[일간 애자일#738](7/28) 성과 리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유 등

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성과 리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유

많은 기업들이 성과 리뷰 미팅에 적잖은 시간과 공을 들인다.

리뷰 미팅의 주요 목적은 경영층과 실무 관리자 간에 사업이 실제 어떻게 진행되고 있는지, 전략적 목표와 차이가 있다면 왜 이 차이가 발생했고 어떻게 이 Gap을 줄일 것인지 심도 깊게 논의하기 위함이다.

리뷰 미팅이 없다면, 전략 프로젝트들이 애초에 기획했던 궤도를 이탈할 수 있고, 초반에 드랍 되어야 하는 과제가 계속 살아남아 막대한 예산을 낭비할 수도 있다. 저조한 성과 활동을 중간에 모니터링해 교정할 수도 없고, 탁월한 성과를 발휘하는 인재들을 파악해 그 성과를 시의 적절하게 인정해줄 수도 없다. 결국은 더 일찍이 파악하고 적절한 조치를 취했어야 하는 이슈들을 뒤늦게 인지해 낭패를 겪기 쉽다.

그런데 대부분의 리뷰 미팅은 실질적인 성과를 발휘하기 보다는 Show에 그치기 쉽다. 이른바 ‘비즈니스 리뷰 극장(business review theater)’으로 보여주기 식 활동으로 끝나는 것이다.

“리뷰 미팅은 요식행위인가?”

예컨대, 분기별 리뷰를 진행하기 위해 각 사업부는 몇 주를 고생한다. 각 사업부 관리자들은 현재 성과 지표를 보여주고 수치 상의 이슈를 언급하며 어떻게 정상 궤도로 돌아올지 설명한다. CEO가 질문을 하면, 해당 사업을 얼마나 잘 파악하고 관리하고 있는지에 초점을 맞춰 준비된 답변을 한다.

그러나 CEO는 감명을 받지 못한다. 전반적인 사업은 무리 없이 돌아가는 듯하지만, 미래에 대한 우려스러운 징후들이 있다. 주력 고객기반의 연령대가 높아지고 거시경제 상황이 변화하고 있으며 새로운 경쟁자가 진입하고 있고 신제품 개발과 혁신 활동은 더디기만 하다.

하지만 리뷰 미팅에서 이러한 이슈들을 충분히 다루지 못한다. 질문을 던져도 이러한 이슈들을 이미 고려해서 사업에 잘 대응하고 있다는 간략한 답변으로 마무리된다. 중대한 문제 제기와 심도 깊은 논의, 그리고 후속 실행이 뒤따르지 못한다. 리뷰 미팅이 시간 낭비처럼 느껴지기 시작한다.

리뷰 미팅이 Show로 끝나는 이유 중에 하나는 적절한 어젠다를 설정하기 못했기 때문이다. 리뷰 미팅의 구체적인 방향성이 주어지지 않으면, 관리자들은 잘 하고 있는 영역에 초점을 맞추게 된다. 또는 사업의 모든 영역을 두루두루 담아내려고 한다.

또 다른 이유인 즉, 관리자들은 리뷰 미팅을 통해서 자신의 부족한 부분이 드러날까 우려한다. 체면이 깎일 수도 있고, 이로 인해 경영층의 질책과 간섭이 따르는 것을 경계한다. 진정 논의가 필요한 이슈들이 빠지기 쉽다.

원문: https://bit.ly/3eYHPbr


Does Your Sprint Really Even Need a Sprint Goal?

I admit to feeling some ambivalence toward Scrum’s sprint goal. I coach teams to try creating sprint goals, but I also inform them that not every team benefits from a sprint goal.

Blasphemy? Perhaps.

The sprint goal is defined as the single objective for the sprint.

I love that. I spend a lot of time advising organizations to narrow their focus regarding what they will achieve, whether it be for a year, a quarter, or even a single sprint. It’s all too common for an organization or team to select a goal the way I load my plate at a buffet: a little of this, a little of that, some of the other…

But sometimes a sprint cannot be focused on a single objective. Some teams simply have multiple things that need to get done. For example, consider a digital agency. A team there could be simultaneously building a new website for one client, doing some mid-sized enhancements for a second client, and making small bug fixes or edits for five additional clients.

How should their sprint goal be written? Should the goal focus on the new website, which will consume the most work during the sprint? Or should it focus on the small edits if those are for the company’s most important client?

Some teams merge all that into one goal with something like, “Finish the seven user stories we committed to.”

That doesn’t help. It doesn’t provide the clarity a good goal gives, and it’s too broad to focus the team on a single objective. Teams who write “finish the user stories we committed to” and consider that a sprint goal have effectively given up on sprint goals.

원문: https://bit.ly/3i752dm


사람을 놓치지 마라

조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다.

최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다.

▪ 팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것
▪ 조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것
▪ 팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.
▪ 직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.
▪ 자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.
▪ 회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.
▪ 정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것
▪ 나와 가족의 행복한 삶

당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다.

축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭넓은 시야로 보아야 한다. 이는 직장에서도 마찬가지이다.

리더에게 중요한 것은 먼저 자신의 역량을 키워야 한다. 즉 자신의 그릇을 키우는 것이 첫 번째이다. 이를 위해 업무에서 유능함을 인정받을 수 있는 전문성을 확보하고, 자신에 대한 겸손함을 바탕으로 이해관계자에 대한 관대함을 실천해야 한다.

원문: https://bit.ly/3xc3CCy


[HBR Korea] 우리 회사는 변화에 얼마나 강한가?

회사의 적응력을 측정하고 개선하기 위한 새로운 시스템

내용 요약

문제점
오늘날 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 기업은 변화 역량을 스스로 이해해야 한다. 그러나 지금까지는 변화 역량을 측정하는 효과적인 도구가 없었기 때문에 변화 역량을 판단하기가 쉽지 않았다.

해결책
필자들은 변화 역량을 측정하기 위해 각 기업의 9가지 특성과 능력을 평가하는 시스템을 만들었다. 평가를 통해 장점과 약점을 파악할 수 있으며 기업의 전반적 변화 역량도 판단할 수 있다.

효과
변화 역량은 기업의 성과를 예측할 수 있는 중요한 요인이다. 변화 역량이 높은 기업은 이익률이 높고, 매출이 더 빠르게 성장하며, 주주 수익도 높다.

원문: https://bit.ly/3rDpRA6


스타트업의 목표 ‘엑시트’에 대한 3가지 오해

우리나라 스타트업 생태계의 역사는 그리 길지 않다. 최근 들어 대규모 해외 투자 유치, 유니콘 등장이 화제를 모으고 있지만 전반적으로 스타트업 생태계에 대한 이해는 부족하다.

특히 스타트업에게 결승선과 같은 엑시트(Exit)*에 대한 논의는 아주 미진하여 개념과 인식 부족으로 인해 무분별한 비판과 부정적 프레임이 난무한다. 고위험·고성장 비즈니스 모델로 무장한 스타트업은 투자를 통해 성장하며, 이 투자는 스타트업의 엑시트를 통한 재무적 이익 실현을 기대하며 이뤄진다. 즉 인수합병(M&A)이나 IPO로 대표되는 엑시트는 스타트업 생태계의 가장 중요한 퍼즐이다. 따라서 엑시트와 관련된 막연한 오해들을 바로잡을 필요가 있다. DBR 324호에 실린 기사를 통해 자세한 내용을 살펴보자.

*엑시트(Exit): 기업 가치를 현금화하는 전략으로, 주로 인수합병(M&A)과 기업공개(IPO)가 있으며 스타트업이 파산하거나 중간에 청산을 하는 경우도 포함함.

원문: https://bit.ly/375jFYg


[일간 애자일#737](7/27) 나에겐 왜 ‘슬의생’ 채송화 같은 선배가 없을까 등

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나에겐 왜 ‘슬의생’ 채송화 같은 선배가 없을까

“같이 고생했는데 어떻게 나만 인터뷰를 해. 너희들 시간 안 된다고 해서 안 했어.”
– tvN ‘슬기로운 의사생활’ 중 채송화 대사

tvN 드라마 ‘슬기로운 의사생활’ 시즌 2는 신경외과 의사 채송화(전미도)의 한층 성장한 리더십을 엿볼 수 있다.

유명 바이올리니스트의 뇌종양 수술을 성공적으로 마친 신경외과 의사 채송화. 독일 방송사의 수술 관련 인터뷰 요청을 거절한 이유에 대해 설명하며 한 말이다. “왜 인터뷰를 안 한다고 했느냐”며 채근하던 후배 허선빈은 그만 할 말을 잃고 말았다.

자신을 낮춰 후배들을 챙기는 따뜻한 배려심은 채송화의 성품. 불행히도 현실에서는 도저히 존재하지 않을 것 같은, 아니 존재하지 않는 환상 속 인물이다.

특히 직장 생활에선 더욱 그렇다. 후배가 올린 성과를 가로채 본인이 한 것처럼 보고하는 선배, 하기 싫은 일은 모조리 후배에게 미루는 선배, 눈에 보이는 폼 나는 일만 하려는 선배, 일방적 지시로 후배들의 괴로움 따위는 가볍게 무시하는 선배 등등. 현실 속 선배들은 하나같이 정상적인 이들이 없다.

그래서 tvN 드라마 ‘슬기로운 의사생활’은 분명 의학 드라마지만, 직장인들 사이에선 일찌감치 ‘직장 판타지물’로 불린 이유다. 왜 우리 주변엔 채송화 같은 따뜻한 선배가 없는 것일까. 그리고 과연 우리는 채송화 같은 좋은 선배가 될 수 있을까.

원문: https://bit.ly/3y8PYBF


상사에게 인정받는 10가지 방법

사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다.

본부장에게 물었다. 어떤 직원을 좋아하세요? 내심 성과가 높은 직원, 인간성이 좋은 직원을 생각했다. 본부장의 말은 의외였다. 나에게 수시로 찾아와 이런저런 이야기를 하며, 나를 좋아하는 직원을 좋아한다. 직원이 좋아하는 것을 어떻게 알 수 있는가 물으니 눈빛만 보면 안다고 한다. 나를 좋아하는 사람을 싫어하기는 어려울 것이다.

문제는 상사를 좋아하는 사람이 많지 않을 것 같다. 일로 만난 사이이기 때문에 일의 범위에서 관계를 생각한다면 특별한 계기가 있지 않는 한 좋아한다는 감정이 생기기란 쉽지 않을 듯하다.

직장에서 전무 이상 고위 임원으로 승진한 사람들을 보면 상사와 관계가 나쁜 사람이 없다.

뛰어난 업적도 상사의 지원 없이 달성하기 어렵다. 상사가 업적을 낼 수 있도록 기회를 주었거나, 큰 성과를 내도록 함께 할 사람 등 많은 지원이 있기에 가능하다. 혼자 잘해 큰 업적을 내는 경우도 있다. 하지만, 직장생활을 하면서 혼자 성과를 내는 것은 거의 불가능하다. 상사의 의도를 알고 상사가 지원하도록 상황을 만들고 과제를 수행할 때 성과는 따라오게 된다.

상사로부터 인정받는 10가지 방법

상사의 가장 중요한 역할은 방향설정과 의사결정이다.

그렇지만, 상사가 항상 방향을 읽고 해야 할 과제를 가지고 있는 것은 아니다.
어느 날 갑자기 바람직한 모습과 해야 할 과제가 떠오른다. 이를 메모해 지시를 내린다.
보고를 받거나 대화를 하다가 아이디어가 떠오르는 경우도 있다. 책을 읽다 해야 할 일을 생각하기도 하고, 여러 상황에서 새로운 사업과 제품에 대한 아이디어를 얻는다.
이 때 이러한 아이디어를 일로 지시하거나 의견을 나누는 직원이 있다면,
이 직원이 인정받고 있다고 보면 맞다.

인정받는 직원의 특징은 다음과 같다.

  1. 잦은 소통을 통해 상사의 의중을 파악한다.
  2. 단기 실적이 아닌 중기 계획과 성과를 가지고 이야기한다.
  3. 할 수 없다. 불가능하다는 말을 하지 않는다.
  4. 남들이 싫어하는 일에 앞장을 선다.
  5. 보고를 잘한다.
  6. 기본에 강하다.
  7. 일에 대해서는 철두철미하다.
  8. 인사를 잘한다.
  9. 정기 보고와 무엇을 하고 있는가 공유한다.
  10. 타이밍과 분위기를 잘 맞춘다.

원문: https://bit.ly/3rBJDvR


매일 똑같은 업무, 계속 제자리인 것 같아요

신입사원 시절, 회사에 막 입사하면 인사팀과 총괄 임원님이 차례로 불러서 ‘멋있는 말’을 해 줍니다. 뭐 “글로벌 인재가 되어야 한다” 같은 거 있잖아요. 그 순서가 끝나면 옆에 앉아있는 대리님이 회의실 하나 잡고 부릅니다. “갑생 씨, 이리 와봐” 드디어 ‘일’이 시작되는 순간입니다. 실무를 배우고 내 손으로 돈을 벌며 ‘1인분’을 하는 직장인이 된다는 긴장감과 뿌듯함. 잊을 수 없는 기억입니다.

3년 뒤. 멍하니 회사에 출근합니다. 일을 하긴 하는데 두뇌는 쓰지 않습니다. 마치 운전하듯 일을 합니다. 이미 익숙해진 반복된 업무. 시간은 지나가지만 나는 제자리입니다.

아무것도 배우지 못한 채 늙어갈 것 같습니다. 인공지능이 오면 내가 제일 먼저 대체될 것 같습니다. 의외로 많은 직장인이 이 고민을 하며 살아갑니다.

원문: https://bit.ly/2TCEbwp


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 역량

Product-market fit을 찾기 위해, 창업자에게 가장 중요한 역량은 버티는 능력이라고 생각한다. Grit(열정적 끈기)라고도 표현될 수 있다고 생각하는데, 지난 창업 생활을 돌이켜 봤을 땐 이 역량이 가장 중요하지만 나에게는 가장 아쉬운 부분이었다.

스타트업에 관심이 있거나, 스타트업에서 일을 해본 사람은 “product-market fit”에 대해 들어본 적이 있을 것이다. 스타트업의 product-market fit은 스타트업이 만들고 있는 제품이 시장에서 고객이 정말 원하는 제품인가를 검증하는 것을 의미한다. 그리고 이러한 product-market fit을 찾지 못한다면 스타트업은 생존할 수 없다고 말하곤 한다.

스타트업이 살아남기 위해서 product-market fit을 충족해야 하듯, 스타트업과 함께 성장하려는 개인들은 performance-market fit을 충족해야 한다. 스스로의 능력이 제품으로 발현되고, 그 제품이 시장과 적합한 제품이라는 게 확인이 될 때, 스타트업과 개인은 함께 성장한다. 이렇듯, 개인들의 관점에서 product-market fit은 개인이 시장에서 고객들이 원하는 제품이나 비즈니스에 적합한 능력을 보이고 있는지를 의미하는 performance-market fit이라고 이야기할 수 있다. 개인들이 performance-market fit을 충족해야 하는 이유는 작은 규모의 스타트업일수록 개개인의 역량이 시장에서 통하는지 여부가 스타트업의 생존과 직결될 가능성이 높기 때문이다.

스타트업에서 8년 동안 지내면서 내 역량을 꼭 증명해내어야 할 때가 여러 차례 있었다. VC의 투자를 받아야 다음 분기에 회사가 유지될 수 있는 상황이 오기도 하고, 내가 기획한 제품에 회사의 사활을 거는 경우도 생긴다. 개인에게는 가장 큰 압박이 오기도 하고, 성장할 수 있는 기회가 되기도 한다. 이 과정에서 당연히 모든 경우에서 성공하는 사람은 없다. 실패와 성공을 반복하고, 이를 통해 내가 어떤 일에 더 잘 맞는지 알게 되거나, 복기를 하며 어떻게 성장할지 고민하기도 한다.

오늘은 스타트업을 거쳐오며 내가 맡았던 역할에서 성공 및 실패했던 경험과 당시에 나에게 필요했던 역량에 대해 정리해보고자 한다.

원문: https://bit.ly/2TvSh2C


연봉만큼 중요한 복지?.. 일하기 좋은 기업의 요건

정말 직장생활에서 ‘돈’이 전부일까? 성과급 이슈가 이어지는 가운데 흥미로운 설문 결과가 나왔다. 시장조사전문기업 엠브레인 트렌드모니터는 지난 6월 전국 만19세~59세 직장인 남녀 1000명을 대상으로 직장 내 복지제도와 관련한 인식조사를 실시한 결과를 발표했다. 이에 따르면 직장인 10명 중 8명(77.8%)은 차별화된 회사 복지제도는 높은 연봉만큼이나 중요하다고 응답했다. 연봉 높은 곳보다 복지제도가 탄탄한 회사가 좋다고 답한 직장인도 46.1%로 전체의 반을 차지할 정도였다. 직원들이 회사에 바라는 게 돈뿐만이 아니란 것을 단적으로 보여준다.

그런데 이렇게 직원들의 마음을 얻으려면 어떻게 해야 할까? 좋다는 복리후생 프로그램들을 벤치마킹하는 회사들이 있지만 오래 유지한 곳은 드물다. 일하기 좋은 기업의 철학이 아니라 단순히 겉으로 보이는 모습만 따라했기 때문이다. 진정으로 직원을 생각하는 회사의 경영 철학을 따라가려 할 때에 직원의 마음을 얻고 창의성·생산성을 끌어올 수 있다. DBR 53호에 실린 기사를 통해 일하기 좋은 기업을 만드는 데 성공한 곳들의 공통점을 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3i0XwAC


[일간 애자일#736](7/26) 내 거친 생각과 불안한 눈빛이 조직을 망친다 등

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내 거친 생각과 불안한 눈빛이 조직을 망친다

불안은 개인과 사회의 혁신을 막는다. 조직관리 측면에서 보면 구성원 간 대화를 단절시키고, 새로운 시도보다는 현상 유지에만 몰두하게 만든다. 불안을 진단하고 솔루션을 제시하는 건 심리학자의 몫이다. 에이미 에드먼드슨은 25년간 ‘심리적 안전감Psychological safety’을 연구한 리더십 분야의 석학이다. ‘불확실한 미래’에 대응하는 법을 지구 반대편에서 전해왔다. 비즈니스에서 심리적 안전감이 중요한 이유를 간결하게 설명한다. 하버드 세계석학의 DBR 312호 강연기록을 만나보자.

원문: https://bit.ly/3i67np3


폴 그레이엄, 최선을 다한다는 것

※ Paul Graham의 「How to work hard」를 번역한 글입니다.

최선을 다한다는 것이 무슨 뜻인지는 누구나 아는 것처럼 보입니다. 학교에 다녀본 이들은 비록 자신이 그렇게 열심히 하지 않았더라도 그게 어떤 것인지를 대략은 알고 있습니다. 하지만 내게 학생 때보다 그 의미를 이제 더 잘 알고 있느냐고 묻는다면 당연히 그렇다고 답할 겁니다.

일단 당신이 무언가 위대한 일을 하고 싶다면, 당신은 최선을 다해야 합니다. 어릴 때는 나도 그 점을 확신하지 못했습니다. 학교에서 주어지는 일은 매우 다양하며, 어떤 일들은 최선을 다하지 않아도 잘할 수 있습니다. 유명인들은 어떤 일을 별 노력 없이 쉽게 해내는 듯 보입니다. 정말 재능만으로 노력을 극복할 방법이 있는 것일까요? 나는 이제 답을 알고 있습니다. 그것은 불가능합니다.

학교에서 어떤 과목이 쉽게 느껴지는 이유는 기준 자체가 낮기 때문입니다. 유명인들이 어떤 일을 쉽게 하는 것은 그들이 아주 오래 연습했기 때문입니다. 그래서 언뜻 보기에 쉬워 보이는 것일 뿐입니다.

물론 그들에겐 엄청난 재능이 있는 것도 사실입니다. 위대한 일을 해내기 위해서는 세 가지가 모두 필요합니다. 재능, 연습, 그리고 노력입니다. 이 중 두 가지만 잘해도, 어떤 일이든 상당히 잘할 수 있습니다. 하지만 최고의 결과를 내려면 세 가지 모두 필요합니다. 엄청난 재능과 수많은 연습, 그리고 무엇보다 그 일에 최선을 다해야 합니다.

원문: https://bit.ly/36Ui1bO


그렇게 하면 신뢰를 쌓을 수 있다고요?

조직에서 성과를 내는데 필수적인 역량 중의 하나가 대인관계, 영향력 스킬이다. 해당 스킬이 뛰어난 사람들은 조직 내 여러 부서, 동료로부터 중요한 정보를 공유받고, 그들의 협조를 잘 이끌어낸다. 반면 제아무리 업무 능력이 뛰어나더라도 관계 자본이 부실한 사람들은 “왜 내 뜻을 따라주지 않을까?”라고 혼자 좌절하거나, 주변으로부터 “그래, 너 잘난거 알아. 그래서?” 라는 냉소적인 반응을 얻기 쉽다. 신뢰 깊은 관계를 기반으로 업무를 추진하는 사람들은 다소 논리력이 떨어지더라도 동료들을 설득하고 협업을 이끌어내지만, 완전무결한 논리를 갖춘 능력자라도 동료들의 신뢰를 얻지 못한 사람들은 자신의 아이디어를 실행할 기회를 얻거나 성과를 내기 어렵다.

성과와 변화 추진에 있어 대인 간 신뢰가 중요하다는 것을 모르는 것은 아니지만 그렇다고 어떻게 신뢰를 쌓을 수 있는가에 대해 명확한 답을 내놓기도 어렵다. 그런데 조직 행동과 의사결정 과정(Organizational Behavior and Human Decision Processes) 저널에 실린 한 연구에 의하면, 신뢰 형성에 큰 투자나 거창한 방법론이 필요한 것은 아닌 것으로 보인다.

원문: https://bit.ly/3BuCUsl


전략과 목표 설정, 당신은 어떻게 하고 계신가요

팀원들의 공감대가 떨어지는 전략과 목표는 아무런 힘을 발휘하지 못합니다. 팀의 ‘지금’을 보면서 미래의 우리의 모습을 항상 고민하고, 충분히 소통하면서 동료들이 공감할 수 있는 현실적인 방향성과 목표를 관리해보세요.

아마존 창업자인 제프 베조스의 인터뷰 중 인상깊게 본 내용이 있습니다(하단 영상).

When I have a good quarterly conference call with Wall Street, people will stop me and say, ‘Congratulations on your quarter,’ and I say, ‘Thank you,’ but what I’m really thinking is that quarter was baked three years ago,

‘아마존의 리더들은 2~3년의 미래를 오늘 설계하고 있다’는 이야기가 신선했는데요, 결국 제프 베조스의 이야기는 장기적 관점을 가지고 전략과 목표에 대해 리더들은 항상 고민해야한다는 이야기 였던것 같더라고요. 그래서 이번 포스팅에서는 리더가 전략과 목표를 항상 고민해야하는 이유와 그 방법에 대해서 생각을 나눠보려고 합니다.

원문: https://bit.ly/3x1FTF7