[일간 애자일#603](12/1) 잘되는 아이템, 잘되는 회사가 무조건 가지고 있는 것 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

잘되는 아이템, 잘되는 회사가 무조건 가지고 있는 것

일단 ‘잘된다는 것’이 무엇일까부터 짚어보자. 그동안 성공과 실패 사이의 많은 회사와 아이템을 보면서 한두 번 터지는 대박은 ‘잘된다는 것’의 범주로 보기 어렵다는 결론이 들었다. 오히려 이런 반짝 성공은 ‘잘될 확률이 높아진 것’쯤으로 봐야 하지 않을까 싶다. 진짜 잘된다는 것은 장기적으로 꾸준하게 목표 이상의 것 달성이라는 게 갖춰져야 한다. 일정 기간 이상의 뚝심 있는 성공을 해낸 회사에 관한 이야기를 해보고자 한다.

탁월한 어법

매 시즌 성공적으로 상품을 판매해온 건강식품 회사가 있었다. 항상 적기에 필요한 상품을 기획해오고 상품의 마무리도 물량 오류 없이 깔끔하게 진행해서 같이 일하는 사람들 사이에서 칭찬이 자자했다. 이 회사와 몇 년간 방송하면서 중요한 특징을 찾아냈다. 바로 탁월한 어법을 가졌다는 점이다. 성공하는 사람들의 남다른 말 센스는 돈과 사람들을 끌어당긴다.

라떼에 대한 존중

이런 어법과 함께 잘되는 회사의 또 하나의 특징은 선임자에 대한 존경심을 가졌다는 점이다. 이 한 문장에서 벌써 ‘라떼×꼰대’의 향기를 느끼며 코를 막을지도 모르지만. 변하는 것이 당연하고 모든 것이 빨라지는 시대에도 변하지 않는 사실이 있지 않은가? 누군가는 먼저 이 일을 해왔다는 사실. 앞서 멘토링에 대한 이야기도 했지만, 우리는 늘 먼저 이 길을 걷는 사람들의 경험에 귀를 기울여야 한다. 제발 좀 듣자. 잘된 회사 잘된 아이템은 귀 기울임에서 나온다.

될 사람

마지막으로 잘되는 회사나 아이템뿐 아니라 ‘잘되는 사람의 히스토리’에 주목하자. 사실 내가 그나마 내세울 수 있는 장점 중 하나는 일에 대한 호기심만큼이나 사람에 대한 호기심이 많다는 것이다. 잘되는 회사나 잘되는 상품을 볼 때도 눈을 반짝이지만 잘되는 사람을 보면 어떤 이유가 있을까 살펴보게 된다. 일하다 보면 정말 똑같은 일이 하나도 없는 것처럼, 사람도 겪어보면 신기할 정도로 비슷한 사람이 하나도 없기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3lbY4Ce


리더는 일이 아닌 구조를 관리한다

리더는 구조를 관리하는 사람

가이드는 무리 하나하나가 제대로 따라오는지 챙기지 않습니다. 그저 방향을 제시하고 조언하며 점검할 뿐입니다. 리더도 마찬가지입니다. 리더가 어떤 이유에서든지 세부 일을 하겠다고 나서는 순간, 팀원들은 생각과 행동을 멈추고, 그것만 좇을 겁니다. 설사 성과가 나더라도 그건 팀장의 개인 플레이지 팀워크는 아닙니다.

아쉬운 점은 많은 팀장이 일을 잘한다는 이유에서 승진되며, 팀장이 된 후에도 전보다 중요한 일을 할 뿐 실무에서 헤어 나오지 못한다는 것입니다. 이는 분명 조직의 문제이며, 개별 팀장의 문제가 아닙니다. 그럼에도 불구하고 팀장은 팀을 책임져야 할 위치에 있기에 진짜 리더로서 일을 시작하고 준비할 기회를 갖고 있다고 할 수 있겠습니다.

마지막으로 강조하고 싶습니다. 리더는(팀원들이 하는) 일을 하는 사람이 아닙니다. 일하는 구조를 만들고 관리하는 사람입니다. 외로운 마이크로 매니저가 되지 마시고, 함께 하는 가이드가 되시길 바랍니다. 여러분을 응원하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3lvJ5mU


[HBR Korea] 자신에게 관대한 리더가 더 나은 리더가 된다

자기 공감이 더 나은 리더를 만듭니다

자기 공감에 대한 연구는 지난 15년간 상당히 늘어났습니다. 이런 연구 결과에 따르면, 자기 공감이 주는 이득은 몇 가지 중요한 리더십 스킬과 관련이 있습니다.

정서 지능: 연구에 의하면 자기 공감을 연습한 사람들은 정서 지능이 더 높다고 합니다. 그런 사람들은 당황스러운 일이 생겼을 때도 평정심을 더 잘 유지하고, 더 행복하고 낙관적인 경향이 있습니다.

회복탄력성: 크리스틴 네프와 다른 이들의 연구에 의하면 자기 공감적인 사람은 자기 공감이 부족한 사람들 못지않게 기대 수준이 높습니다. 하지만 자기 공감이 강한 사람은 그 기대 수준에 미치지 못한다고 할지라도 부당하거나 비생산적인 방식으로 스스로를 매정하게 대할 가능성이 훨씬 낮아요. 자기 공감은 어려움을 극복하고 스스로를 다시 냉정하게 생각하도록 해서 생산적인 방식으로 전진하도록 이끕니다.

성장 지향적 사고방식: 네프와 동료들의 연구에 따르면 고도로 자기 공감적인 사람들이 좀 더 성장 지향적입니다. 즉, 도전을 피하기보다 목표를 이루기 위해 구체적인 계획을 짜는 편이죠.

진정성: 연구에 의하면 자기 공감, 성실함, 책임감은 강하게 연결돼 있습니다. 즉, 자기 공감은 리더가 책임감 있고 도덕적으로 행동하도록 합니다. 어려운 의사결정에 맞닥뜨려도 말입니다.

타인을 향한 공감: UC 버클리 심리학 교수인 세레나 첸은 다음과 같이 썼습니다. “자기 공감과 타인을 향한 공감은 서로 연결돼 있습니다. 스스로에게 관대하고 비판적이지 않는 건 타인을 자상하게 대하는 좋은 연습이죠.” 자기와 타인에게 공감을 보이는 리더는 신뢰를 쌓고 심리적 안정감을 형성합니다. 이건 다시 팀과 조직이 높은 수준의 업무를 지속적으로 성취하도록 하죠.

원문: https://bit.ly/3o7hkTh


[일간 애자일#602](11/30) 11월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. “넹~ 네넵!” 메신저 속에 담긴 팀원 감정분석

대답 속, 이 미묘한 느낌들은 뭐지?

​재택근무가 늘어나고 얼굴보며 하는 대면보고가 줄어들면서, 강팀장은 최근 메신저를 활용해 팀원들과 소통하는 일이 부쩍 늘었다. 그러다 보니, 과거에는 별 신경 안쓰던 팀원들의 메신저상 말투가 자꾸 신경이 쓰인다. 게다가 누군가의 대답에 마음이 불편해진 경우, 해당 팀원에 대한 생각도 부정적으로 바뀌는 걸 강팀장 스스로 경험했다. 이러면 안된다고 마음을 다잡지만, 이상하게 신경이 곤두서는 걸 강팀장 본인도 어쩔 수가 없다.

​누가 가장 긍정적이고, 누가 제일 부정적인가?

오늘 오전의 일이다. 오후에 팀원들 각자가 준비한 내용을 토대로 회의가 진행될 예정이다. 강팀장은 팀원들에게 사전공지 문자를 보냈다.

강팀장 : 오늘 오후 회의 1시간 전까지, 각자 맡은 부분들 파일 공유해줘요.

팀원1 : 넹~

팀원2 : 앗! 네넵!

팀원 3 : 네

팀원 4 : 넵 ㅎㅎ

​같은 문자를 보냈지만, 돌아오는 팀원들의 대답들은 가지각색이다. 그리고 그 문자를 읽는 강팀장의 느낌도 대답마다 다 달랐다. 팀원들이 자신들의 미묘한 감정을 답변속에 숨겨놓은 것만 같아, 강팀장은 최근 자꾸 예민해진다.

원문: https://bit.ly/2IjxGZS


2위. [HBR Korea] 애플의 혁신형 조직체계

전문가가 이끄는 전문가 조직

기업들이 겪는 어려움
많은 업계에서 주요 기업들은 급변하는 기술을 따라가는 데 어려움을 겪고 있다.

주요 원인
대기업들은 일반적으로 사업부로 나뉘어 조직돼 있고, 각 사업부에 자체적으로 기능부서들을 가지고 있다. 따라서, 핵심 의사결정권자인 사업부서장은 관리하는 모든 분야에 대해 깊이 있는 지식이 부족하다.

애플의 조직구조
애플은 기능부서별로 나누어 조직돼 있고, 매니저의 전문지식 분야와 의사결정권이 일치한다. 리더들은 부서 간 경계를 넘어 서로 협력하고 디테일에 대해 깊숙이 알고 있다.

원문: https://bit.ly/3851OCB


3위. [슬랙 공식 블로그 번역] 직원들의 원격 근무 만족도를 낮추는 방법

읽기 소요 시간 8분. 미래 포럼(The Future Forum)이 조직들의 업무 방식 재구성을 돕기 위해 원격 근무자 경험 지수를 배포했습니다.

목차

  • 업무 경험을 이루는 핵심 요소 5가지
  • 연구 최초 결과
  • 원격 근무에 대한 잘못된 상식
  • 다음 단계

원문: https://bit.ly/3kBL3S9


4위. 대표님, 우린 일로 만난 사이잖아요
선 좀 넘지 말고, 선을 좀 지켜주세요.

비즈니스 또는 사업을 하는 주체를
개인이든 단체든지
여러 단어로 부릅니다.

회사(會社)
상행위나 영리를 목적으로,
상법에 근거하여 설립된 사단 법인

조직(組織)
지위와 역할을 부여받은 사람이나 집단이
특정한 목적을 달성하기 위하여
질서 있는 하나의 집단을 이룸

기업(企業)
이익을 목적으로 생산, 판매, 금융, 서비스 따위의
사업을 하는 생산 경제의 단위체

그 어디에도 ‘친해져야 목적과 목표를 이룬다’는
의미는 담겨 있지 않습니다.
그럼에도 불구하고, 왜 대표님들은
‘친해져야 한다는 생각’을 버리지 못할까요.

일을 하는데 친해지는 것이 중요한가요.
그럼, 얼마나 친해져야 한가요.
친해졌다는 것을 무엇으로 확인할 수 있나요.

원문: https://bit.ly/2IhPMuQ


5위. 좋은 PM을 위한 MVP 프라이머

MVP의 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP를 만드는 방법을 이야기합니다.

지금은 컴퓨터의 사용과 데이터의 중요성을 인식하면서 많이 줄어들었지만, 예전에는 의사들이 손으로 쓴 처방전을 일반인이 읽고, 해독해 내는 것은 거의 불가능했습니다. 2020년 오늘도 법조인들의 문서는 왠만한 전문가가 아니면 이해하기 어렵습니다. 아직도 방송이나 건축현장에서 날아다니는 일본어 전문(?) 용어는 외계어 같기도 합니다. 이런 전문가 그룹이 그런 용어를 쓰는 데는 전문성을 강조하는 이유도 있겠지만, 무엇보다 타 그룹과의 ‘다름과 드러남’을 추구하고 같은 그룹원과의 ‘동료 의식’을 갖기 위함도 한 몫을 하고 있는 것이 사실입니다.

이런 경우는 컴퓨터, 소프트웨어 산업에서도 예외는 아닙니다. 물론 산업자체가 서양에서 부터 들어오다 보니 그럴수는 있지만, 수많은 신조어와 약어를 섞어 사용하는 대화를 다른 산업종사자들이 이해하기는 쉽지 않을겁니다. 오늘 소개할 MVP (Minimum Viable Product)만 해도 실제 스포츠에서 사용하는 같은 단어 MVP (Most Valuable Player)가 훨씬 더 많이 실생활에 널리 퍼져 있습니다. 우리가 대화에 전문용어를 사용하는 이유는 남과의 다름을 은연중 나타내기 함이 아니라, 그 용어가 의미하고 포함하는 정확한 뜻을 전달하기 위함이 되어야 합니다. 제가 예전 글 에서 소개했듯 각각의 용어를 잘 구별하여 사용하는것이 그 정의를 구체적으로 이해하는데 중요하듯, 그 용어를 구현한 제품/서비스 역시 그 의미를 정확히 포함하고 있지 않으면 안됩니다. MVP라고 만들었지만, POC수준이라던지, MVP의 기준점이 명확하게 달성되어 있지 않는다면, 그 용어를 정확히 이해했다고 하기엔 무리가 있습니다. 그래서 오늘은 MVP란 무엇이고, 그것을 만드는 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP에 접근하기 위한 방법을 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/35PYloR


6위. 발표 자료 준비하는 게 어렵다고? 자, 따라 해 봐

발표 자료 만드는 것이 어렵다는 직장인이 많다. 발표 자료는 말 그대로 발표 더하기 자료다. 발표도 잘해야 하고, 자료도 잘 만들어야 한다. 발표는 외워서 하든 리허설을 백 번 하든 어떻게든 해볼 수 있다. 하지만 발표 자료는 오로지 자신과의 싸움이다.

“김 과장, 이번에 정부가 발표한 정책 관련해서 사업 영향 보고서 다음 주 초까지 준비하세요.”

“박 부장, 지금 맡고 있는 프로젝트 관련해서 타당성 보고서 이번 주 금요일까지 준비해서 보고하세요.”

이런 업무 지시를 받고 머릿속이 하얗게 되는 경험을 누구나 했을 것이다. 나 역시 그러했다. ‘어떻게 하면 잘 넘어갈 수 있을까?’라는 생각과 ‘이번 기회에 실력 발휘해볼 순 없을까?’라는 생각이 공존했다. 그러다 우연한 기회에서 B 컨설팅 회사와 프로젝트를 진행하면서 배운 이 방법을 10년째 사용하고 있는데, 여전히 좋은 방법이라 생각한다.

A4용지 한 장으로 발표 자료 뼈대를 잡는 법

  1. A4 용지를 준비해라
  2. 헤드라인으로 하나의 스토리를 만들어라
  3. 가지고 있는 모든 데이터를 녹여 넣어라
  4. 파워포인트를 켜서 1~3번에서 적은 대로, 그린 대로 장표를 만들어라.

원문: https://bit.ly/3pu9WCR


7위. 밀레니얼이 열광한 독특한 골프장

원문: https://bit.ly/32tk4BM


8위. 회사에서 말을 잘하는 방법

간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/2I2ozfp


9위. 친한 직원들과 멀어져야 성장한다

회사는 우물과 같은 곳이다

회사는 우물을 닮았다. 우물 같아도 회사는 꽤 괜찮은 곳이다. 안정적이면 더욱 괜찮고, 친한 직원들이 있다면 더더욱 괜찮은 곳이다. 그런데 아이러니하게도 안정적이면서 친한 직원들이 있는 회사일수록 진짜 우물 안 개구리가 되기 쉽다.

우물과 같은 회사 안에도 다양한 사람이 존재한다. 국내, 외국계, 스타트업 모두 경험해봤지만 모두 다양한 사람이 모이더라. 그런데 어느 회사도 1년 정도 지내다 보면 처음 왔을 때 느꼈던 다양성이 더 이상 느껴지지 않았다. 익숙해지는 것이다. 이러한 익숙함은 친한 직원들이 하나둘 생기면서 더 무르익었다.

회사에 친한 직원이 있다는 것은 참으로 축복이다. 하지만 친한 직원들에 만족하며 지내다 보면 우리는 어느 순간 정체된다. 성장하지 못할 수 있다는 뜻이다. 여기서 말하는 성장은 직장인의 연봉 인상률과 같이 찔금 찔금 성장하는 것이 아니라 퀀텀점프(Quantum Jump)와 같이 폭발적인 성장을 말한다. 이런 엄청난 성장을 통해 우리는 내 안에 또 다른 나를 발견하는데, 우물 안에서는 불가능하다.

이번 주 점심시간과 지난주 퇴근 후 친한 직원 몇몇과 함께 했던 저녁 시간을 떠올려보자. 우리가 친한 직원들과 밥 먹고, 커피 마시고, 맥주 한잔하면서 나누는 대화의 주제는 늘 비슷하다. 열에 아홉은 근황 토크, 재테크, 커리어, 연애, 휴가, 실시간 급등 뉴스, 자녀 교육, 뒷담화, 그리고 회사 이야기 중에 하나이다. 이런 주제는 연차가 쌓여도 크게 달라지지 않는다. 사회 초년생 때야 그렇다고 해도 어느 정도 경력이 쌓였으면 서로 성장할 수 있는 주제에 대해서도 얘기하길 바라는 건 지나친 욕심일까?

가끔은 친한 직원들과 회사 프로젝트, 이직 고민, 휴가 계획 말고 ‘요즘 테슬라가 가장 주목받던데, 테슬라가 그리는 큰 그림은 대체 뭐라고 생각해?’ ‘에어비앤비에서 이번에 팬데믹으로 인해 타격이 커서 직원들 정리해고했다던데, 그 과정이 다른 회사와는 달리 굉장히 인간적이었잖아. 어떻게 생각해?’와 같은 주제에 대해서 얘기 나누고 싶다. 그런데 회사에서는 할 수가 없었다.

원문: https://bit.ly/38b3Z7P


10위. 팀장에게 힘을 주는 영화 7選

영화의 일부 내용을 담고 있습니다

  • 땡큐 포 스모킹 (Thank You For Smoking)
  • 인 디 에어 (Up In The Air)
  • 인턴 (The Intern)
  • 머니 볼 (Moneyball)

원문: https://bit.ly/35wzlDR


[일간 애자일#601](11/27) 코로나 이후 부상하는 ‘사피엔스적 리더십’ 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

[HBR Korea] 코로나 이후 부상하는 ‘사피엔스적 리더십’

새로운 방향의 변화에서 길을 더 잘 찾을 수 있는, 역시 새로운 리더십이 우리에게 필요합니다. 이를 위해 우리는 스탠퍼드대의 주관하에 리더십과 변화 창조의 미래에 대한 대담을 갖기 위해 전 세계적 규모의 파급 효과와 변화의 주인공들인 세계적으로 빛나는 리더들을 모이게 했습니다. 이 자리에서 새로운 리더십의 비전이 나왔는데, 이를 우리는 ‘사피엔스적 리더십’이라고 부르기로 했죠.

사피엔스적 리더는 변화 속에서 길을 찾는 때에 지혜롭고 현명하며 보는 눈이 있고, 종종 생경하게 느껴질 수 있는 변화를 마주했을 때 인간적이기도 한 특징을 지니죠. 이러한 유형의 리더십은 반직관적으로 비영웅적 리더를 역설합니다. 사피엔스적 리더는 진정성, 겸양, 약점을 드러내며 학습과 지성의 공유에 추진력을 주는 필수적 신뢰와 심리적 안전을 고취해 결과적으로 향상된 집단 업무 수행을 달성하고 모두가 더 나은 미래를 갖게 하죠.

사피엔스적 리더십을 어떻게 실천할 것인가

우리는 사피엔스적 리더십의 가장 중요한 네 요소를 이들 전문가와의 논의에서 발견할 수 있었습니다. 리더들의 견해를 요약하면 다음과 같습니다. 리더의 겸양, 진정성, 솔직함은 신뢰와 심리적 안전감을 불어넣죠. 그 결과 신뢰와 심리적 안전감은 개개인들과 팀이 최고의 능력을 발휘하도록 힘을 실어 줍니다. 이에 더해, 팀들은 배움을 게을리하지 않아야 3D적 변화와 보조를 맞추고 이에 대응할 수 있지요. 마지막으로, 목표의 공유와 공통의 가치는 3D적 변화의 한복판에서 집중과 결속, 회복력을 높여줍니다.

  1. 신뢰와 심리적 안전감을 불어넣는 리더의 겸양, 진정성, 솔직함
  2. 신뢰와 심리적 안전감은 개인과 팀에 힘을 실어줍니다
  3. 배움을 멈추지 않는 팀에서 3D적 변화에 대한 대응 능력이 나옵니다
  4. 목표와 가치의 공유는 집중, 결속력, 회복력을 향상시킵니다

원문: https://bit.ly/3q1VvpP


리더는 직원과 개인적 유대를 어느 정도 맺어야 할까?

리더들을 만나면서 놀라는 것 가운데 하나가 직원들과 사적인 유대관계를 전혀 맺지 않고, 또 바람직하지 않다고 생각하는 분들이 있다는 사실이다. 그냥 일의 성과에만 초점을 맞추고 보상은 돈으로 해주면 된다고 생각하는 것이다. 직원 수가 많지도 않은데 직원들과 밥 한번 먹지 않는 분들도 꽤 있다.

역으로 직원들과 가족이나 친구처럼 지내는 분들도 있다. 너무 친밀해서 나이가 한 살이라도 적으면 반말로 이름을 부르고 때로 사내에서도 형, 동생이라고 하기도 한다.

항상 양극단은 지속하기 어렵다는 것을 기억할 필요가 있다. 이 부분의 균형에 대해서는 리더십 전문가 니콜라스 니그로가 잘 제시한 바 있다. 여기에 내 생각과 경험을 반영하여 정리하면 다음과 같다.

① 구성원들에 대한 개인적 관심이 없이는 조직이 탄탄해질 수 없다. 개인의 장단점, 원하는 바, 동기, 가치, 가족 상황을 어느 정도 알 필요가 있다.

② 업무를 훌륭하게 수행한 직원에게는 항상 고마움을 표시한다.

③ 그들의 발전을 인정한다. 돈은 중요하지만, 돈이 보상의 최고는 아니다. 용병처럼 회사 생활하기 원하는 사람은 생각보다 많지 않다. 작은 선물, 휴가, 이메일 등을 통한 인정 등 다양하게 활용해야 한다.

④ 결혼, 상 등 사적 행사에 가지는 못하더라도 최소한 축하하고 위로하라.

⑤ 점심 식사나 티타임으로 전 직원을 만나라. 최대한 골고루 만나라.

⑥ 직원의 성과를 기록으로 남겨서 공유하고 인정해준다.

⑦ 화려한 이벤트가 아니라도 작은 인정을 보여주라.

⑧ 가끔 옆에 가서 말을 걸고 그냥 가벼운 질문을 하라.

⑨ 자신을 표현하도록 말할 기회를 준다.

⑩ 때때로 예기치 못한 때 작은 보상을 하라.

원문: https://bit.ly/3l8aQkX


12가지 인생의 법칙

전(前) 하버드 심리학과 교수이자 현재는 토론토 대학의 교수로 재직 중인 조던 피터슨 교수는 그의 저서 ’12가지 인생의 법칙’이라는 책을 통해 인생을 살면서 꼭 실천해야 할 법칙을 설명하고 있다.

  1. 어깨를 펴고 똑바로 서라.
  2. 당신 자신을 도와줘야 할 사람처럼 대하라.
  3. 당신에게 최고의 모습을 기대하는 사람만 만나라.
  4. 당신을 다른 사람과 비교하지 말고 오직 어제의 당신하고만 비교해라.
  5. 아이를 제대로 키우고 싶다면 처벌을 망설이거나 피하지 말라.
  6. 세상을 탓하기 전에 방부터 정리하라.
  7. 쉬운 일이 아니라 의미 있는 길을 선택하라.
  8. 언제나 진실만을 말하라. 적어도 거짓말은 하지 말라.
  9. 다른 사람이 말할 때는 당신이 꼭 알아야 할 것을 들려줄 사람이라고 말하라.
  10. 분명하고 정확하게 말하라.
  11. 아이들이 스케이트보드를 탈 때 방해하지 말고 내버려 두어라.
  12. 길에서 고양이와 마주치면 쓰다듬어 주어라.

12가지 법칙을 보면 사소한 내용이라고 할 수 있지만 ‘인생을 바꾸는 교수’ 라는 별칭을 가진 그의 세계관을 들여다보면 결코 사소하지는 않은 것 같다. ‘인생의 절대적인 진리는 인생 자체가 고통이요, 인간은 언젠가는 병들어 죽는다는 사실을 피할 수 없다’ 고 주장한다. 결국 사람은 태어나자마자 죽음이라는 종착지를 두고 살아가게 되며 이 과정을 지나는 가운데 인생은 혼돈(chaos)과 질서(order)가 둘러싸이는 과정을 반복하게 된다는 것이다. 질서는 익숙한 것이지만 반복하다 보면 삶이 지루하게 되고 그렇다고 해서 너무나 새로운 것을 하면 불안이라는 혼돈이 찾아오게 된다는 것이다. 인생이라는 의미는 이러한 질서와 혼돈의 경계선 상에 있으며 우리는 조화로운 경계를 찾아야 한다고 하였다.

원문: https://bit.ly/33fwspK


어떤 리더에게 마음이 끌릴가?

조직 책임자로서 리더는 무엇을 남길 것인가? 에 대한 고민이 적지 않다. 조직에서 성과 창출과 리더 자신의 성공에 가장 기본이 되는 것은 무엇일까? 그것은 구성원 마음을 얻는 것에서 출발해야 하지 않을까? 그들의 열정과 헌신이 없으면 도전적인 조직 목표를 달성하기 어렵고 조직 분위기도 밋밋해 질 것이다. 어떻게 하면 직원들의 마음을 얻을 수 있을까?

리더 자신이 실무자 시절 상사인 리더에게 무엇을 요구하였는지 역지사지(易地思之) 생각해 보면 좋겠다. 그 때 상사에게 바랬던 것을 이제 되새겨 볼 시간이다. <개구리가 올챙이 적 생각을 못한다>는 속담이 거저 나온 것은 아니다. 과거 리더가 실무자 시절 통상 상사에게 바랬던 것은 두 가지이었다. 하나는 내가 좀 혼이 나더러도 일을 올바르게 배워서 전문가로서 또 리더로서 성장하는 것이고, 다른 하나는 자신과 인간적인 관계 속에서 편안함을 느끼게 해 주길 바랬다. 물론 이 두 가지를 모두 만족시켜준 상사는 얼마나 될까? 그가 자신의 롤 모델이 되었으리라.

원문: https://bit.ly/39hVatg


좋은 디자인을 만드는 14가지 요소

많은 사람이 ‘취향’은 주관적이라고 얘기한다. 물론 사람마다 각자 선호하는 것이 다 다르고, 취향을 많이 반영하면 할수록 보편적 관점에서 많이 벗어나게 된다. 취향이 주관적이라면, “좋은 디자인”에 대한 기준 역시 주관적이어야 하는가?

그렇지 않다고 생각한다. Y Combinator의 창립자이자 1세대 클라우드 서비스 Viaweb을 창업해서 Yahoo!에 매각한 폴 그래햄(Paul Graham)은 그의 2004년 저서인 Hackers & Painters에서 좋은 디자인에는 절대적인 기준이 분명히 있다고 얘기한다.

우리는 어렸을 때부터 ‘좋은 것’에 대한 관점은 각자 다른 것이고, 존중받아야 한다고 배워 왔다. 그러나 우리는 그렇게 교육받으면서도 미술관을 견학할 때면 다 빈치의 그림은 “좋은 것”이라고 동시에 배웠다.

폴 그래햄은 “어떤 사물에 대한 생각과 평가가 서로 다를 때 논쟁을 피하는 좋은 방법은 ‘taste is just personal preference’ (취향은 각자 다르니까, 정도로 번역할 수 있을 것 같다)라고 말하는 것이다.”라고 말했다. 그러나 이것은 사실이 아니며, 우리가 이것이 사실이 아님을 깨닫게 되는 순간은 우리가 직접 어떤 것을 디자인할 때라고 얘기한다.

만일 취향은 각자 다르니까 디자인에 좋고 나쁜 것이 없다고 얘기한다면, 우리는 이 주제에 대해서 논의를 할 필요가 없다. 모두의 디자인은 이미 완벽하니까.

그러나 분명 우리가 선호하는 것에 보편적인 “좋음”에 대한 기준은 존재한다고 볼 수 있다. 위에서 폴 그래햄이 언급했던 것처럼 다 빈치의 그림을 인정하지 않는 사람은 드물다. 그가 얘기하는 좋은 디자인을 만드는 14가지 요소를 알아보자.

  1. 좋은 디자인은 단순하다. (Good design is simple.)
  2. 좋은 디자인은 시간에 구애받지 않는다. (Good design is timeless.)
  3. 좋은 디자인은 옳은 문제를 해결한다. (Good design solves the right problem.)
  4. 좋은 디자인은 제안한다. (Good design is suggestive.)
  5. 좋은 디자인은 재밌다. (Good design is often slightly funny.)
  6. 좋은 디자인은 하기 어렵다. (Good design is hard.)
  7. 좋은 디자인은 쉬워 보인다. (Good design looks easy.)
  8. 좋은 디자인은 대칭이 잡혀있다. (Good design uses symmetry).
  9. 좋은 디자인은 자연을 닮았다. (Good design resembles nature.)
  10. 좋은 디자인은 다시 디자인하는 것이다. (Good design is redesign.)
  11. 좋은 디자인은 모방한다. (Good design can copy.)
  12. 좋은 디자인은 대게 이상하다. (Good design is often strange.)
  13. 좋은 디자인은 한꺼번에 나타난다. (Good design happens in chunks.)
  14. 좋은 디자인은 도전적이다. (Good design is often daring.)

원문: https://bit.ly/366EJ11