[일간 애자일#746](8/13) 조직의 소금같은 투명인간에 주목하라 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

조직의 소금같은 투명인간에 주목하라

디지털 문명 속에서 누군가를 알기 위해 스스로가 작성한 삶의 모습을 보는 것은 생활의 일부이고 때로는 그것 자체가 일이 되는 시대에 살고 있습니다. 뿐만 아니라 자신을 알리고 외부와 소통하는 것, self-promotion 은 조직 생활에서도 효율적이고 중요한 방법론으로 여겨지기도 합니다. 그러나 자신을 드러낸다는 것, 자신의 생각을 밝히고 심지어 욕구를 표현한다는 것은 외향적, 내향적 성격으로 구분짓는 단순함으로 설명 할 수 없고, 자칫 거만하거나 자랑한다는 이미지를 주는 오해때문에 동서양을 막론하여 결코 쉬운 일이 아닙니다.

​빠르고 민첩한 사고와 행동양식이 요구되는 VUCA 시대에, 그룹이 하나가 되어 매뉴얼대로 움직이는데 한계점을 보이고 있으며 그렇기에 집단에 개개인의 역량을 극대화 하면서도 빠르게 움직일 수 있는 방안이 주요하게 모색되어지고 있다는 점, 이것이 개개인성(individuality)가 주목받는 이유이기도 하겠습니다.

저희 CiT연구회에서도 지속적으로 이 부분에 관심을 가지고 다양한 관점으로 토론을 해왔습니다. 이에 대한 연장선상으로, 이번 8월 첫번째 연구회에서는 드러나 보이지 않지만 큰 기여와 역할을 하고 있는 구성원에 대한 아티클을 선정하였고, 이어서 물리학자가 보는 불확실성, 미래에 대해 현재 우리가 주목해야 할 것은 무엇인지에 대한 관점을 덧붙여 살펴보았습니다.

​조직의 소금같은 존재인 ‘투명인간’에 주목하라. 하버드비즈니스리뷰(2014) (Managing the “Invisibles”)

​* 아티클에서 언급하는 투명인간(invisibles)는 존재감이 없는 사람이 아니라, 대중의 관심이 큰 업종에서 성공할 가능성이 높은데도 불구하고 스포트라이트를 받지 못하는 일에 더 끌리는 지외 고하를 막론하고 유능하고 열성적인 전문가를 지칭한다. 만만찮은 업무를 처리해낼 자신감을 지니고 있으면서도 그 성과로 널리 이름을 떨치고 싶어하지 않는다.

​투명인간(invisibles)은 세간의 인정에 대해 양가감정을 지니고 있고, 꼼꼼하게 업무를 처리하며, 일에 대해 책임지기를 좋아한다
 
원문: https://bit.ly/3AB1Jl6


제너럴리스트가 성장하는 법, 사이드 프로젝트

이 시대 최고의 인재상은?

당신은 제너럴리스트(Generalist)인가요? 아니면, 스페셜리스트(Specialist)인가요?
 매 시대에 따라, 사회가 추구하는 인재상은 달라진다. 내가 대학교를 입학할 때만 해도, ‘융복합형 인재’라는 말이 엄청 강조했는데, 어느 순간부터 이 표현이 보이지가 않는다. 자소서에서도 융복합형 인재라는 말을 썼던 기억이 있다!   그 대신,  제너럴리스트(Generalist)와 스페셜리스트(Specialist)가 자주 언급된다. 동시에 두 유형 중에서 무엇이 더 좋은 유형인지에 대한 논의도 오고 간다.

제너럴리스트(Generalist) : ‘다양한 영역’의 일을 ‘두루두루(General)’ 할 수 있는 사람.
스페셜리스트(Speicalist) : ‘특정 영역’의 일을 ‘매우(Special)’ 잘하는 사람.


 최근 HR 기사에서 시대가 빠르게 바뀌고, 업무의 구분이 점점 모호해짐에 따라서 제너럴리스트 인재가 더 중요해진다는 글을 읽었다. 개인적으로 제너럴리스트와 스페셜리스트 모두 필요한 유형의 사람들이고, 어떤 유형이 더 좋고 나쁜지 판가름할 수 없다고 본다. 애초에 각자가 할 수 있는 것도 다르므로, 서로를 완벽히 대체할 수도 없다. 어떤 영역을 깊이 파였지만 알 수 있는 지식이 있고, 서로 다른 영역을 두루두루 알아야지 알 수 있는 지혜도 있는 법이다. 참고로, 다양한 영역을 그저 ‘얕게’만 아는 사람은 제너럴리 스트라고 보지 않는다.


Not Right, Just Fit
 스타트업에서 절대적으로 옳은(right) 인재상은 존재하지 않는다. 그 대신, 우리와 핏(Fit)한 인재상이 존재할 뿐이다. 이 ‘핏(Fit)’은 기업이 갖고 있는 문화 및 시스템과 내가 추구하는 가치가 얼마나 잘 맞는지를 뜻한다. 많은 스타트업은 자신만의 문화와 시스템을 갖고 있으며, 성장을 위해 모든 구성원의 높은 퍼포먼스를 요구한다. 문화와 시스템은 구성원 개개인이 효율적으로 일하게 돕는 역할을 한다. 하지만, 구성원이 핏 하지 않는다면, 이 사람은 일에 집중하는 대신에, 문화와 시스템에 적응하려고 노력한다. 이 과정에서 조정 비용이 발생하고, 심지어 아무리 노력한다고 해도 100% 스며든다고 확신할 수도 없다. 어찌 됐든, 핏 하지 않는 사람은 평소보다 저조한 퍼포먼스를 보일 수밖에 없다.


원문: https://bit.ly/3xEQCFP


조직의 변화관리

여러분은 변화에 대해 어떻게 생각하시나요? 변화에 얼마나 강한 편인가요?

예측할 수 없이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서는 조직이 변화할 수 있는 능력,

즉 변화에 적응하고 개선하는 역량이 중요하다는 것에 아마 많은 분들이 동의하시리라 생각되는데요.

이번에 저희가 준비한 아티클에서는 1) 변화 역량을 측정할 수 있는 지표와 2) 변화에 대응하는 유형별 조직

그리고 3) 이에 대한 해결 방안을 제시하고 있습니다.

​기업의 변화 역량은 성과를 예측할 수 있는 중요한 요인으로

– 변화를 주도하기 위해서는 목적성, 방향성, 연결성이 필요하며

– 변화를 가속하는데는 수용력, 연출력, 확장성이

– 변화를 조직하는데는 개발력, 행동력, 유연성이 필수라고 설명합니다.

원문: https://bit.ly/3yHMkid


CEO들이 그렇게 될 수밖에 없는 이유

대표들은 다 비슷하다

초기 스타트업의 CEO들은 비슷한 특징이 있다. 창업하는 사람들이 대개 성향도 비슷하고 겪게 되는 과정도 비슷하므로 공통된 행동 양식을 보이는 것인데, 수백 명의 창업가들을 만나다 보니 이제 나는 익숙해졌다. 하지만 아직 주변에는 CEO들의 행동을 이해하지 못하는 사람들이 많다.

심하면 CEO를 싫어하고 욕한다. 도저히 왜 저러는지 이해가 안 된다면서 회사를 나가기도 한다. 만약 CEO라는 자리가 그렇게 될 수밖에 없다는 걸 이해했더라면 벌어지지 않았을 일이다. CEO도 강점이 있고, 약점도 있다. 약점은 동료가 보완해주면 된다. 하지만 상대를 이해하지 못한다면 보완해줄 생각도 들지 않는다.

CEO들은 왜 그렇게 되는가? 를 논하기 전에 그들이 어떤 특징이 있는지 풀어본다. 크게는 세 가지 정도만 적었다. 부디 CEO를 이해하고 그들의 약점을 있는 그대로 바라봐주며, 서로의 약점을 보완하기 위해 노력하는 동료가 되길 바라는 마음에 글을 쓴다.

글의 후미에는 CEO가 직원들에게 갖게 되는 편견과 마음가짐에 대해서도 풀어보고 싶다. 팀원도 대표를 이해하고, 대표도 팀원을 이해해야 한다. 우리가 겪는 수많은 문제들은 사람 개개인 탓이 아니라 그 상황이라면 누구든 겪게 되는 것들이다. 그게 자연스러운 현상이라는 것만 알아도 서로의 오해가 많이 풀린다. 

< CEO들의 특징 >

1. 대표들은 자꾸 지시대명사를 쓴다

2. 대표들은 자꾸 안 되는 걸 하자고 한다

3. 대표들은 자꾸 어디서 아이디어를 가져온다

< CEO와 공유하고 싶은 마인드셋 >

1. 사람은 변한다

2. 당사자에게 듣기 전까지는 모두 추측이다

3. 진심으로 그렇게 생각해야 한다    

원문: https://bit.ly/2VPkxhL


잘못된 IT 의사결정 패턴 12가지

새로운 기술을 보면 사탕가게에 간 어린아이처럼 바로 시도해보고 싶은가? 조직 리더가 기술을 도박처럼 대하는 사람이라서 충분한 분석을 하거나 상당한 주의를 기울이지 않고 업체를 선택하는 경향이 있는가? 조달 관리자, 프로젝트 관리자, 비즈니스 이해관계자는 조직에 혁신이 필요한 상태이거나 구형 플랫폼에서 벗어나지 못하고 있다는 현실을 눈으로 봐야만 IT와 관련한 올바른 선택을 할 수 있는 것일까?

이러한 기술 구매 페르소나는 많은 조직에서 발견되며, 현명하고 시기 적절한 기술을 선택할 수 있는 기술 리더의 능력을 저하시킬 수 있다. 우발적 기술 선택으로 인해 노력이 낭비되고 기술 부채가 발생하는 반면, 지나치게 체계적인 접근 방식은 혁신의 속도를 늦추고 실험, 현명한 위험 감수 및 민첩한 문화를 방해한다.
 
이러한 구입 페르소나는 기술 평가 프로세스의 정체부터 기술 투자 시기 및 고려해야 할 제품 또는 서비스에 대한 의사결정을 저해까지 다양한 방식으로 기술 의사결정 프로세스를 방해할 수 있다. 현명한 기술 결정을 내려야 할 때 해서는 안 되는, 잘못된 의사결정 패턴 12가지의 예를 모았다.

원문: https://bit.ly/2VIq1KN


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

답글 남기기

아래 항목을 채우거나 오른쪽 아이콘 중 하나를 클릭하여 로그 인 하세요:

WordPress.com 로고

WordPress.com의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Google photo

Google의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Twitter 사진

Twitter의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Facebook 사진

Facebook의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

%s에 연결하는 중