[일간 애자일#744](8/11) 당신은 부하직원이 못 마땅한가? 등

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당신은 부하직원이 못 마땅한가?

“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.”

그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다.

C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다.

리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는데 있어 먼저 변해야만, 기존과 다른 원하는 결과가 나오지 않을까? 대화과정에서 아쉽게도 A팀장은 업무의 당위성만 강조했지 그들과 공감하지 못했다고 털어났다. 부하직원은 무엇에 감동을 받고 변화를 할까?

원문: https://bit.ly/2Ua4jPu


나는 부하 직원에게 잘 해주는데 왜 마음을 열지 않을까?

‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ ‘나는 친절하게 대해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제(吳達濟, 1609∼1637)가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다. DBR 325호에 실린 기사를 통해 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/3xImWb6


‘나이스’한 조직문화의 함정

회의에 참석했는데 진짜 회의가 아니었던 적이 있나요? 회의실의 모든 참석자가 즐겁고 화합하는 분위기에서 의견을 나누었지만, 회의가 끝나자 다른 자리에서 뒷담화를 하거나 비난의 칼날을 세우는 경우 말이죠. 이런 가식적인 분위기는 소위 ‘나이스(nice)’한 문화로 인해 나타나는 증상 중 하나입니다. ‘나이스하다’고 포장되는 것들이 실은 예의상의 겉치레, 심리적 안심을 얻기 위한 고개 끄덕임, 그리고 포용, 협업, 높은 성과를 거짓으로 보여주는 신기루일 뿐인 경우가 많습니다. 이런 문화에서, 리더들은 그저 두터운 공포를 공손함이라는 얇은 껍질로 살짝 덮어둘 뿐이죠. 겉보기에는 조화롭고 화합되어 보이지만 표면 아래에서 실제로는 부작용이 부글부글 끓어올라, 결국 솔직한 의사소통, 지적 용기, 혁신, 책임감의 부재로 이어지는 경우가 많습니다.

조직이 나이스함을 추구하는 이유

나이스한 문화를 육성하려는 의도 자체는 진심일 겁니다. 필자의 경험에 비추어 보면, 교육기관, 의료기관, 정부기관, 비영리단체, 자선단체 등 고귀한 사명을 가진 조직들이 보통 그 사명에 따라 협력적 환경을 조성합니다. 선한 목적은 선한 문화를 육성하는 경향이 있고, 선한 문화는 나이스함으로 이어지는 경향이 있죠. 예를 들어, 환자의 안전을 지킨다는 사명을 가진 생명공학 기업과 함께 일한 적이 있었습니다. 아이러니하게도 환자에 대한 연민은 진실을 말할 수 없는 나이스한 문화로 변질되고 말았죠.

리더가 나이스함을 추구하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 지난 20년 동안 수백 개의 조직과 수천 명의 리더와 함께 일한 경험을 바탕으로 정리한 네 가지 가장 큰 이유는 다음과 같습니다.

갈등을 피하고 동의를 구하기 위해서. 리더들은 호감을 얻기 위해 갈등과 반대를 피하려고 합니다. 남들의 기분을 상하게 만들기보다는 나이스하게 행동하려는 것이죠. 그 두 가지만이 유일한 선택지라고 잘못 생각하기 때문입니다.

진정한 포용을 대체하기 위해서. 나이스함으로 포용을 대체하려는 조직들도 있습니다. 나이스한 것이 인간적이라고 믿는 거죠. 그러나 다양한 직원이 자연적 속성에 따라 끼리끼리 뭉쳐 있는 조직이라면 진정으로 포용력 있는 문화가 아니라 실은 ‘나이스하지만 서로 분리된(separate but nice)’ 문화일지 모릅니다.

명령 체계에 과장된 경의를 표하기 위해서. 두려움에 기반을 둔 조직에서 나이스함은 당신을 안전하게 지켜줍니다. 권력을 가진 이들의 노여움을 사지 않는다면 일자리를 지킬 수 있다는 논리죠.

사람들에게 책임을 묻지 않고 동기를 부여하기 위해서. 물론, 따뜻함을 통해 상대에게 영향을 미칠 수도 있습니다. 그러나 책임감도 여전히 필요합니다. 필자는 예전에 매우 상냥한 CEO와 함께 일한 적이 있습니다. 그 자신은 영원히 이해하지 못하겠지만 사실 그의 상냥함은 사람들이 서로 따뜻하게 포옹을 나누고 돌아서서는 약속은 지키지 않는 나쁜 나이스한 문화를 만들었습니다.

원문: https://bit.ly/3yD5FBg


When Being Wrong Is Right

When I started out as a developer, working with teams full of more experienced developers, the pressure to prove myself seemed immense. After all, I was the new guy. Everyone else on the team had proven themselves but I could barely even find the break room.

In that environment, I adopted a posture of never showing weakness. I thought that if I showed I didn’t know how to do something, everyone there would think they’d made a mistake in hiring me. They would never respect me. As a result, I likely wasted untold hours trying to figure things out on my own. How much faster would it have been if I’d only asked for help?

I wish I could say that this stopped as I climbed the ladder in various companies. Quite the opposite: as a manager the pressure often seemed even greater. I had been elevated and my team members had not, so I had to prove that I was the right person for the job and they hadn’t made a mistake promoting me.

원문: https://bit.ly/3fMOUw7


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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