 큰 무리가 없는 것으로 충분하다. 대신에 점차 회사나 주변으로부터 요구받는 것들이 많아질 수 있기 때문에 그 지식을 계속해서 찾고, 탐구하고 개발하는 의지가 함께 필요하다.

그런데, 이런 것들을 종합적으로 ‘잘 다룰 수 있어야’ 한다. 하지만, 가장 애매한 것이 ‘잘’이라는 부분이다. ‘일을 잘한다’는 것에 대해 직무에 상관없이 공통된 부분은 ‘일이 미뤄지지 않도록 하는 것과 일에 내가 밀리지 않거나 끌려가지 않는 것‘이다. 일종의 일의 진도와 질적인 부분의 유지 및 개선을 위한 일에 대한 보다 적극적인 나의 관리를 말한다.

원문: https://bit.ly/3ewMqRH


회고와 지속적인 개선

오늘은 ‘회고(retrospective)’를 중심으로 이야기를 나눠봅시다. 성찰을 통해 아쉬운 점보다는 ‘잘한 점’에 보다 초점을 두어 스스로를 칭찬하고 자부심을 고취시키는 것에 초점을 맞췄다면, 회고에서는 본격적으로 ‘성장’에 초점을 두게 되며, 그 주기는 성찰(일일/주간/월간)보다는 다소 뜸하게 진행하는 것(분기간/반기간/년간)을 추천드립니다. 그 이유는 앞서 말씀드린 바처럼 변화와 개선이라는 것이 그리 빠르고 쉽게 달성할 수 있는 것이 아니기 때문에, 여러분들이 소위 말하는 ‘현타’를 예방하기 위해섭니다.

예전 만남에서 살펴보았던 더글라스(Douglas)가 ‘A/B/C’로 구분한 일의 유형에 대해 다시 한번 살펴봅시다. 우리가 늘상 하는 일은 ‘A 유형’의 일에 해당합니다. 그리고 ‘B 유형’의 일은, 우리가 늘상 하는 일(A 유형의 일)을 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을 지를 고민하고 개선하는 일이지요. ‘C 유형’의 일은 한발 더 나아가, 개선(B 유형의 일)을 어떻게 더욱 개선할 것인가에 관한 일입니다.

한편, 교육학자 메지로우(Mezirow)[1]는 회고를 다음과 같이 3가지로 구분합니다.

내용(content) 회고: 내용과 성과에 대한 회고
과정(process) 회고: 과정과 방식에 대한 회고
전제(premise) 회고: 오랫동안 갖고 있던 자신의 전제, 신념 그리고 가치, 목적에 대한 회고

더글라스와 메지로우의 개선을 위한 회고 활동을 합쳐보면, 위의 그림에서와 같이 ‘B 유형’의 개선 활동에 1) 내용(content) 회고와 2) 과정(process) 회고를 포함하여 세분화할 수 있고, ‘C 유형’의 개선 활동으로 3) 전제(premise) 회고를 고려해 볼 수 있습니다.

다시 말해, 여러분이 회고를 할 때에, 아래와 같은 질문을 던져 볼 수 있는 겁니다.

이루고자 한 계획들을 잘 달성했는지? (content)
일하는 방식이나 과정을 개선할 부분은 없는지? (process)
근원적인 목적과 방향성, 정신모형에 대해 다시 검토해야 할 필요는 없는지? (premise)

회고의 과정에서, 현재 하고 있는 일의 성과(content)나 방식(process)를 개선하는 것도 중요하지만, 보다 근원적인 삶의 목적과 정신 모형(mental model)에 대해 주기적으로 되돌아 보고 이를 새롭게 갱신하는 것은 더욱 중요합니다.

우리는 세상을 직접 바라보고 느끼고 이해하는 것처럼 착각하지만, 실제로는 이를 재해석하여 우리 나름의 세상에 대한 모형(model)을 머리 속에 재구성하고, 이러한 정신 모형(mental model)을 통해 세상을 이해한다고 하였습니다. 헌데 이러한 전제, 즉 정신 모형이 잘못되어 있다면 아무리 열심히 일한들 바쁘기만 한 채 제자리에서 쳇바퀴를 굴리거나 혹은 엉뚱한 곳을 향해 달려가고 있을 지도 모를 일입니다.

원문: https://bit.ly/3z9sxYW


스타트업 경력 이직자의 이상적인 태도

이끌지 말고, 연결 지어라

지난 글에서 밝힌 바와 같이 나는 2018년 당시 설립 5년 차의 뉴미디어 스타트업에 입사하여, 지난 1월까지 3년간 근무했다. 2년 차에 팀장직을 제안받았고, 약 1년간의 거절의 끝에 나는 팀장이라는 과분한 직책을 맡게 되었다. 회사의 첫 기획자에서 5명의 팀이 형성되기까지 파일 템플릿과 업무 프로세스 등을 정립하기도 하고, 이따금 팀 회의에서 건의 사항을 수렴해 팀장 회의에서 팀을 대표하여 전달하기도 했다.

무에서 유를 창조하는 선구자로서의 희열감을 느낄 수 있던 귀중한 기회였지만, 한편으로 누구에게도 말하지 못했던 속앓이를 매일 밤 하기도 했다.

당시 나는 본 적도, 겪어본 적도 없는 좋은 팀 문화를 형성하고자 퇴근 후에 서점에서 책을 읽고 적용해보며 나름대로 최선을 다했다. 하지만 옳은 방향으로 가고 있는 것인지 항상 의문이 들었고, 마음을 터놓고 자문할 사람은 없었다.(사실 이건 남에게 속마음을 얘기하지 못하는 나의 성향이 가장 크다)

DO NOT LEAD, JUST CONNECT

미국 스타트업 팀장들과 관련된 책에서 봤던 구절. ‘그들을 이끄려고 하지 말고, 연결하라’는 말은 나의 지침과 같았다. 권한을 주는 동시에 그에 대한 책임을 가지는 것은 성장에 대한 욕심이 있는 직원에게는 더할 나위 없이 이상적으로 느껴지지만, 경험이나 정보 없이 한 프로그램의 기획 PM이 되어야 하는 상황이 마냥 즐거울 수는 없을 터. 돌이켜보면 업무 진행은 어떻게든 되었지만, 지속가능한 하나의 ‘팀과 팀 문화’를 구축하는 데는 많이 미숙했던 것 같아 아쉬움이 많이 남는다.

이직을 하고 보니 그 중간 어딘가

이직한 스타트업에 배정받은 팀에는 선임 디렉터와 인턴이 있었고, 그사이에 나는 매니저로 입사하게 되었다. 3년 경력을 가지고 규모가 어느 정도 있는 스타트업으로 이직한 사람이라면, 팀 내에서 이런 포지션을 맡을 수 있다.

익숙하던 환경에서 벗어나 업무, 조직, 동료 등 모든 새로운 것들에 적응해야 하는 시기. 선임과 후임을 제삼자의 입장에서 바라보는 동시에, 선임과 후임 두 가지 역할을 한꺼번에 해야 하는 멀티플레이로서의 역량이 요구되는 자리. 그 자리에서 지난 두 달간 자연스레 나에게

‘내가 선임이라면,’
‘내가 후임이라면,’
하는 것들이 어느 정도 정립되기 시작했다.

이번 글에서는 이 두 입장에서 가지면 좋을 태도를 3가지 정도로 추려 보고자 한다. 이것은 내가 되고 싶은 나의 모습이며, 당신이 더 나은 동료가 되길 바라며 남기는 나의 짧은 지혜다.

원문: https://bit.ly/3hKEvm2