[일간 애자일#753](8/26) 프로덕트가 ‘될 놈’인지 알아내는 방법 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

프로덕트가 ‘될 놈’인지 알아내는 방법

목차.

  1. Do you Know 프리토타입?
  2. 다양한 프리토타입, 씹고 뜯고 맛보기

하나라도 해당되면, 재밌게 읽을 수 있어요!

  1. 내 아이디어가 ‘될 놈’인지 궁금하다.
  2. 가설을 검증할 방법을 고민 중이다.
  3. 어디서 책 읽어본 척 하고 싶다.

많은 기업이 오랜 시간과 노력을 들여서 프로덕트를 만든다. 하지만, 이렇게 탄생한 프로덕트 중에서 살아남는 비율은 고작 10%다. 90%의 프로덕트가 망하는 이유는, 아이디어가 처음부터 ‘될 놈’이 아니기 때문이다. 따라서, 스타트업은 이 아이디어가 처음부터 ‘될 놈’인지를 알아내야 한다. 아이디어가 ‘될 놈’임을 알아냈다면 자원을 집중해서 성공 확률을 높일 수 있고, ‘될 놈’이 아니라면 아까운 자원을 아낄 수 있다. 이 아이디어가 ‘될 놈’인지 알기 위해선 가설을 세우고, 실험을 통해 검증해야 한다.

<아이디어 불패의 법칙>은 아이디어가 ‘될 놈’인지 알 수 있는 내용을 소개한 책이다. 이전 글에서 가설을 어떻게 세워야 하는지를 다뤘다면, 이번 글에선 어떻게 실험하는지를 다룬다.

원문: https://bit.ly/3zpnwMA


“팀장님, 김 대리하고 일 못하겠습니다.”

팀장님, 김 대리하고 같이 일 못하겠어요.

일을 해야 하는데 자료가 항상 늦어요, 맥락도 없고요.

처음에는 일을 못해서 그런가 싶어 참았는데.. 그게 아니더라구요.

일부러 전체를 안주는 거에요. 고객사 정보는 김 대리 개인 정보가 아닌데…

다음부터는 업무를 나눠주시 마시고, 혼자 하게 해 주세요.

어디에서부터 문제가 시작된 것일까요? 상황을 공유해준 최 대리에게 고맙다면서 업무를 다 줘야 할까요? 최 대리는 업무 책임감이 강하고 디테일을 잘 점검합니다. 완벽하게 일하려고 노력하죠. 최 대리의 말이 거짓이라고 생각하지는 않습니다. 그럼 김 대리는 어떨까요? 김 대리는 팀 분위기 메이커 역할도 해주고 있습니다. 요즘처럼 코로나, 무더위 등으로 직원들이 지쳐 있을 때 김 대리 덕분에 가끔씩 웃게 되거든요. 둘 다 열심히 한다고 생각했는데, 두 사람 사이에 어떤 일이 있었던 것일까요?

원문: https://bit.ly/2WtWipz


애자일·데브옵스팀을 위한 ‘하이브리드 근무 표준’이 필요하다

팀원들이 사무실과 집에 분산돼 있는가? 기본 규칙만 설정한다면 프로젝트를 효율적으로 진행할 수 있다.

많은 기업이 (이제 최악의 코로나19 위기는 지나갔으니 좋아질 일만 남았다고 기대하면서) 사무실 복귀 정책, 탄력 근무제, 협업 기술 채택 등을 검토 중이다. 기업들은 하이브리드 근무를 지원하게 될까? 아니면 풀타임 사무실 근무로 복귀하라고 요구하게 될까?

최근 한 설문조사 결과에 따르면 전체 응답자의 73%는 근무 장소와 시간이 탄력적인 하이브리드 근무 환경을 선호한다고 밝혔다. 또 다른 설문조사에서는 39%가 만약 소속 기업에서 풀타임 사무실 근무로 복귀하도록 강요할 경우 퇴사를 고려하겠다고 말했다. 최근 애플에서 실시한 내부 설문조사에서도 ‘근무 장소를 유연하게 선택할 수 있는 옵션은 중요한 사항이다’라는 질문에 무려 90%가 ‘매우 그렇다’라고 답했다.

비아 그룹 파트너스(Via Group Partners)의 수석 고문이자 美 기업경영자협회(NACD)의 펠로우 웨인 사딘은 “하이브리드 조직의 승패는 3가지 근무 방식, 즉 사무실, 원격, 하이브리드로 일하는 사람 모두가 존중받는다고 느끼도록 만드는 데 달려있다”라고 말했다.

던엘름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 CIO 겸 경영 파트너 마틴 데이비스도 이에 동의하면서 “모든 사람을 동등하게 대하는 방법을 찾는 것이 하이브리드 근무의 핵심”이라고 전했다.

플루토라(Plutora)의 CMO 밥 데이비스는 “원격근무 체제로 전환하면서 고객을 기쁘게 하고 비즈니스에 가치를 제공하는 소프트웨어 딜리버리 기능이 난관에 부딪혔지만 포트폴리오와 파이프라인 가시성, 팀 간의 원활한 커뮤니케이션, 거버넌스 및 컴플라이언스, 분산된 환경에서도 협업을 촉진하는 시스템 등을 갖춰 앞서 나갈 수 있었다”라고 언급했다.

애자일 방법론, 데브옵스 관행, SRE(Site Reliability Engineering)에 중점을 두고 있는 기술 조직이 하이브리드 근무를 어떻게 접근해야 할지 살펴본다.

원문: https://bit.ly/38t19tP


Cultivating an agile mindset

Summary: To succeed with agile methodology, teams must cultivate an agile mindset. The agile mindset is a thought process that involves understanding, collaborating, learning, and staying flexible to achieve high-performing results. By combining the agile mindset with processes and tools, teams can adapt to change and deliver incremental value to their customers.

Imagine an outdoor summer concert — you probably picture a relaxed, comfortable, enjoyable atmosphere. You attend this concert with an expectation that the musicians will riff off of each other and harmonize in real-time.

However, as soon as the performance begins, everyone on stage plays in separate keys in an uncoordinated manner. This wouldn’t be a very good performance, and more than likely you would feel frustrated with the turnout of the event.

Now take this scenario and apply it to the workplace.

A team cannot function properly without some form of structure. In the same way that music relies on melody, harmony, and rhythm, a team needs a strong underlying system to achieve a common goal. Constraints are often seen as limiting and hindering when in reality, they complement each other to provide a team with true project flexibility.

In an agile work environment, the strong underlying system of guidelines offers teams the agility to optimize their work for improved and more efficient delivery.

Continue reading to discover how to help your team learn and adopt the agile methodology — starting with the right mindset.

원문: https://bit.ly/3zgOTs2


[일간 애자일#750](8/23) “나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐” 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

“나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐”

기업 CEO(최고경영자) 혹은 오너가 항상 옳을 수는 없다. 회사의 신사업이나 사업 구조조정, 더 작게는 조직 개편이나 외부 인재 수혈이 성공적이지 못할 가능성은 얼마든 있다. 그렇다면 이는 리더가 부족한 탓일까. 이른바 ‘전략적 결정’ 분야에서 세계 최고 전문가로 꼽히는 HEC파리의 올리비에 시보니(Olivier Sibony·53) 교수는 “결정권자가 아닌, 결정하는 시스템의 문제”라고 강조한다. “많은 기업이 ‘위대한 리더’를 맹신(盲信)하다, 실패하면 모든 책임을 리더 탓으로 돌립니다. 이는 매우 잘못된 일입니다. 대부분의 기업이 체계화된 의사 결정 구조를 갖고 있지 않습니다. 리더가 아니라, 리더가 결정을 내리는 (의사 결정) 구조와 방식이 문제입니다.”

시보니 교수는 1992년부터 25년 간 글로벌 경영 컨설팅 기업 맥킨지에서 미국과 유럽 기업 수백여 곳을 컨설팅하며 기업의 의사 결정 구조에 대한 연구를 해 세계적 주목을 받았다. 그의 논문은 하버드 비즈니스 리뷰와 MIT(매사추세츠공대) 슬론 매니지먼트 리뷰의 극찬을 받았고, 2017년엔 프랑스 최고 권위 훈장인 레지옹 도뇌르(legion d’honneur)도 받았다. ‘리더가 뛰어나도, 의사 결정 문화가 잘못된 조직은 실패할 수 있다’는 것이 30여 년에 걸친 그의 연구 결과다. 시보니 교수는 “크고 오래된 기업일수록 수십 년간 뛰어난 성과를 보인 사람을 고르고 골라 조직의 리더로 선임한다”면서 “그런 사람이 리더가 된 뒤 큰 실수를 한다면, 이는 개인 문제가 아닌 (의사결정) 시스템 문제”라고 했다.

신종 코로나 대유행(팬데믹) 이후 기업 경영 환경은 그 어느 때보다 어렵고, 불투명하다. 함께 사무실을 지키던 직원들은 재택근무로 보이지 않게 됐고, 모든 산업 영역에서 디지털 전환이 요구되고 있다. 기후변화에 대한 글로벌 대응 강화로 ESG(환경·사회·지배구조) 경영은 생존 전략으로 떠올랐고, 미·중 패권 경쟁은 무역을 넘어 기술 분야까지 번지는 등 경영에서 고려해야 할 변수가 너무나 많아졌다. CEO의 판단과 결정의 무게는 점점 더 무거워질 수밖에 없다. 갈수록 난감해져 가는 경영 환경을 우리 기업의 리더와 구성원들이 어떤 전략과 태도로 헤쳐 나가야 할지, Mint가 시보니 교수에게 조언을 구했다.

원문: https://bit.ly/3mon8u3


일을 잘하라고 했지,무례해도 된단 얘긴 안했는데

사실 일을 잘해서 무례한건지, 무례해서 일을 잘하는 건지 선후관계를 파악하긴 어렵습니다. 그 둘의 상관관계가 있는 건지 아니면 그냥 개인의 특성인 것인지도 명확하지 않지요. 보통 이런 건 코넬대나 콜롬비아 대학에서 많이 연구하던데 한 번 찾아보고 싶긴 하네요.

확실히 무례하면 일하기 편합니다. 이것저것 생각하지 않아도 되고, 시간과 에너지를 절약할 수 있죠. 구구절절 말이 길어질 필요가 없으니 직관적이고 명쾌한 커뮤니케이션을 만들 수 있습니다. 사람 자를 때도 ‘넌 지독히도 일을 못해. 난 당신이 싫어.’ 라고 정확하게 말할 수 있죠.(잡스마냥.)

그래서 무례한 사람이 틀렸다, 잘못됐다고 말하고 싶진 않습니다. 썅마이웨이를 소유한 사람들이 바꿔온 세상을 인정해야 하죠.

사실 무레한 사람들은 이 글을 읽지 않을 것입니다. 그들은 자신이 누군가에게 무례하다고 생각하지 않아요. 오히려 ‘생산적으로’ 미팅했는데 왜? 라고 생각할 겁니다. 이 글은 툭툭 내던지는 상대의 말에 상처받고 온 여러분들이 더 많이 읽지 않을까 싶습니다.

기본적으로
무례한 일잘러는
5가지 부류가 있습니다.

  1. 일을 못하는데 잘하는 줄 알고 무례한 경우
  2. 악마는 프라다에 심취해서 무례코스프레하는 경우
  3. 진짜 성과덕후인 경우
  4. 소시오패스
  5. 의도치 않게 무례를 범하게 된 경우

원문: https://bit.ly/2WkyYKM


조직 개편을 어떻게 이해할 것인가

회사가 돌아가는 상황을 가장 잘 보여주는 것 중 하나는 조직도라고 생각합니다. 조직도는 회사에서 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 어떤 사람을 인재라고 평가하는지가 직관적으로 나타나 있습니다. 조직도를 대외비로 다루는 것도 조직도만 봐도 기업이 어떤 사업을 구상하는지 전략이 고스란히 드러나 있기 때문이죠.

그러나 대부분의 사람들은 조직도를 어떻게 봐야 하는지 해석을 어려워합니다. 조직도를 직접 만들어 보지 않아 그렇다고 생각합니다. 전략 기획자는 조직도를 만드는 데 깊이 관여되어 있습니다. 전략을 수립하고 실행할 때 가장 먼저 만나는 조직 중 하나가 인사 관련 조직이기 때문이죠. 새로운 사업 조직을 만들 때나 사업 포트폴리오를 조정해야 할 때, 비용 대비 이익이 부족할 때, 역량을 확보하는 아젠더를 수립할 때 등 기획은 인사와 함께 일해야 하는 경우가 많습니다. 그래서 전략이나 사업 기획을 오래 한 사람은 인사에 대한 기본적인 철학과 이해를 갖고 있는 경우가 많습니다.

원문: https://bit.ly/3mp7Ipa


크래프톤 웨이 – 10여년 간의 갈등의 역사

마지막 장을 넘길 때 감정의 찌꺼기와 수 많은 질문이 가슴에 남는 책

난 배그를 해본 적이 없다
업계에서 장병규 대표님의 중량감이 있기에 블로홀로 불릴 때부터 회사의 존재는 알고 있었다. 테라라는 게임을 만들었으나 크게 성과가 나지 않았다는 것도.

그러다 출시한 배틀 그라운드가 공전의 히트작이 되고 이어서 크래프톤이란 이름으로 사명으로 바꾸어 대대적인 조직 개편이 있었다는 것도 알고 있었다.

하지만 장병규 대표님은 내게 본엔젤스의 대표로 더 크게 각인되어 있었고 게임을 하지 않는 나로선 배그의 성공도 그저 e스포츠나 스트리밍 서비스 트렌드 정보 중 하나에 불과했다.

책이 나온다는 것은 알고 있었지만 사실 별 관심 없었다. 우선 게임 업계에 대해 잘 모르기도 하고 그렇다고 잘 알고 싶었던 것도 아니었기 때문이다.

책을 보게 된 건 주변 지인들이 소셜 미디어를 통해 추천하는 것을 보며 호기심이 생겨서였다.

그렇게 첫 장을 펼쳤고 마지막 장까지 잠시도 멈추지 않고 밤을 새워가며 읽었다. 크래프톤 웨이는 최근 내가 본 책 중 가장 몰입하여 읽은 책이다.

이 책에 담긴 것은 스토리가 아니다.

마지막 장을 덮은 뒤 이 책을 읽고 내가 무엇을 느낀 것들을 정리해보려 했으나 쉽지 않았다. 머릿속에 책 속 등장인물들이 발산한 감정의 부산물이 계속 떠다니는 기분이었고 무엇보다 피로했다.

이렇게 서평을 적으면서도 이 책에 대해선 글로 정리하지 않는 편이 더 나은 독서법이 아닐까 하는 생각이 들만큼 말이다.

만약 배틀 그라운드의 성공으로 이어지는 고난과 역경의 드라마틱한 성공 스토리가 궁금한 사람이라면 읽고 난 뒤 뭔가 미완성된 책을 보는 듯한 느낌을 받을 수도 있다.

하지만 한 번이라도 창업을 경험했거나 지금도 경험 중인 사람이라면 책을 읽는 중간중간 가슴 한편이 무겁게 짓눌리는 기분을 리얼하게 느낄 수 있을 것이다.

직원의 시각으로 책을 볼 땐 이 회사에서 당장이라도 퇴사하고 싶다는 생각이 들었고. 창업자들의 시각으로 책을 볼 땐 공허한 외로움이 마음을 감싸 눌렀다.

그것은 크래프톤 웨이란 책 속에 살아 숨 쉬는 진짜 사람들이 인생의 한 지점, 한자리에 모여 성공하기 위해 모든 것을 바치며 보낸 10년의 치열한 역사가 담겨있기 때문이다.

이 책을 통해 얻을 수 있는 교훈이 있다면 그것은 절대 ‘크래프톤처럼 성공하는 노하우’가 아니다.

그저 현실은 드라마나 영화처럼 기승전결 깔끔히 떨어지는 시나리오가 아니라는 냉정한 사실이다.

그저 수많은 순간들이 있고 우리가 눈을 돌릴 때 보이는 게 그저 결과일 뿐인 셈이다.

기업은 하나의 이름으로 불리지만 기업을 거친(합류하고, 떠나고) 모든 사람의 인생 중 수 년을 모아 모두 합쳐야만 비로소 기업의 역사를 제대로 볼 수 있다.

만약 지금 내가 일하고 있는 곳의 역사를 책에 옮긴다면 내 이야기는 몇 페이지에서 읽을 수 있게 될까?

원문: https://bit.ly/3sHNRmf


[일간 애자일#748](8/19) 팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐

“난 좋은 팀장이 되야지.”

윤팀장은 직장생활을 시작하면서부터 다짐한 것이 하나 있다. 팀장이 되면, 진정성 있는 리더가 되리라. 요즘은 직장인들이 리더 역할을 맡고 싶어하지 않는다. 아래에서 위에서 치이고, 잘해봤자 본전인 게 팀장 자리라고들 여긴다. 하지만 윤팀장은, 어릴 때부터 사람들을 지원하고 코칭하는 데에 관심이 많았다. 마치, 어미 새가 새끼들을 정성껏 돌보듯, 누군가를 육성하고 보람을 느끼는 자리가 팀장이라고 믿어왔다.

“뭐 이리 불만이 많아?!”

예상대로 팀장역할은 쉽지 않았다. 그래도 ‘정성은 통하겠지’ 생각했다. 그러다가 지난주 우연히, 동기 팀장으로부터 황당한 이야기를 들었다. 자신의 팀원들이 자신의 뒷담화를 하고 다닌다는 것. 그냥 넘어가도 될 일을 꼼꼼하게 파고 들고, 윗사람에겐 소신 있게 말도 못하고 눈치만 본다고 했다는 것이다.

윤팀장은 헛웃음이 나왔다. 변명 하자는 게 아니다. 하지만, 꼼꼼하게 파고드는 건 임원이 워낙 디테일을 중시하니, 순조로운 보고를 위해 그에 걸맞는 준비가 필요해서였다. 게다가 윗분들께 “그건 아닌데요!” 라고 눈치 안보고 말할 수 있는 팀장이 도대체 몇이나 될까. 그렇다고 “예스”만 부르짖은 것도 아닌데. 결국, 팀원들 뒷담화의 결론은 그냥 “팀장, 니가 싫다”는 건가. 좋은 리더가 되겠다고 노력 중인데, 팀원들은 왜 내 뒷담화를 하는 걸까?

원문: https://bit.ly/2UvD9CT


[HBR Korea] 설문조사 방식의 리더십 평가의 맹점

요즘 설문 조사 방식으로 리더십 평가를 진행하는 조직들을 쉽게 볼 수 있습니다. 설문 조사는 직원의 리더십 잠재력을 측정하고, 승진이나 보너스 자격 여부를 결정하며, 조직의 리더십 문화를 이해하기 위해 흔히 쓰이는 도구입니다.

설문 조사 방식을 채택하는 움직임이 급물살을 타기 시작한 건 평가자들 사이에 회자되는 일화 위주로 평가하던 기존 방식이 주관성이 농후하다 보니 이에 대한 불만의 소리가 높아졌기 때문입니다. 반면 리더와 부하 직원까지 참여하고 때로 360도 방식으로까지 행해지는 설문 조사는 수집된 데이터가 현실을 정확하게 반영한다는 가정하에 더 객관적이라고 평가됐습니다.

그러나 설문 조사 데이터에도 여전히 편향이 반영되는 경우가 흔합니다. 몇 가지만 예를 들면, 남성이 여성보다 대체로 더 좋은 점수를 받습니다. 키 큰 남성이 작은 남성보다 더 유능한 리더로 여겨지고요. 또 백인이 유색인종보다 더 호의적으로 평가됩니다. 전통적으로 외모가 매력 있거나 얼굴형이 날렵한 리더들도 평가에서 더 유리합니다. 정치적으로나 종교적으로 가치관이 비슷한 사람들도 관대한 평가를 받는 편이죠. 이 예들은 빙산의 일각에 불과합니다. 현행 평가 방식에 뭔가 근본적인 결함이 있다는 증거죠.

설문 조사가 리더십 행동을 정확히 측정하지 못한다면 정작 실제로 측정하는 건 뭘까요? 답은 실제 리더십 행동이 아닌 ‘남들이 인지하는’ 리더 역할 수행력(leader effectiveness)입니다. 이런 차이가 여성 리더십을 평가할 때 중요하게 작용하고 있다는 걸 학계에서도 수십 년 만에야 알아냈습니다. 조직에서 주로 쓰고 있는 데이터는 리더십 행동을 통해 피평가자가 ‘실제로’ 훌륭한 리더인지 파악하기보다 대개 주변인들의 인식을 반영하는 경우가 많습니다. 이 점이 중요한 건 장기적 관점에서 볼 때 주변에서 좋은 평가를 받는 리더십도 알고 보면 매우 비효과적일 수 있기 때문입니다. 예컨대 연구에 따르면 자기도취형 리더들은 종종 주위에서 유능한 리더로 평가받지만 그렇다고 그들의 리더십이 꼭 효과적이라고 볼 순 없습니다.

원문: https://bit.ly/3iWTee4


CIO의 새로운 핵심 아젠다··· ‘고객 경험(CX)’

‘고객 경험(CX)’은 성공의 핵심 요소가 됐다. 따라서 CIO는 IT에서 하는 모든 일이 고객에게 초점을 맞출 수 있도록 운영 및 조직 문화를 재고해야 한다.

LPL 파이낸셜(LPL Financial)의 CIO 에이미 에빈스는 ‘IT의 역할’과 관련해 기업 제품을 지원하는 것에서 벗어나 고객이 원하는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있다고 밝혔다.

그는 “5년 전만 해도 CIO가 전략을 이야기할 때 그 핵심은 성장이었고 매우 제품 중심적이었다. 고객을 언급하긴 했지만 최우선은 아니었다. 하지만 지난 2년 동안 큰 변화가 있었다. 이제는 고객이 항상 중심에 있게 됐다”라고 말했다.

이어서 에빈스는 고객 중심적 접근을 위해서는 기존과 다른 사고방식과 업무 방식이 필요하다고 언급했다.

예를 들면 그는 2곳의 고객 지원 위원회에 참여해 고객이 무엇을 원하는지에 관한 인사이트를 얻고 있다. 또 IT팀에 고객의 의견을 소프트웨어 개발 프로세스에 반영하는 애자일 방법론을 도입했다. ‘순수 고객 추천 지수(Net Promotor Score; NPS)’ 등의 새로운 지표를 사용하여 고객 기대치를 충족하고 있는지 판단하고 있기도 하다.

“고객에 대한 시각을 잃어서는 안 된다. 고객을 항상 중심에 두고 적절한 솔루션을 제공할 수 있어야 한다”라고 에빈스는 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3swqRGF


직원 교육할 때 반드시 알아야 하는 ‘이것’…학습 유형별로 필요한 공간도 다르다?

학습하지 않으면 경력은 꼬이고 기업은 쇠퇴한다. 학습에는 크게 두 가지 유형이 있다. 기존에 알고 행하던 것들을 개선하고, 전문 지식을 넓히고, 조직의 권력 구조와 문화를 강화하는 점진적 학습이 있고, 완전히 새로운 일의 방식을 시도하며 조직 구조와 문화를 전복시키는 전환적 학습이 있다. 두 가지 학습에 요구되는 공간을 모두 제공하지 않고는 기업이 직원들의 학습을 지원한다고 말할 수 없다. 그렇다면 어떻게 해야 직원 교육에 올바르게 접근할 수 있을까. DBR 301호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3mmuYUG


좋은 결정을 하는 조건

정확한 결정엔 그에 걸맞는 충분한 ‘연습’과 ‘정보’가 필요합니다. ‘정보’가 모여 결정을 내려도, ‘시’와 “때’가 맞지 않으면 결과는 원하는 만큼 나오지 않습니다. 그렇다면 정확하게 ‘깃대’ 가까이 치는 것보다 좀 멀리 있어도 ‘그린’에 올리는게 나을 수 있습니다. 정확보다 ‘신속한 결정’이 우선입니다. 좋은 결과는 ‘시’와 ‘때’가 어우러져야 가능합니다. 아무리 좋은 결정도 느리다면 좋은 결과를 기대할 수 없습니다. 차라리 빠른 결정으로 ‘트레이드오프” 하는게 낫습니다. 느리고 머뭇거리는 결정은 기회를 잃게 만들기 때문입니다.

덜 좋은 결과지만 기회를 잃고, 손해를 입는 것 보단 낫습니다. 주식거래에서 빠른 손절매는 더 큰 손해를 막는 것과 같습니다. 늦지 않은 결정이 필요합니다. 결과를 내다보면서 늘 점검하는 습관을 가져야 합니다. 그래야 늦은 결정을 피할 수 있습니다.

속도가 중요해지는 세상에 살면서 속도를 무시한 결정을 내리면 안됩니다. 그래서 우린 지금보다 좀 더 ‘용기있는 의사결정자’가 되야 합니다. 실행할 수 있는 결정, 좋은 성과를 내는 결정을 할 수 있는 만큼 빨라야 합니다. 이 말을 곡해하는 분들이 있어서 다시 정리한다면 ”좋은 결정이란 늦지 않을 만큼 빨라야 하는 것”을 말합니다. 준비도 되지 않은 어슬한 빠름은 결코 아닙니다.

어쩌면 지금 이 순간에도 당신은
늦은 결정을 하고 있는지도 모릅니다.
당신은 지금 어떤 결정을 내려야 하나요?

원문: https://bit.ly/2W67jwY