[일간 애자일#756](8/31) 8월 결산 특집

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 애플이 생각하는 재량적 리더십

데이터 분석 컨설팅 회사에서 전체 프로젝트를 총괄하는 마크에게는 풀리지 않는 고민이 있었다. 바로 늘 피곤하다는 것. 일이 몰리는 시즌이나 그렇지 않은 시즌이나 별반 다를 것이 없었다. 항상 피곤했고 해결책은 요원했다. 그러던 어느 날, 애플에서 도입한 재량적 리더십(discretionary leadership) 모델을 접했다.

반신반의하는 마음으로 현재 상황을 모델에 적용해봤다. 놀랍게도 바로 문제가 보였다. 업무 시간을 100이라고 했을 때 마크는 담당업무 30, 학습업무 10, 교육업무 10, 그리고 나머지 50은 위임업무에 할애했다. 위임업무에 너무 많은 시간을 써서는 그 어떤 노력을 해도 피곤함의 도돌이표는 벗어날 수 없었다. 시간과 노력의 레시피를 조정해야 할 때가 된 것이다.

얼마 전
내가 리딩하는 직장인 성장 커뮤니티 HFK의 ‘글로벌 탐구’ 세션에서 애플의 혁신형 조직체계와 리더십에 관한 아티클을 다뤘다. 아티클 내용 중에 모든 참가자가 공감했던 한 가지 모델이 있었는데 바로 재량적 리더십이었다. 스티브 잡스가 애플로 복귀한 이후 애플의 리더십은 한마디로 “깊은 전문지식을 가지고, 담당 기능의 디테일에 집중하고, 협력적인 태도로 토론할 줄 아는 리더”였다.

원문: https://bit.ly/2VJIYgm


2위. 눈물 흘리는 70년대생 리더, 당신에게 ’90년대생’이란?

“형님, 요즘 들어오는 90년대생 신입사원들을 도저히 이해할 수가 없어요. 한 번은 전 직원 모임에서 ‘직장인이라면 30분 전에는 와서 하루를 준비해야 한다’고 조언했는데, ‘그럼 퇴근 30분 전에 나가도 되냐’는 말을 듣고 말문이 꽉 막혀버렸습니다.”

“그건 약과에요. 어느 날 회사 냉장고를 열다가 깜짝 놀랐어요. 냉장고 안이 건강보조식품과 닭가슴살로 가득 차 있는 거예요. 누구 건가 했는데 갓 들어온 신입사원이 택배로 시켜서 채워놓았다는 겁니다. 일은 지지리도 못하면서 자기는 끔찍하게 챙기는 모습을 보면 정말 화가 치밀어요.”

70년대생 리더들의 탄식이 계속해서 들려온다. 70년대생이 울고 있다. 도대체 무엇 때문인가. 업무 강도, 매출 압박, 워라밸과 같은 문제 때문이 아니다. 함께 일하는 90년대생 때문이란다. 도저히 안 맞는다는 것이다.

참석자 대부분이 70년대생이었던 모임에서 그동안 참아왔던 속내가 쉴 새 없이 터져 나오는 것을 보며 어떤 깨달음이 생겼다. 힘들게 버텨내서 리더의 자리까지 오른 70년대생이 직면한 세대갈등은 미디어에서 말하듯 단순히 이해하고 받아들여 봉합할 문제가 아니라는 사실이다.

원문: https://bit.ly/3rVR1m7


3위. 팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐

“난 좋은 팀장이 되야지.”

윤팀장은 직장생활을 시작하면서부터 다짐한 것이 하나 있다. 팀장이 되면, 진정성 있는 리더가 되리라. 요즘은 직장인들이 리더 역할을 맡고 싶어하지 않는다. 아래에서 위에서 치이고, 잘해봤자 본전인 게 팀장 자리라고들 여긴다. 하지만 윤팀장은, 어릴 때부터 사람들을 지원하고 코칭하는 데에 관심이 많았다. 마치, 어미 새가 새끼들을 정성껏 돌보듯, 누군가를 육성하고 보람을 느끼는 자리가 팀장이라고 믿어왔다.

“뭐 이리 불만이 많아?!”

예상대로 팀장역할은 쉽지 않았다. 그래도 ‘정성은 통하겠지’ 생각했다. 그러다가 지난주 우연히, 동기 팀장으로부터 황당한 이야기를 들었다. 자신의 팀원들이 자신의 뒷담화를 하고 다닌다는 것. 그냥 넘어가도 될 일을 꼼꼼하게 파고 들고, 윗사람에겐 소신 있게 말도 못하고 눈치만 본다고 했다는 것이다.

윤팀장은 헛웃음이 나왔다. 변명 하자는 게 아니다. 하지만, 꼼꼼하게 파고드는 건 임원이 워낙 디테일을 중시하니, 순조로운 보고를 위해 그에 걸맞는 준비가 필요해서였다. 게다가 윗분들께 “그건 아닌데요!” 라고 눈치 안보고 말할 수 있는 팀장이 도대체 몇이나 될까. 그렇다고 “예스”만 부르짖은 것도 아닌데. 결국, 팀원들 뒷담화의 결론은 그냥 “팀장, 니가 싫다”는 건가. 좋은 리더가 되겠다고 노력 중인데, 팀원들은 왜 내 뒷담화를 하는 걸까?

원문: https://bit.ly/2UvD9CT


4위. 당신은 부하직원이 못 마땅한가?

“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.”

그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다.

C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다.

리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는데 있어 먼저 변해야만, 기존과 다른 원하는 결과가 나오지 않을까? 대화과정에서 아쉽게도 A팀장은 업무의 당위성만 강조했지 그들과 공감하지 못했다고 털어났다. 부하직원은 무엇에 감동을 받고 변화를 할까?

원문: https://bit.ly/2Ua4jPu


5위. “팀장님, 김 대리하고 일 못하겠습니다.”

팀장님, 김 대리하고 같이 일 못하겠어요.

일을 해야 하는데 자료가 항상 늦어요, 맥락도 없고요.

처음에는 일을 못해서 그런가 싶어 참았는데.. 그게 아니더라구요.

일부러 전체를 안주는 거에요. 고객사 정보는 김 대리 개인 정보가 아닌데…

다음부터는 업무를 나눠주시 마시고, 혼자 하게 해 주세요.

어디에서부터 문제가 시작된 것일까요? 상황을 공유해준 최 대리에게 고맙다면서 업무를 다 줘야 할까요? 최 대리는 업무 책임감이 강하고 디테일을 잘 점검합니다. 완벽하게 일하려고 노력하죠. 최 대리의 말이 거짓이라고 생각하지는 않습니다. 그럼 김 대리는 어떨까요? 김 대리는 팀 분위기 메이커 역할도 해주고 있습니다. 요즘처럼 코로나, 무더위 등으로 직원들이 지쳐 있을 때 김 대리 덕분에 가끔씩 웃게 되거든요. 둘 다 열심히 한다고 생각했는데, 두 사람 사이에 어떤 일이 있었던 것일까요?

원문: https://bit.ly/2WtWipz


6위. 나를 바꾸지 말고 시스템을 바꿔라

우리는 그동안 더 많은 성취를 이루기 위해 자기 자신과 싸워왔습니다.

남들처럼 책도 더 많이 읽고, 공부도 더 열심히 하고, 좋은 습관도 만들고자 수많은 자기계발서를 읽어가며 노력해왔습니다. 저의 경우엔 노력한 만큼 성공하기보다는 금세 작심삼일이 된 경우가 더 많았던 것 같습니다.

그렇게 자신의 의지력만으로는 부족한 것 같아 주변의 도구들을 찾아보았습니다. 프랭클린 플래너를 비롯한 아날로그 도구에서부터 에버노트(Evernote)와 같은 생산성 도구까지 써보지 않은 툴이 없을 정도입니다. 그렇게 나름의 노력을 통해 조금은 나아졌지만, 원하는 만큼 좋은 결과를 얻지는 못했습니다.

물론 매번 실패만 한 것은 아닙니다. 중간중간 성공했던 경험들도 있었고, 자신을 극복할 수 있었던 순간들도 있었고, 즐기면서 했던 경험들도 있었습니다. 그렇게 성공했던 경험들이 하나둘 쌓이면서 남이 알려준 방식이 아닌 나만의 방식이 하나둘 쌓여가기 시작했습니다. 오늘은 나만의 시스템을 만들어가는 방식에 대해 이야기를 해보려고 합니다.

원문: https://bit.ly/3xmKyBG


7위. 실제로 사용해본 습관 만들기 앱 4가지

습관을 만드는 데 중요한 것은 무엇일까요? 여기에는 환경 설정, 함께하는 동료, 의지, 목표 설정 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 ‘환경 설정’은 매우 중요한 역할을 합니다. 저는 처음 습관을 만들 때 “이왕 습관으로 만들 거 조금 더 재미있게 할 방법은 없을까?”라는 생각을 했어요.

어떤 방법이 있을까 고민하다가 ‘습관 만들기 앱’을 사용하기로 했답니다. 가장 처음에 사용한 습관 앱이랑 현재 주로 사용하는 앱이 다른데요, 초기 사용했던 것부터 차례대로 알려드리겠습니다.

원문: https://bit.ly/3DkH5Ia


8위. 일을 잘하라고 했지,무례해도 된단 얘긴 안했는데

사실 일을 잘해서 무례한건지, 무례해서 일을 잘하는 건지 선후관계를 파악하긴 어렵습니다. 그 둘의 상관관계가 있는 건지 아니면 그냥 개인의 특성인 것인지도 명확하지 않지요. 보통 이런 건 코넬대나 콜롬비아 대학에서 많이 연구하던데 한 번 찾아보고 싶긴 하네요.

확실히 무례하면 일하기 편합니다. 이것저것 생각하지 않아도 되고, 시간과 에너지를 절약할 수 있죠. 구구절절 말이 길어질 필요가 없으니 직관적이고 명쾌한 커뮤니케이션을 만들 수 있습니다. 사람 자를 때도 ‘넌 지독히도 일을 못해. 난 당신이 싫어.’ 라고 정확하게 말할 수 있죠.(잡스마냥.)

그래서 무례한 사람이 틀렸다, 잘못됐다고 말하고 싶진 않습니다. 썅마이웨이를 소유한 사람들이 바꿔온 세상을 인정해야 하죠.

사실 무레한 사람들은 이 글을 읽지 않을 것입니다. 그들은 자신이 누군가에게 무례하다고 생각하지 않아요. 오히려 ‘생산적으로’ 미팅했는데 왜? 라고 생각할 겁니다. 이 글은 툭툭 내던지는 상대의 말에 상처받고 온 여러분들이 더 많이 읽지 않을까 싶습니다.

기본적으로
무례한 일잘러는
5가지 부류가 있습니다.

1. 일을 못하는데 잘하는 줄 알고 무례한 경우
2. 악마는 프라다에 심취해서 무례코스프레하는 경우
3. 진짜 성과덕후인 경우
4. 소시오패스
5. 의도치 않게 무례를 범하게 된 경우

원문: https://bit.ly/2WkyYKM


9위. 절판된 개발서적 합법적으로 구하는 방법

보시다시피 뭔놈의 중고책이 말도 안되게 비싸더라구요.

그래서 이걸 대체 어떻게 구할 방법이 없나 하고 함 찾아봤는데요.

국회전자도서관 에서 절판된 책을 돈받고 제본해주더라구요.

우편복사라고 하던데, 우편복사 제본 문의를 보냈고 2일정도 후에 회신이 왔습니다.

총 기간은 5일 걸렸습니다.

입금 후 3일후에 우편배달로 왔습니다.

요즘 비대면서비스 끝내주는 것 같습니다.

원문: https://bit.ly/2VKYQ2b


10위. Agile 20주년 : 실패한 반란

– Agile Manifesto(애자일 선언문)가 발표된 지 20년이 지난 지금, 명백한 두가지 사실은
ㅤ1. Agile이란 이름 붙이는데는 승리했음. 누구도 non-Agile 이라고 불리기를 원하지 않음
ㅤ2. Agile의 실행에 있어서는, 파운더들의 혁명적인 아이디어에 비해 많이 부족함

– “모두가 Agile을 한다고 얘기하지만, Agile한 사람은 거의 없음” 왜 이런 상황이 되었을까 ?

원문: https://bit.ly/2XbcaNV


[일간 애자일#755](8/30) 좁은 세상에 사는 운 좋은 사람들 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

좁은 세상에 사는 운 좋은 사람들

좁은 세상(small world)의 심리학

케빈 베이컨의 6단계의 법칙(The Six Degrees of Kevin Bacon)은 지구상의 모든 사람들은 단 6단계만 거치면 대부분 연결될 수 있다는 우리가

사는 세상이 생각보다 작은 세상(small world)임을 보여주는 사회 현상입니다.

살다 보면 우리는 가끔 이전에 한 번도 본 적이 없지만 서로 지인이 일치하는 사람들을 만나곤 합니다.

이때, 우리는 흔히 이렇게 말합니다. “세상 참 좁네요”

실제 우리가 사는 세상의 인구는 점점 늘고 있지만 관계의 단계는 점점 축소되고 있습니다.

1994년 MTV의 유명한 토크쇼인 ‘존 스튜어트 쇼’에 3명의 대학생들은 배우 케빈 베이컨(Kevin Bacon)이 단 여섯 단계만 거치면 세상 모든 사람을 알 수 있을 것이라는 편지를 보냅니다. 이에 흥미를 느낀 방송사는 이 대학생들을 케빈 베이컨과 함께 쇼에 출연시켰습니다. 청중들은 자신이 아는 배우를 말했고 이 대학생들은 단 몇 단계 안에 그 배우가 케빈 베이컨과 연결될 수 있다는 것을 증명해 보였습니다.

이후 미국에서는 케빈 베이컨과 자신을 최소 단계로 입증하는 게임이 대유행을 했고 급기야 코넬대 연구진들은 1998년 세계적인 과학 저널인 네이처(Nature)에 헐리우드의 모든 배우는 케빈 베이컨과 평균 3.65단계에서 연결된다는 결과를 발표하기도 했습니다.

2016년 페이스북은 자사의 네트워크를 분석한 결과 당시 전세계 16억명의 페이스북 이용자들이 3.57 단계를 거치면 모두 연결된다는 결과를 발표하여 다시 한 번 좁은 세상을 증명했습니다.

실제로 세상은 점점 좁아지고 있습니다. 그런데 좁은 세상이 여러분의 행복이나 행운을 좌우할 수 있을 뿐만 아니라 직장을 선택하는 장면에서도 여러분의 건강에도 영향을 미친다고 한다면 믿으시겠습니까?

좁은 세상은 우리의 예상보다 우리 삶에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 이번 시간엔 좁은 세상의 심리학에 대해 살펴보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3jr5rbj


외로운 리더를 위한 처방전

외로움이 리더를 만든 것은 아니다

‘리더는 외롭다’는 말은 조직에서 상식에 가까운 명제입니다. 실제 많은 리더들이 리더가 된 후에 외로움을 더 많이 겪는다고 고백합니다. 리더가 된 후에는 우선 물리적 공간도 구분되고 부하직원들과 감정적 교류도 쉽지 않을뿐더러 인지적 측면에서 보더라도 생각은 함께 나눌 수 있을지언정 최종 의사결정은 오롯이 리더의 몫입니다. 그래서 리더는 본디 외로울 수밖에 자리니 외로움을 즐길 줄 알아야 한다고 충고하는 글들도 쉽게 접할 수 있습니다.

그런데, 리더가 되면 외로워지는 것은 사실이지만 외로움이 리더를 만든 것은 아닙니다.

사회심리학과 뇌과학의 융합학문인 사회신경과학의 창시자로 저명한 심리학자인 시카고 대학교 심리학자 존 카시오포(John Terrence Cacioppo) 교수의 연구 결과에 따르면 외로움은 우리의 사고능력을 30%가량 떨어뜨리고 스트레스 수치를 50% 정도 더 높이며 사회 생활의 만족도도 35%가량 낮춥니다. 이런 결과를 미뤄보아 외로움이 리더가 되기 위한 조건이라고 볼 수 없습니다. 오히려 조직에서 외로움을 느끼지 않았기 때문에 리더가 될 수 있었다고 판단하는 것이 옳습니다.

지금까지 기술한 내용을 정리해보면 ‘외로움을 느끼지 않아서 리더가 됐지만 외로움은 리더의 숙명이니 받아들여야 한다’로 정리할 수 있습니다.

하지만 이 문장에는 논리적 비약과 모순이 있습니다. 이러한 모순된 결론보다는 리더의 외로움을 보다 현명하게 다루는 방법은 없을까요?

이번 시간엔 외로움을 관리하는 심리학의 지혜에 대해 살펴보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3jprFdx


고려가 망한 이유.. 이성계를 지나치게 믿어서?

1388년 우왕과 최영은 요동 정벌을 주도했다. 이는 요동에 대한 지배권을 확립하고 요동이 고구려, 더 나아가 고조선의 옛 강역으로서 동이의 땅임을 천하에 알리고 인정받기 위한 군사 작전이었다. 당초 요동원정군 사령관에 도원수 최영이 임명됐으나 우왕이 최영의 출전을 만류해 제1 부원수였던 이성계가 병권을 장악했다. 그런데 이성계와 정도전은 쿠데타를 일으켜 우왕과 최영을 제거했다. 이성계는 권력을 유지하기 위해 명나라의 신하를 자청해 나라 이름까지 지어달라는 굴욕적인 저자세를 취함으로써 고구려 영토 회복의 기회를 날렸다.

이성계가 내세운 4불가론은 쿠데타에 대한 자기변명으로 해석할 수 있다. 고려 우왕과 최영은 이성계의 야심을 경고하는 목소리에도 불구하고 이성계에게 지나치게 큰 권한을 위임하는 결정적 실책을 범했다. 권한을 위양할 때는 그 권한이 잘못 행사될 경우 조직 전체가 무너질 가능성이 있는지 신중히 따져야 한다. 이런 실패의 역사를 돌아봐야 하는 까닭은 비슷한 과오를 반복해서는 안 되기 때문이다. DBR 326호에 실린 기사를 통해 자세히 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3zusJCz


완벽주의(perfectionism)가 조직에 초래하는 비용

“리더의 건강한 문화 조성하기”

의도하든 의도치 않든 리더가 취하는 모든 행동은 조직 문화를 형성하는 데 적잖은 영향을 미친다. 완벽주의에 매몰되지 않으면서 건강한 성과 지향의 조직을 구현하려면 다음과 같은 행동들이 도움이 된다.

– 단순히 결과(outcome)뿐만 아니라, 구성원들의 노력(effort)에도 박수갈채를 보낸다.

– 리더 스스로 자신의 모자람과 마음 속 근심을 허심탄회하게 이야기하며, 취약함을 솔직히 드러낸다.

– 구성원들이 일에 우선순위를 부여하는 것(prioritization)을 독려하며, 상위 직책자들 에게도 No라고 의견 개진할 수 있는 분위기를 조성한다.

– 직원들과 인간적으로, 정서적으로 교감한다. 업무적 관계와 함께 진정성 있는 유대감을 형성한다.

요컨대 업무에 대한 압박과 스트레스에 내성을 지니고 진정 행복한 직원들을 원한다면, 완벽주의를 지속가능하고 건전한 조직문화로 대체해야 한다.

그러나 여기서 주의할 점은 완벽주의를 탈피하는 것이 목표를 떨어뜨리고 업무의 기준을 낮춘다는 것을 의미하지 않는다는 것이다. 결과 일변도의 사고를 벗어나, 과정상의 노력과 과거 보다 앞으로 나아가는 성장에도 균형된 시각을 취한다는 것을 명확히 인식해야 한다.

원문: https://bit.ly/3Bi1yva


직장에서 살아남기 : 애자일 편

스타트업에서 일하면서, 특히 개발조직에서 ‘애자일하게 일하라’라는 뉘앙스의 문장을 굉장히 많이 들었습니다.

소위 말하는 느낌적인 느낌으로는 알겠는데.. 애자일하게 일한다는 것은 구체적으로 무엇을 의미하는 것일까요? 애자일 방법론을 HR에 어떻게 적용할 수 있을까요? 추상적인 이미지로는 애자일하게 일한다는 게 어떤 것인지 대충 짐작은 하고 있었고 그 비스무리하게 하고 있었다고 생각합니다만, 이번 강의를 통해 실제 업무에서 어떤 접근으로 다가가야 하는 지 개념적으로 정리하며 생각하는 시간을 갖게 되었습니다. HR에서 애자일은 일하는 방식, 평가, 코칭, 조직 문화 등의 다양한 공간에서 적용이 가능합니다. 이번에는 특히 일하는 방식과 조직문화에 적용한 방식에 대해 이야기를 해보고자 합니다.

‘Live Talk: 애자일하게 일한다는 것은?‘의 컨텐츠는 애자일 코치로 임하면서 경험하고 적용해본 내용들에 대해 사례 공유 방식으로 진행됩니다.

피드백이 자연스러운 문화 만들기

요즘 조직문화에서 가장 트렌디한 주제라면, MZ 세대와 기존 세대간의 인식 부조화와 그로인한 격차라고 볼 수 있는데요.

애자일하게 일하는 방식에서 가장 중요로 여기는 것은 신뢰에 기반한 소통 이라고 생각합니다.

숙련되지 않은 사람들에게는 이러한 피드백을 주는 방식이 당황스러울 수 있을 것 같습니다. 특히 수직적인 대다수의 조직문화에서는 상사의 피드백이란 것이 곧 업무 역량에 대한 평가로 이어질 수 있기 때문입니다. 애자일 조직에서 피드백은 극강의 효율성을 추구하는 방식입니다. 직급별로 보고서 양식을 다르게 만들어 보고해야 하는 비효율이나, 상사의 이해하지 못할만큼 간결한 피드백을 받아서 밤새 머리싸매고 의미를 고민하는 시간은 없을 테니 말입니다.

애자일에서의 피드백 방식은 스프린트 리뷰 라고도 할 수 있습니다. 완성된 결과물이 도출되기 전에, 특정한 단위로 업무를 쪼개어 리뷰를 진행함으로써 모두가 합의한 의도가 맞는 지 확인하는 과정으로 더 정확한 방향 설정을 하는 것입니다. 다만, 이러한 스프린트 리뷰에서는 제대로 완성되지 않은 결과물을 보여줄 수 있는 용기가 필요합니다. (대다수 직장인들은 매우 부끄러워 할 수 있습니다..)

이와 같이 애자일하게 일하는 방식은 우리에게 익숙하지 않습니다. 때문에 조직이 애자일하게 일하는 습관을 가지게 하기 위해서는 훈련이 필요합니다. 예를 들어 완성된 결과물을 가지고 수정하는 것을 반복하는 것 보다는, 완성되지 않은 프로토 타입에 대해 먼저 제작해보는 과정과 같은 방식입니다. 프로토 타입은 반드시 완벽하지 않아야 하며, 프로토 타입이 완벽할 수록 방향 설정이 수정 되었을 때 변경되어야 하는 부분에 대한 부담이 크므로 피드백을 주기가 어렵습니다. 이러한 논의를 통해 프로덕트에 대해 시뮬레이션 실험, 관찰, 설계와 피드백 이후 인터뷰까지가 하나의 사이클이라고 볼 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/38lgg8f


[일간 애자일#754](8/27) 팬데믹 상황에서 직원들의 번아웃을 막는 6가지 방법 등

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  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

팬데믹 상황에서 직원들의 번아웃을 막는 6가지 방법

연구에 따르면 직원의 번아웃은 조직의 문제다. 팬데믹이 세계를 덮치지 않은 시기라 해도 번아웃 관리는 만만치 않은 일이다. 그런데 지금 당신의 직원들이 팬데믹 위기의 최전선에서 일하고 있다면 그들이 탈진하지 않고 생산성을 유지하도록 만드는 방법은 과연 무엇일까. HBR 2021 5-6월 호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3BcYEYI


“고객 경험, 제대로 개선하고자 한다면…” 8가지 조언

고객 경험에 대한 투자가 꾸준하거나 증가하고 있다. 어도비의 ‘2021년 CIO 인식조사 보고서(CIO Perspectives Survey 2021)’에 따르면 응답자 중 33%는 투자가 증가했다고 답한 반면, 8%만이 삭감되었다고 응답했으며, 나머지는 동일하다고 보았다. 미국에서는 훨씬 더 높은 비율의 CIO가 CX에 대한 예산 증가를 목격하고 있다. 예산이 늘어났다고 응답한 CIO가 40%에 이른다.

CIO는 이 모든 돈에 대해 좋은 결과를 보여야 한다. 12명의 전문가에게 조직의 고객 경험을 지속적으로 개선하기 위해 CIO가 할 수 있는 일에 대한 팁을 요청했다.

•전담 팀을 꾸려라
•이 팀이 분야를 제대로 넘나들게 하라
•이 팀이 고객에게 가까이 다가가게 하라
•단순한 고객 대면 기술이 아닌 올바른 백엔드 인프라에 투자하라
•비디지털 채널을 무시하지 마라
•올바른 기술을 습득하라
•올바른 메트릭을 사용하여 직원을 평가하라
•애자일 원칙에 매진하라

원문: https://bit.ly/3jhped0


소소하지만 확실한 공부 방법, ‘수파리 공부법’

“아, 쉬어야겠다” 하며 책을 펴면 동생이 묻는다. “누나는 쉰다면서, 왜 책을 펴?” 나는 말한다.

“책을 읽는 게 쉬는 거라서.”

​매일 책을 읽고 가끔 강의를 듣는다. 어떻게 보면 공부하는 것이라고 볼 수도 있다. 그런데 최근 들어 생각해 보니 이런 것이 딱히 스트레스받거나 하는 일이라고 여겨본 적이 없다. 그냥 궁금해서, 알고 싶어서, 재미있어서 하는 일이니까. 오히려 시간이 남는다 싶으면 가장 먼저 떠오르는 일이 독서다.

​돌이켜보니 몇 년 전만 해도 나 또한 독서는 공부라는 생각이었다. 그래서 책 읽는 것을 좋아하지 않았다. 이제 와서 책을 정말 좋아하게 된 건 여러 이유가 있지만, 효과적으로 도움이 되면서 생각을 깊이 하는 것이 재미있기 때문이다.

일본의 정신과 의사 가바사와 시온도 공부가 무척이나 즐겁다고 한다. 그의 저서 『소소하지만 확실한 공부법』은 어른을 위한 공부법에 대한 책이다. 즐기는 공부를 하되, 어떤 식으로 효과를 낼 수 있는지 단계를 설명한다. “가바사와 씨는 매일 열심히 공부하시죠?”라고 묻는다면 나는 다음과 같이 대답할 것이다.

“공부를 전혀 하고 있지 않아요.”

​나는 한 달에 20~30권의 책을 읽고, 매일 서너 시간 이상 집필 작업을 한다. 하지만 그것은 공부가 아니라 즐거움이다. 책을 읽는 일도 글을 쓰는 일도 다른 사람이 보기에는 공부에 지나지 않을 수도 있지만, 내게는 즐거움이므로 공부 시간으로 분류되지 않는다. 공부를 잘하는 사람들의 공통점은 공부를 즐긴다는 점이다.

​우리가 행복해지는 방법은 자기 성장하는 일이다. 평생 성장을 지속하면 행복한 일생을 보낼 수 있다. 이때 중요한 것이 바로 공부다. 공부란 새로운 지식, 경험, 깨달음을 얻는 일이다. 공부하면 결과적으로 행동과 습관이 변화하고 기술과 기능이 갈고 닦인다. 그렇게 자기 성장이 유발되는 것이다.

​가장 효과적인 공부법, 수파리 공부법
​- 수: 스승의 방식을 배우고, 그 기본을 지키는 일
​- 파: 스승의 방식을 충실히 연마한 다음 다른 방식을 연구하는 일
– 리: 자신의 연구를 집대성하고 독자적인 경지를 열어 한 차원 높은 방식을 고안하는 일

​기본을 그대로 따르고 철저하게 흉내 내는 수 단계(초급), 타인과 다른 방식을 연구하고 더욱 성장해나가는 파 단계(중금), 그리고 자기만의 스타일을 탐구하고 한 단계 진보하는 것이 리 단계(상급)라고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/2Wp5yek


실제로 사용해본 습관 만들기 앱 4가지

습관을 만드는 데 중요한 것은 무엇일까요? 여기에는 환경 설정, 함께하는 동료, 의지, 목표 설정 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 ‘환경 설정’은 매우 중요한 역할을 합니다. 저는 처음 습관을 만들 때 “이왕 습관으로 만들 거 조금 더 재미있게 할 방법은 없을까?”라는 생각을 했어요.

어떤 방법이 있을까 고민하다가 ‘습관 만들기 앱’을 사용하기로 했답니다. 가장 처음에 사용한 습관 앱이랑 현재 주로 사용하는 앱이 다른데요, 초기 사용했던 것부터 차례대로 알려드리겠습니다.

원문: https://bit.ly/3DkH5Ia