[일간 애자일#755](8/30) 좁은 세상에 사는 운 좋은 사람들 등

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좁은 세상에 사는 운 좋은 사람들

좁은 세상(small world)의 심리학

케빈 베이컨의 6단계의 법칙(The Six Degrees of Kevin Bacon)은 지구상의 모든 사람들은 단 6단계만 거치면 대부분 연결될 수 있다는 우리가

사는 세상이 생각보다 작은 세상(small world)임을 보여주는 사회 현상입니다.

살다 보면 우리는 가끔 이전에 한 번도 본 적이 없지만 서로 지인이 일치하는 사람들을 만나곤 합니다.

이때, 우리는 흔히 이렇게 말합니다. “세상 참 좁네요”

실제 우리가 사는 세상의 인구는 점점 늘고 있지만 관계의 단계는 점점 축소되고 있습니다.

1994년 MTV의 유명한 토크쇼인 ‘존 스튜어트 쇼’에 3명의 대학생들은 배우 케빈 베이컨(Kevin Bacon)이 단 여섯 단계만 거치면 세상 모든 사람을 알 수 있을 것이라는 편지를 보냅니다. 이에 흥미를 느낀 방송사는 이 대학생들을 케빈 베이컨과 함께 쇼에 출연시켰습니다. 청중들은 자신이 아는 배우를 말했고 이 대학생들은 단 몇 단계 안에 그 배우가 케빈 베이컨과 연결될 수 있다는 것을 증명해 보였습니다.

이후 미국에서는 케빈 베이컨과 자신을 최소 단계로 입증하는 게임이 대유행을 했고 급기야 코넬대 연구진들은 1998년 세계적인 과학 저널인 네이처(Nature)에 헐리우드의 모든 배우는 케빈 베이컨과 평균 3.65단계에서 연결된다는 결과를 발표하기도 했습니다.

2016년 페이스북은 자사의 네트워크를 분석한 결과 당시 전세계 16억명의 페이스북 이용자들이 3.57 단계를 거치면 모두 연결된다는 결과를 발표하여 다시 한 번 좁은 세상을 증명했습니다.

실제로 세상은 점점 좁아지고 있습니다. 그런데 좁은 세상이 여러분의 행복이나 행운을 좌우할 수 있을 뿐만 아니라 직장을 선택하는 장면에서도 여러분의 건강에도 영향을 미친다고 한다면 믿으시겠습니까?

좁은 세상은 우리의 예상보다 우리 삶에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 이번 시간엔 좁은 세상의 심리학에 대해 살펴보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3jr5rbj


외로운 리더를 위한 처방전

외로움이 리더를 만든 것은 아니다

‘리더는 외롭다’는 말은 조직에서 상식에 가까운 명제입니다. 실제 많은 리더들이 리더가 된 후에 외로움을 더 많이 겪는다고 고백합니다. 리더가 된 후에는 우선 물리적 공간도 구분되고 부하직원들과 감정적 교류도 쉽지 않을뿐더러 인지적 측면에서 보더라도 생각은 함께 나눌 수 있을지언정 최종 의사결정은 오롯이 리더의 몫입니다. 그래서 리더는 본디 외로울 수밖에 자리니 외로움을 즐길 줄 알아야 한다고 충고하는 글들도 쉽게 접할 수 있습니다.

그런데, 리더가 되면 외로워지는 것은 사실이지만 외로움이 리더를 만든 것은 아닙니다.

사회심리학과 뇌과학의 융합학문인 사회신경과학의 창시자로 저명한 심리학자인 시카고 대학교 심리학자 존 카시오포(John Terrence Cacioppo) 교수의 연구 결과에 따르면 외로움은 우리의 사고능력을 30%가량 떨어뜨리고 스트레스 수치를 50% 정도 더 높이며 사회 생활의 만족도도 35%가량 낮춥니다. 이런 결과를 미뤄보아 외로움이 리더가 되기 위한 조건이라고 볼 수 없습니다. 오히려 조직에서 외로움을 느끼지 않았기 때문에 리더가 될 수 있었다고 판단하는 것이 옳습니다.

지금까지 기술한 내용을 정리해보면 ‘외로움을 느끼지 않아서 리더가 됐지만 외로움은 리더의 숙명이니 받아들여야 한다’로 정리할 수 있습니다.

하지만 이 문장에는 논리적 비약과 모순이 있습니다. 이러한 모순된 결론보다는 리더의 외로움을 보다 현명하게 다루는 방법은 없을까요?

이번 시간엔 외로움을 관리하는 심리학의 지혜에 대해 살펴보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3jprFdx


고려가 망한 이유.. 이성계를 지나치게 믿어서?

1388년 우왕과 최영은 요동 정벌을 주도했다. 이는 요동에 대한 지배권을 확립하고 요동이 고구려, 더 나아가 고조선의 옛 강역으로서 동이의 땅임을 천하에 알리고 인정받기 위한 군사 작전이었다. 당초 요동원정군 사령관에 도원수 최영이 임명됐으나 우왕이 최영의 출전을 만류해 제1 부원수였던 이성계가 병권을 장악했다. 그런데 이성계와 정도전은 쿠데타를 일으켜 우왕과 최영을 제거했다. 이성계는 권력을 유지하기 위해 명나라의 신하를 자청해 나라 이름까지 지어달라는 굴욕적인 저자세를 취함으로써 고구려 영토 회복의 기회를 날렸다.

이성계가 내세운 4불가론은 쿠데타에 대한 자기변명으로 해석할 수 있다. 고려 우왕과 최영은 이성계의 야심을 경고하는 목소리에도 불구하고 이성계에게 지나치게 큰 권한을 위임하는 결정적 실책을 범했다. 권한을 위양할 때는 그 권한이 잘못 행사될 경우 조직 전체가 무너질 가능성이 있는지 신중히 따져야 한다. 이런 실패의 역사를 돌아봐야 하는 까닭은 비슷한 과오를 반복해서는 안 되기 때문이다. DBR 326호에 실린 기사를 통해 자세히 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3zusJCz


완벽주의(perfectionism)가 조직에 초래하는 비용

“리더의 건강한 문화 조성하기”

의도하든 의도치 않든 리더가 취하는 모든 행동은 조직 문화를 형성하는 데 적잖은 영향을 미친다. 완벽주의에 매몰되지 않으면서 건강한 성과 지향의 조직을 구현하려면 다음과 같은 행동들이 도움이 된다.

– 단순히 결과(outcome)뿐만 아니라, 구성원들의 노력(effort)에도 박수갈채를 보낸다.

– 리더 스스로 자신의 모자람과 마음 속 근심을 허심탄회하게 이야기하며, 취약함을 솔직히 드러낸다.

– 구성원들이 일에 우선순위를 부여하는 것(prioritization)을 독려하며, 상위 직책자들 에게도 No라고 의견 개진할 수 있는 분위기를 조성한다.

– 직원들과 인간적으로, 정서적으로 교감한다. 업무적 관계와 함께 진정성 있는 유대감을 형성한다.

요컨대 업무에 대한 압박과 스트레스에 내성을 지니고 진정 행복한 직원들을 원한다면, 완벽주의를 지속가능하고 건전한 조직문화로 대체해야 한다.

그러나 여기서 주의할 점은 완벽주의를 탈피하는 것이 목표를 떨어뜨리고 업무의 기준을 낮춘다는 것을 의미하지 않는다는 것이다. 결과 일변도의 사고를 벗어나, 과정상의 노력과 과거 보다 앞으로 나아가는 성장에도 균형된 시각을 취한다는 것을 명확히 인식해야 한다.

원문: https://bit.ly/3Bi1yva


직장에서 살아남기 : 애자일 편

스타트업에서 일하면서, 특히 개발조직에서 ‘애자일하게 일하라’라는 뉘앙스의 문장을 굉장히 많이 들었습니다.

소위 말하는 느낌적인 느낌으로는 알겠는데.. 애자일하게 일한다는 것은 구체적으로 무엇을 의미하는 것일까요? 애자일 방법론을 HR에 어떻게 적용할 수 있을까요? 추상적인 이미지로는 애자일하게 일한다는 게 어떤 것인지 대충 짐작은 하고 있었고 그 비스무리하게 하고 있었다고 생각합니다만, 이번 강의를 통해 실제 업무에서 어떤 접근으로 다가가야 하는 지 개념적으로 정리하며 생각하는 시간을 갖게 되었습니다. HR에서 애자일은 일하는 방식, 평가, 코칭, 조직 문화 등의 다양한 공간에서 적용이 가능합니다. 이번에는 특히 일하는 방식과 조직문화에 적용한 방식에 대해 이야기를 해보고자 합니다.

‘Live Talk: 애자일하게 일한다는 것은?‘의 컨텐츠는 애자일 코치로 임하면서 경험하고 적용해본 내용들에 대해 사례 공유 방식으로 진행됩니다.

피드백이 자연스러운 문화 만들기

요즘 조직문화에서 가장 트렌디한 주제라면, MZ 세대와 기존 세대간의 인식 부조화와 그로인한 격차라고 볼 수 있는데요.

애자일하게 일하는 방식에서 가장 중요로 여기는 것은 신뢰에 기반한 소통 이라고 생각합니다.

숙련되지 않은 사람들에게는 이러한 피드백을 주는 방식이 당황스러울 수 있을 것 같습니다. 특히 수직적인 대다수의 조직문화에서는 상사의 피드백이란 것이 곧 업무 역량에 대한 평가로 이어질 수 있기 때문입니다. 애자일 조직에서 피드백은 극강의 효율성을 추구하는 방식입니다. 직급별로 보고서 양식을 다르게 만들어 보고해야 하는 비효율이나, 상사의 이해하지 못할만큼 간결한 피드백을 받아서 밤새 머리싸매고 의미를 고민하는 시간은 없을 테니 말입니다.

애자일에서의 피드백 방식은 스프린트 리뷰 라고도 할 수 있습니다. 완성된 결과물이 도출되기 전에, 특정한 단위로 업무를 쪼개어 리뷰를 진행함으로써 모두가 합의한 의도가 맞는 지 확인하는 과정으로 더 정확한 방향 설정을 하는 것입니다. 다만, 이러한 스프린트 리뷰에서는 제대로 완성되지 않은 결과물을 보여줄 수 있는 용기가 필요합니다. (대다수 직장인들은 매우 부끄러워 할 수 있습니다..)

이와 같이 애자일하게 일하는 방식은 우리에게 익숙하지 않습니다. 때문에 조직이 애자일하게 일하는 습관을 가지게 하기 위해서는 훈련이 필요합니다. 예를 들어 완성된 결과물을 가지고 수정하는 것을 반복하는 것 보다는, 완성되지 않은 프로토 타입에 대해 먼저 제작해보는 과정과 같은 방식입니다. 프로토 타입은 반드시 완벽하지 않아야 하며, 프로토 타입이 완벽할 수록 방향 설정이 수정 되었을 때 변경되어야 하는 부분에 대한 부담이 크므로 피드백을 주기가 어렵습니다. 이러한 논의를 통해 프로덕트에 대해 시뮬레이션 실험, 관찰, 설계와 피드백 이후 인터뷰까지가 하나의 사이클이라고 볼 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/38lgg8f


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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