[일간 애자일#748](8/19) 팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐 등

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팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐

“난 좋은 팀장이 되야지.”

윤팀장은 직장생활을 시작하면서부터 다짐한 것이 하나 있다. 팀장이 되면, 진정성 있는 리더가 되리라. 요즘은 직장인들이 리더 역할을 맡고 싶어하지 않는다. 아래에서 위에서 치이고, 잘해봤자 본전인 게 팀장 자리라고들 여긴다. 하지만 윤팀장은, 어릴 때부터 사람들을 지원하고 코칭하는 데에 관심이 많았다. 마치, 어미 새가 새끼들을 정성껏 돌보듯, 누군가를 육성하고 보람을 느끼는 자리가 팀장이라고 믿어왔다.

“뭐 이리 불만이 많아?!”

예상대로 팀장역할은 쉽지 않았다. 그래도 ‘정성은 통하겠지’ 생각했다. 그러다가 지난주 우연히, 동기 팀장으로부터 황당한 이야기를 들었다. 자신의 팀원들이 자신의 뒷담화를 하고 다닌다는 것. 그냥 넘어가도 될 일을 꼼꼼하게 파고 들고, 윗사람에겐 소신 있게 말도 못하고 눈치만 본다고 했다는 것이다.

윤팀장은 헛웃음이 나왔다. 변명 하자는 게 아니다. 하지만, 꼼꼼하게 파고드는 건 임원이 워낙 디테일을 중시하니, 순조로운 보고를 위해 그에 걸맞는 준비가 필요해서였다. 게다가 윗분들께 “그건 아닌데요!” 라고 눈치 안보고 말할 수 있는 팀장이 도대체 몇이나 될까. 그렇다고 “예스”만 부르짖은 것도 아닌데. 결국, 팀원들 뒷담화의 결론은 그냥 “팀장, 니가 싫다”는 건가. 좋은 리더가 되겠다고 노력 중인데, 팀원들은 왜 내 뒷담화를 하는 걸까?

원문: https://bit.ly/2UvD9CT


[HBR Korea] 설문조사 방식의 리더십 평가의 맹점

요즘 설문 조사 방식으로 리더십 평가를 진행하는 조직들을 쉽게 볼 수 있습니다. 설문 조사는 직원의 리더십 잠재력을 측정하고, 승진이나 보너스 자격 여부를 결정하며, 조직의 리더십 문화를 이해하기 위해 흔히 쓰이는 도구입니다.

설문 조사 방식을 채택하는 움직임이 급물살을 타기 시작한 건 평가자들 사이에 회자되는 일화 위주로 평가하던 기존 방식이 주관성이 농후하다 보니 이에 대한 불만의 소리가 높아졌기 때문입니다. 반면 리더와 부하 직원까지 참여하고 때로 360도 방식으로까지 행해지는 설문 조사는 수집된 데이터가 현실을 정확하게 반영한다는 가정하에 더 객관적이라고 평가됐습니다.

그러나 설문 조사 데이터에도 여전히 편향이 반영되는 경우가 흔합니다. 몇 가지만 예를 들면, 남성이 여성보다 대체로 더 좋은 점수를 받습니다. 키 큰 남성이 작은 남성보다 더 유능한 리더로 여겨지고요. 또 백인이 유색인종보다 더 호의적으로 평가됩니다. 전통적으로 외모가 매력 있거나 얼굴형이 날렵한 리더들도 평가에서 더 유리합니다. 정치적으로나 종교적으로 가치관이 비슷한 사람들도 관대한 평가를 받는 편이죠. 이 예들은 빙산의 일각에 불과합니다. 현행 평가 방식에 뭔가 근본적인 결함이 있다는 증거죠.

설문 조사가 리더십 행동을 정확히 측정하지 못한다면 정작 실제로 측정하는 건 뭘까요? 답은 실제 리더십 행동이 아닌 ‘남들이 인지하는’ 리더 역할 수행력(leader effectiveness)입니다. 이런 차이가 여성 리더십을 평가할 때 중요하게 작용하고 있다는 걸 학계에서도 수십 년 만에야 알아냈습니다. 조직에서 주로 쓰고 있는 데이터는 리더십 행동을 통해 피평가자가 ‘실제로’ 훌륭한 리더인지 파악하기보다 대개 주변인들의 인식을 반영하는 경우가 많습니다. 이 점이 중요한 건 장기적 관점에서 볼 때 주변에서 좋은 평가를 받는 리더십도 알고 보면 매우 비효과적일 수 있기 때문입니다. 예컨대 연구에 따르면 자기도취형 리더들은 종종 주위에서 유능한 리더로 평가받지만 그렇다고 그들의 리더십이 꼭 효과적이라고 볼 순 없습니다.

원문: https://bit.ly/3iWTee4


CIO의 새로운 핵심 아젠다··· ‘고객 경험(CX)’

‘고객 경험(CX)’은 성공의 핵심 요소가 됐다. 따라서 CIO는 IT에서 하는 모든 일이 고객에게 초점을 맞출 수 있도록 운영 및 조직 문화를 재고해야 한다.

LPL 파이낸셜(LPL Financial)의 CIO 에이미 에빈스는 ‘IT의 역할’과 관련해 기업 제품을 지원하는 것에서 벗어나 고객이 원하는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있다고 밝혔다.

그는 “5년 전만 해도 CIO가 전략을 이야기할 때 그 핵심은 성장이었고 매우 제품 중심적이었다. 고객을 언급하긴 했지만 최우선은 아니었다. 하지만 지난 2년 동안 큰 변화가 있었다. 이제는 고객이 항상 중심에 있게 됐다”라고 말했다.

이어서 에빈스는 고객 중심적 접근을 위해서는 기존과 다른 사고방식과 업무 방식이 필요하다고 언급했다.

예를 들면 그는 2곳의 고객 지원 위원회에 참여해 고객이 무엇을 원하는지에 관한 인사이트를 얻고 있다. 또 IT팀에 고객의 의견을 소프트웨어 개발 프로세스에 반영하는 애자일 방법론을 도입했다. ‘순수 고객 추천 지수(Net Promotor Score; NPS)’ 등의 새로운 지표를 사용하여 고객 기대치를 충족하고 있는지 판단하고 있기도 하다.

“고객에 대한 시각을 잃어서는 안 된다. 고객을 항상 중심에 두고 적절한 솔루션을 제공할 수 있어야 한다”라고 에빈스는 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3swqRGF


직원 교육할 때 반드시 알아야 하는 ‘이것’…학습 유형별로 필요한 공간도 다르다?

학습하지 않으면 경력은 꼬이고 기업은 쇠퇴한다. 학습에는 크게 두 가지 유형이 있다. 기존에 알고 행하던 것들을 개선하고, 전문 지식을 넓히고, 조직의 권력 구조와 문화를 강화하는 점진적 학습이 있고, 완전히 새로운 일의 방식을 시도하며 조직 구조와 문화를 전복시키는 전환적 학습이 있다. 두 가지 학습에 요구되는 공간을 모두 제공하지 않고는 기업이 직원들의 학습을 지원한다고 말할 수 없다. 그렇다면 어떻게 해야 직원 교육에 올바르게 접근할 수 있을까. DBR 301호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3mmuYUG


좋은 결정을 하는 조건

정확한 결정엔 그에 걸맞는 충분한 ‘연습’과 ‘정보’가 필요합니다. ‘정보’가 모여 결정을 내려도, ‘시’와 “때’가 맞지 않으면 결과는 원하는 만큼 나오지 않습니다. 그렇다면 정확하게 ‘깃대’ 가까이 치는 것보다 좀 멀리 있어도 ‘그린’에 올리는게 나을 수 있습니다. 정확보다 ‘신속한 결정’이 우선입니다. 좋은 결과는 ‘시’와 ‘때’가 어우러져야 가능합니다. 아무리 좋은 결정도 느리다면 좋은 결과를 기대할 수 없습니다. 차라리 빠른 결정으로 ‘트레이드오프” 하는게 낫습니다. 느리고 머뭇거리는 결정은 기회를 잃게 만들기 때문입니다.

덜 좋은 결과지만 기회를 잃고, 손해를 입는 것 보단 낫습니다. 주식거래에서 빠른 손절매는 더 큰 손해를 막는 것과 같습니다. 늦지 않은 결정이 필요합니다. 결과를 내다보면서 늘 점검하는 습관을 가져야 합니다. 그래야 늦은 결정을 피할 수 있습니다.

속도가 중요해지는 세상에 살면서 속도를 무시한 결정을 내리면 안됩니다. 그래서 우린 지금보다 좀 더 ‘용기있는 의사결정자’가 되야 합니다. 실행할 수 있는 결정, 좋은 성과를 내는 결정을 할 수 있는 만큼 빨라야 합니다. 이 말을 곡해하는 분들이 있어서 다시 정리한다면 ”좋은 결정이란 늦지 않을 만큼 빨라야 하는 것”을 말합니다. 준비도 되지 않은 어슬한 빠름은 결코 아닙니다.

어쩌면 지금 이 순간에도 당신은
늦은 결정을 하고 있는지도 모릅니다.
당신은 지금 어떤 결정을 내려야 하나요?

원문: https://bit.ly/2W67jwY


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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