[일간 애자일#630](1/18) 실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다 등

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[DBR]실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다

무엇을, 왜 연구했나?

빠르게 변하는 현재의 비즈니스 환경에서 성장하기 위해 기업들은 혁신적인 사업 영역으로의 진입, 혹은 제품 및 서비스 혁신을 강조하고 있다. 하지만 혁신을 이루기 위해서는 많은 도전이 필요하고, 그중 대부분이 실패할 수 있음은 피할 수 없는 사실이다.

‘모든 실패는 성공으로 가는 디딤돌’이라는 말이 있듯이 많은 학자와 기업가는 모두 실패의 중요성에 대해 강조하고 있다. 물론 실패라는 것은 의도한 목표치에 도달하지 못했을 때를 의미하는데 차후의 성공을 위해 의도적으로 얻고자 하는 결과는 아닐 것이다.

이런 실패에 어떻게 접근하는 것이 좋을까? 기존의 연구들은 암묵적인 가정이 있었다. 실패의 경험은 당연히 배움의 기회를 제공하고, 이 배움의 기회를 감사히 받아들이면서 조직 내에서 실패를 너그럽게 바라볼 때 결국 성공으로 이어진다는 것이다.

이 논문에서는 위에서 언급한 실패의 경험이 자동적으로 향후의 성공에 긍정적 역할을 한다는 가정에 대해 의문을 던지고 있다. 우선, 저자들은 실패를 대하는 두 가지 접근 방법을 바라보았다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주는가?

위의 연구 결과를 종합하면 배움은 경험을 통해서 이뤄지고, 이 경험들은 향후 발전에 도움이 된다는, 우리가 지극히 단순하게 받아들이는 이 가정이 잘못됐을 수 있다. 이 연구는 실패에 대한 체계적인 분석 없이 새로운 도전만을 지속하는 것은 향후 혁신 성과에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 보여줬다.

다시 말하면, 실패의 경험은 자동적으로 배움으로 이어지지 않는다. 실패의 경험에 대해 적극적인 분석이 있어야만 향후 발전에 도움이 된다는 것이다. 실패를 숨기려고 하고 실패를 단순히 값진 경험으로만 여긴다면 실패는 향후 발전에 도움이 되지 않는다는 이 연구 결과는 혁신을 추구하고자 하는 기존 기업들뿐만 아니라 새로운 기업을 일구고자 하는 창업가들에게도 큰 시사점을 준다고 하겠다. 하지만 기업 내 비판적 토론이 불편한 문화라면 실패에 대한 분석 방식은 큰 영향을 주지 않는다는 이 연구의 또 다른 결과는 관용적인 조직문화에 대한 중요성을 다시 한번 일깨워준다고 하겠다.

원문: https://bit.ly/38Q1kjJ


리더의 소프트 스킬(soft skills)

대부분의 조직에 속한 구성원들은 크게 두 가지 역할 중 하나를 맡게 된다. 리더와 팔로워다. 일반적으로 보면 조직 구조상 리더의 역할을 맡는 경우는 적고 팔로워의 역할을 맡게 되는 경우는 상대적으로 많다.

그런데 이 역할이라는 것은 고정되어 있지 않다. 이는 마치 영화나 드라마에 출연하는 배우가 어떤 경우에는 주연이 되고 어떤 경우에는 조연이 되는 경우와 비슷하다. 신인 배우라고 해서 무조건 조연이나 엑스트라를 해야 하는 것도 아니다. 그리고 거물급 배우라고 할지라도 작품에 따라서는 주연이 아닌 조연으로서의 역할을 하기도 한다. 당연한 말이지만 어떤 작품이든지 간에 시청자들의 관심과 사랑을 받은 작품은 주연과 조연 모두가 맡은 바 역할을 충실히 해냈다는 공통점을 가지고 있다.

아래에 제시된 내용들은 적어도 수많은 경우와 상황에서 리더십 발휘에 도움이 되었던 팁으로서 리더의 역할을 맡게 된 이들이 바로 적용해보거나 자신의 스타일에 맞게 응용해본다면 자신과 함께 작품을 만들어나가는 팔로워들로 하여금 작품에 대한 기대와 만족을 가져다 주는데 일조할 수 있을 것이다.

  1. 구성원의 가족과 관련된 기념일을 챙긴다.
  2. 구성원들이 예상치 못한 선물을 준비한다.
  3. 위임할 수 있는 것들을 파악해서 위임한다.
  4. 구성원들의 이름을 부른다.
  5. 구성원 개인들을 성장시킬 수 있는 프로젝트를 시행한다.
  6. 구성원들의 외부 네트워킹을 확대시켜 준다.
  7. 구성원들이 하고 싶은 일을 부여한다.
  8. 회의 등과 같은 공식적인 시간을 지킨다.
  9. 구성원들이 개인적으로 혹은 팀이 책을 쓸 수 있도록 지원한다.
  10. 구성원들로부터 초대받은 번개 등과 같은 모임은 무조건 참석한다.
  11. 구성원들을 돋보이게 할 수 있는 일을 한다.
  12. 구성원들과 함께 자율적인 독서모임을 한다.
  13. 구성원이 해보겠다고 기획한 것은 일단 시작하게 한다.
  14. 조직에서 중요하게 여기는 것과 관련된 상을 준비한다.
  15. 구성원들에게 사적인 부탁을 하지 않는다.
  16. 책임져야 하는 일이 있다면 제일 먼저 책임진다.
  17. 보상은 팀단위로 한다.
  18. 자신의 일정을 공개한다.
  19. 자신의 기준을 알려준다.
  20. 업무시 의사결정의 기준을 공유한다.

원문: https://bit.ly/3sC8q31


일본의 두 경영 대가가 말하는, 일 잘하는 사람이 꼭 알아야 할 31가지

야마구치 슈는 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』로 국내에 알려졌다. 그의 본업은 작가가 아닌, 보스턴컨설팅그룹, AT커니를 거친 유명 컨설턴트이자 대학교수이다. 구노스키 켄 역시 야마구치 슈의 동료교수이자, 일본 북로그 비즈니스 부문 대상을 수상한 베스트셀러 작가이기도 하다.

두 경영 대가의 대담집 『일을 잘한다는 것』이 한국에 출간됐다. 이 책은 아주 구체적인 지침을 알려주지는 않는다. 그럼에도 아래 인용 내역을 보면, 일을 잘하는 사람이 어떤 사람이고, 우리가 어떤 노력을 해야 하는지는 알 수 있으리라.

원문: https://bit.ly/3bMvpCH


[일간 애자일#629](1/15) 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능 등

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[DBR] 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능

코로나19로 인한 불안감은 조직원들을 움츠러들게 하고 새로운 시도보다는 현상 유지에 집중하게 한다. 또한 재택근무의 전반적 확산은 직원들 간 대화를 단절시키고 고립감과 외로움을 느끼게 한다. 이런 불확실성과 불안이 극대화된 시대, 조직의 생산성을 높이고 창의성과 혁신을 유도할 수 있는 비결은 ‘심리적 안전감(Psychological safety)’에 있다. 에드먼드슨 교수는 조직 내 침묵을 막고 조직 내 심리적 안전감을 불어넣기 위해서는 ‘토대 만들기-참여 유도하기-생산적으로 반응하기’의 3단계를 거쳐야 한다고 조언했다. 토대 만들기는 업무를 바라보는 프레임을 짜는 것이다. 어떤 행동이 보상을 받고 조직 내에서 어떤 가치가 우선시되는지 등이 여기에 속한다. 참여 유도하기는 조직 구성원을 변화에 동참시키는 것이다. 리더 스스로 “나도 잘 모를 수 있다”는 점을 인정하고 겸손함을 보여주는 것에서 출발해 적극적으로 좋은 질문을 던지고 경청의 문화를 만드는 것이 핵심이다. 마지막으로, 생산적으로 반응하기는 문제를 제기한 직원에게 감사를 표하고 실패를 독려하며, 그 실패가 조직을 어떻게 발전시킬지 적극적으로 토론하는 과정이다.

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<에드먼드슨 교수와의 대화>

강연에 이어 진행된 에이미 에드먼드슨 교수와의 대화는 김경준 딜로이트 컨설팅 부회장의 사회로 진행됐다. Q&A 세션을 요약, 정리한다.

심리적 안전감이 중요해지는 이유는 무엇인가.
또 심리적 안전감이 있는 조직문화를 만들기 위한 방법은?

가장 큰 이유는 밀레니얼세대의 등장이다. 이들은 점점 더 회사에서 많은 비중을 차지하고 있다. 또한 우리가 하는 업무 역시 빠른 속도로 지식 집약화되고 있다. 그래서 일터는 밀레니얼세대가 신념을 갖고 일할 수 있는 방향으로 바뀌지 않으면 안 되게 됐다. 밀레니얼세대들은 일터에서 스스로를 피력하고 자신의 창의성을 표현하고자 한다. 나의 아이디어가 테스트되고 검증받는 문화를 중시한다. 이는 과거 세대와 차별화되는 포인트다. 이들은 참여를 원한다. 하지만 조직문화를 마술처럼 한순간에 바꿀 수는 없다. 서서히 조금씩 장벽을 허무는 작업이 필요하다. 장벽을 허물기 위한 첫 번째 대응은 누군가 아이디어를 내고 피드백을 하는 사람을 칭찬하는 것이다. “아이디어를 내줘서 고마워” “내가 조금 더 생각해 볼게” “우리 한번 다른 가능성도 생각해볼까?” 등 긍정적인 반응을 보여주는 것이다. 또한 익숙한 것을 버리기 위해서 재교육도 필요하다. 우리의 습관적인 반응이나 침묵하려는 본능, 내 의견과 반대될 때 적대감을 보이는 반응 등에 대한 재교육이 필요하다. 또한 문화(Culture)라는 용어를 분리하는 것은 어떨까 생각한다. 어렵겠지만 우리가 ‘기업의 조직문화다’라는 말에서 문화라는 말 대신 이를 분위기(Climate)로 바꾸면 어떨까. 문화를 바꾸자고 하면 뭔가 거창하고 어려운 일처럼 느껴지지만 분위기라는 것은 한결 쉽게 느껴진다. 우리 회사의 문화를 바꾸기는 힘들지만 분위기는 바꿀 수 있다. 어떻게? 나부터 시작하면 된다. 나부터 시작하고 타인도 함께하도록 권유하면 할 수 있다.

코로나19 사태로 인해 원격 근무가 늘고 있는데,
원격근무 상황에서 심리적 안전감을 어떻게 확보할 수 있을까.

미국은 인력의 40% 정도가 원격 근무로 일하고 있다. 코로나19를 통해 우리는 어떻게 하면 원격 근무를 잘할 수 있을지를 배우고 있다. 많은 사람이 느끼는 것처럼 원격 근무를 하면 앞서 설명한 심리적 안전감이 있는 팀을 구성하고 이를 바탕으로 일하는 것이 더 어려워지는 것이 사실이다. 그렇다면 이러한 상황에서 어떻게 심리적 안전감을 만들 수 있을까? 이럴 때는 의도적으로 조금 더 강하게 구조화된 방식으로 접근하는 것이 좋다. 이를테면 재택근무를 하면서 화상회의를 할 때 미팅 시작과 함께 체크인 질문을 던지는 것이다. ‘지금 하고 있는 일 중 가장 우선순위가 부여된 것은 무엇인가?’ ‘지금 가장 중요한 질문은 무엇인가?’ 등 모두에게 질문을 던지는 것이다. 이를 통해 사람들이 자기 목소리를 내고 현황을 공유하는 것을 망설이지 않도록 해야 한다. 대면 상황일 때보다 조금 더 의도적인 리더십을 발휘해야만 원격 근무로 인한 심리적 안전감 하락이나 직원들이 고립감을 느끼는 현상을 해결할 수 있다.

심리적 안전감이 위계를 강조하는 동양 문화권에는 안 맞다는 의견도 있는데.

그렇지 않다. 도요타만 봐도 알 수 있지 않나. 도요타의 생산 시스템과 직원들이 목소리를 낼 수 있는 시스템들은 내가 심리적 안전감에 대한 연구를 하기 전부터 있었다. 도요타는 일본 기업이고 일본의 문화에서 직원이 손을 들고 ‘여기 문제가 있습니다’라고 이야기하는 것은 자연스럽지 않다. 하지만 도요타는 팀을 구성하고 시스템을 구성함에 있어 ‘그렇게 해도 된다’는 메시지를 꾸준히 전달했다. 모든 직원이 말을 하고, 의견을 제시하고, 또 문제에 대해서 직접적으로 제기를 하고, 팀원들과 같이 문제를 해결할 수 있도록 회사 내에서 교육을 했다. 결과적으로 도요타가 성공적인 기업이 될 수 있었던 것은 명시적으로 ‘우리 회사의 기업 문화는 일본 문화와는 달라야 한다’고 이야기했기 때문이 아닐까 생각한다. 또한 내가 진행했던 다양한 심리적 안전감 관련 연구를 살펴보면 심리적 안전감은 문화 간 차이도 물론 존재하지만 그것보다는 기업 간의 차이, 그리고 팀원들 간의 차이가 오히려 문화 간 차이보다 더 크게 나타났다.

모든 조직에 심리적 안전감이 중요한 요소인가?

‘왜 오늘날 우리에게 필요한 게 두려움이 없는 조직이냐’ ‘왜 두려움이 없는 조직이 이상적인 거냐’ 이런 질문을 많이 받는다. 물론 모든 조직이 다 두려움 없는 조직이 될 수는 없다. 또 두려움 없는 조직이 겁 없는 조직을 의미하는 것도 아니다. 진솔하고, 무엇이든 시도해 볼 수 있고, 남의 의견을 경청하는 솔직함을 전제로 한 조직이 두려움 없는 조직이다. 질문에 대해 답을 드리자면, 일단 여러분이 하는 일의 성격과 특징이 무엇인지를 먼저 생각해 봐야 한다. 과거에는 우리의 업무가 표준화돼 있었다. 하나의 절차를 따라서 일하고 그 일을 완수하면 평가를 받았다. 하지만 오늘날 우리가 살고 있는 세상은 이렇게 표준화된 레서피가 있지 않다. 우리가 하는 일들은 본인의 문제 해결 능력, 맞춤식 접근 방법, 독창성 등과 함께 주변 팀원들의 협업이 어우러져야 가능하다. 따라서 개인의 창조성과 문제 해결 능력만큼이나 팀과의 협업과 커뮤니케이션이 중요해지고 결국 두려움 없는 심리적 안전감의 중요성이 커지는 것이다. 협업을 하는 데 있어서 성과를 높이기 위해서는 대인 관계를 통해 너무 많은 정신적인 에너지를 쓰지 않아야 한다. 이렇게 불필요하게 쓰이는 에너지들, 즉 사람들이 나를 어떻게 생각할지 고민하고, 누군가 나를 미워할까 걱정하는 이런 에너지 낭비를 없앨 수 있다는 측면에서 심리적 안전감은 중요하다. 내가 누군가에게 잘 보여야 한다는 생각을 버리고 그곳에 쓸 에너지를 다른 사람들과 같이 힘을 합쳐 고객을 만족시키는 데 써보라. 그 방법이 오히려 조직을 훨씬 더 크게 성장시킬 것이다.

원문: https://bit.ly/38KiP4N


[HBR Korea] 코로나19 야전 병원에서 배우는 10가지 리더십

런던 소재 엑셀 센터(ExCel Centre)가 NHS 나이팅게일 코로나바이러스 임시 야전 병원으로 바뀌었다.

팬데믹으로 전 세계 병원들이 위기에 맞서 싸우면서 새로운 규칙을 시행하게 됐어요. 영국과 미국의 응급 야전 병원들의 수장들이 이런 위기 속에서 의료진을 이끌면서 배운 10가지 교훈을 소개해드리겠습니다. 이 교훈들은 지속되고 있는 팬데믹 상황과 이 상황이 끝난 이후에 병원들이 보다 좋은 진료를 제공하는 데 도움이 될 겁니다.

우리는 응급 야전 병원 두 곳의 시니어 리더였어요. 이들 야전 병원은 코로나 환자가 처음으로 급증하기 시작했을 때 컨벤션센터에 설립됐죠. NHS 나이팅게일 런던은 인공호흡기를 단 환자들만 처치하고, 보스턴 호프 병원은 아직 퇴원은 이르지만 더 이상 대형 병원에 입원해 있을 필요가 없는, 급성기 이후 환자들을 처치하는 시설이었습니다. 이 기간 동안 우리는 시니어 리더들의 행동에서 공통적으로 나타나는 다음의 10가지 특징을 관찰했습니다. 이 10가지 특징은 모든 전문 분야의 리더들에게 권한을 부여하고, 그들을 격려하고 지원함으로써 불확실성을 완화시키는 데 기여했습니다. 이런 행동들은 치료 환경 전반에 걸쳐 지속적으로 적용돼야 하며, 결코 과거의 역사적이고 전통적인 접근 방식으로 대체돼서는 안 됩니다.

  1. 불확실성을 공표하기.
  2. 탐색에 집중하기.
  3. 권한을 위임하기.
  4. 힘들고 사람들이 싫어할 결정은 빠르게 내리기.
  5. 피드백 주기를 단축하기.
  6. 합리적으로 번복하기.
  7. 기대치를 설정하기.
  8. 환자들과 그 가족들을 포함시키기.
  9. 본인과 주변 사람들을 챙기기.
  10. 현장에서 자리를 지키기.

나이팅게일 야전 병원과 호프 야전 병원은 컨벤션센터에 설계돼 물리적 공간의 한계가 있었기 때문에 리더들이 쉽게 다른 사람들 눈에 띌 수 있었어요. 하지만 여건이 달라진다면 리더의 가시성을 높이는 데도 신중한 노력이 필요해요. “제 문은 항상 열려 있습니다”라고 말하는 것만으로는 충분치 않아요. 시니어 리더들은 본인들의 존재를 현장에서 최대한 드러내면서 권한을 부여한 의료진을 지도할 수 있어야 합니다. 나이팅게일 야전 병원의 시니어 리더들은 사무실을 없애고 언제든지 누구나 방해할 수 있는 팀의 메인 공간에서 일했어요. 개인 비서도 없었고, 물리적 거리의 제한도 없었죠.

코로나 팬데믹이 끝나려면 아직 멀었고 이로 인해 밝혀진 의료 체계의 오랜 약점들은 여전히 남아 있습니다. 이전의 일상으로 돌아갈 수 없다는 점은 이미 분명해요. 세상은 변했고, 우리가 미래에 코로나를 극복하게 된다 해도 새로운 체계와 방법론은 없어지지 않을 거예요. 더 걱정인 상황은 불확실성과 불안정성, 그리고 시스템의 취약한 점들이 지속되는 가운데, 새롭고 예상치 못한 문제들도 계속해서 발생하는 거죠. 위에서 기술한 리더십 방법론은 야전 병원 두 곳에서 가장 어렵고 불확실한 기간에 다듬어진 내용으로 앞으로도 계속해서 적용할 수 있습니다.

리더들은 안정적인 환경에서 일상적인 생산 과정에 따라 헬스케어를 운영해야 한다는 압박을 받으면서도 늘 불확실성과 학습에 대한 필요성을 느낍니다. 논란의 여지는 있겠지만 야전 병원에서 리더들이 교체한 과거의 리더십 및 경영 방법론은 모범적인 혁신 사례를 유연하게 적용하고 역동적으로 학습하고 조정하는 일을 해내지 못했습니다.

보스턴 호프와 NHS 나이팅게일 런던에서 실천한 불확실성 속에서의 리더십은 계획을 세우고 명령을 내리기보다 목표에 집중하고 무지의 한계를 없애는 환경을 조성함으로써 다른 사람들을 위해 길을 터주는 것이었습니다. 시니어 리더들은 전통적인 리더십 스타일로 되돌아가기보다 이러한 행동 방식들을 몸의 일부로 무장해야 합니다.

원문: https://bit.ly/3oJRrK0


바쁨 중독에서 벗어나 진짜 내 삶을 되찾는 방법

<바쁨 중독>의 저자는 책을 통해 이렇게 말한다.

‘끊임없는 비교’라는 이 해로운 습관은 없앨 수 있다. 먼저, 남들은 어떻게 하고 있는지 인터넷으로 확인하지 마라. 컵케이크를 만들고 싶다면 요리책을 참고하라. 핀터레스트를 샅샅이 뒤져 ‘궁극의 컵케이크 레시피’를 찾고, 완벽한 컵케이크를 만들겠다고 특별한 장식 도구를 잔뜩 장만하지 마라. 그러다가는 정작 컵케이크를 만들기도 전에 제풀에 지쳐, 서랍 어딘가에 그 도구들을 처박아두고 잊어버리기 십상이다.
요즘은 직접 요리한 음식 사진을 찍어서 올리기를 좋아하는 사람들이 부지기수로 많다. 따라서 특히 요리는 유래한 비교의 치명적 원천이 될 수 있다. (본문 301)

끊임없이 비교를 해서 더 좋은 결과물을 만들어내는 일은 공부와 업무만 해도 충분하다. 굳이 우리가 내가 보내는 여기 시간 동안 즐기는 취미 활동을 통해 끊임없이 남과 비교를 해서 남보다 더 좋은 결과물을 만들어낼 필요가 없다. 그저 어제의 나보다 더 잘하면 그것으로 된 거다.

우리가 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 찾기 위해서는 공백의 시간을 공백으로 두는 것에 있다. 그 공백의 시간에 괜스레 일을 넣어서 더 일을 하려고 하지 말자. 우리는 충분히 압축된 시간 속에서 많은 일을 하고자 바쁘게 움직이고 있다. 더 지나치면 우리 몸과 정신이 망가진다.

오늘날 우리 사회에서 직장인 우울증, 공황장애 등이 드물지 않은 정신 질환이 되어버린 이유는 바로 공백의 시간을 공백으로 두지 못하기 때문일지도 모른다. <바쁨 중독>의 저자는 우리가 공백의 시간을 있는 그래도 내 삶의 멈춤과 여유로 활용하기 위한 방법을 전하고 있다.

시간을 기록하라, 일정표를 짜라, 비교를 멈춰라, 비현실적인 비교 기준은 버려라 등.

부지런하고 바쁘다는 건 분명히 미덕이다. 게으른 것보다 훨씬 낫다. 하지만 당신이 지나치게 부지런하고 바쁘기 위해서 내 삶을 위한 시간마저 일에 투자하며 스트레스를 가하고 있다면 당신은 바쁨 중독이다. 이제는 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾을 필요가 있다.

바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾는 데에 <바쁨 중독>이라는 책이 작은 도움이 될 수 있을 것이다. 책의 전반부는 저자 자신과 우리가 왜, 얼마나, 어떻게 바쁨 중독에 빠지게 되었는지 이야기한 이후, 제2부에서 진짜 내 삶을 찾는 방안에 대해 이야기하고 있으니 참고하자.

원문: https://bit.ly/3qjEVkI


[일간 애자일#628](1/14) 자신이 일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법 등

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[HBR Korea] 자신이 일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법

실제 성과는 평범하거나 오히려 그 이하인데 본인만 자기가 일 잘하는 줄 아는 직원들 때문에 난감했던 경험, 리더라면 대부분 한 번쯤 해보셨을 겁니다. 사실 제가 30년 동안 컨설팅을 하면서 목격한 성과 관련 문제 중 리더들이 가장 흔히 스트레스받는 문제이기도 해요.

이처럼 직원의 성과를 놓고 리더와 직원의 동상이몽이 일어나는 이유는 뭘까요? 직원의 능력 개발에 필요한 지원과 명확한 피드백을 받지 못하는 것도 이유가 될 수 있습니다. 아니면 자신이 업무 처리에 어려움을 겪고 있다는 것조차 인식하지 못하는 직원도 있을 테고요. 이유가 무엇이 됐든 리더가 이 상황을 해결하지 않는다면 저성과 직원 개인의 업무 능력도 향상하지 못할 뿐 아니라 적절한 지원을 받았다면 빛을 발했을 직원의 진가를 놓치게 된다는 점에서 조직 전체에 손실을 초래하기도 합니다. 그보다 더 심각하지만 눈치채기 어려운 위험 요소는 리더가 일부 직원의 저성과를 묵인하는 인상을 줄 수 있다는 것이며, 그로 인해 동기를 잃은 유능한 직원들이 조직을 이탈할 수 있다는 점입니다. 하지만 저성과 직원에게 근거 없는 자신감이 생긴 유력한 원인이 뭔지 파악하고 나면, 아래 다섯 가지 접근 방식을 통해 문제를 바로잡거나 적어도 바로잡을 가능성이라도 가늠하는 데 도움이 될 겁니다.

•기대치를 명확히 밝히세요.
•직원들을 물심양면으로 도와주세요.
•해당 직원을 계속 믿고 가도 괜찮을 것인지 결정을 내리세요.
•해당 직원이 도움을 받아들일 만한 타입인지 판단하세요.
•칭찬할 대상을 신중하고 구체적으로 정하세요.

저성과 직원들이 자기 업무 능력을 객관적으로 볼 수 있도록 도우려면 많은 관심과 개입이 필요합니다. 그들의 근거 없는 자신감을 유발하는 원인을 이해하면 어떤 방법이 도움이 될지 결정하기 쉬워질 뿐 아니라 그들에게 해당 업무를 계속 맡겨도 될지 더 정확한 평가가 가능해진답니다.

원문: https://bit.ly/2XFsJON


직장에서 침묵은 독이다

수다가 과묵보다 결국에 ‘일을 제대로 하는 것’이 될 수 있다

말을 많이 하든 하지 않든, 아니면 적당히 하든, 답은 정해져 있다. 말을 하지 않으면 나만 손해다. 말을 해야 나도 동료 선후배도 가진 생각을 서로 나눌 수 있다. 그것이 거수와 같은 비언어적 커뮤니케이션이라고 할지라도 말이다. 그래서, ‘커뮤니케이션’은 세 살 버릇 여든 가는 중요한 직장 속 습관이다. 따라서, 처음부터 잘 길들여야 한다. 그로 인해, 일을 잘하는 척도, 실제 일을 잘할 수도 있다.

….

“말을 많이 하는 것이 다소 일을 잘하는 것처럼 보인다.”는 것에 동의한다. 그 말이 틀린 말이 아니다. 그리고, “말을 많이 하는 것이 말을 잘하는 것과 다르다.”는 것에도 동의한다. 그런데, 말을 하지 않으면, 내가 제대로 잘하고 있는지 알 수 없다. 중간 과정은 공유하지 않고 (이미 만들어진) 결과만을 던지는데, 과연 질문의 좋은 답이 될 수 있을지 의문이다. 그런데, 우리는 그 중요한 ‘중간 단계’를 생략한 채, 빠르게 답을 찾기 위한 “이거 맞죠?”를 연발하고 있다. 그렇게 시간만 자체 된다.

….

커뮤니케이션은 그때마다 노력한다고 되는 것이 아니다. 모두 실전이다. 이해를 구하는 것도, 이를 통해 공감대를 얻고, 적절한 수준의 신뢰를 구축하는 것도, 이를 통해 제대로 된 합의를 이끌어내는 것도 평소에 얼마나 ‘의식하고 말(메시지)에 정성을 기울여 전달하는가’에 달라지는 것이다. 그래서, 직장 내에서는 ‘과묵보다는 수다스러워’야 한다고 이야기한다. 침묵은 곧 암묵적 동의이기 때문이다. 그로 인한 피해까지도 짊어지겠다는 말과 같다. 그래서, 때로는 가장 위험한 것이 모두를 위한 침묵일 수 있다.

원문: http://bit.ly/39sAMEc


UX 설계 시 고려해야 할 5가지 심리학 법칙

우리의 마음을 움직이는 잘 설계된 UX는 인간 심리와 행동에 대한 치열한 연구를 바탕으로 만들어집니다. 버튼 하나, 이미지 하나도 심리학적 요소를 잘 고려하면 전반 사용자 경험에 큰 영향을 줄 수 있습니다.

대학원에서 인지심리학을 공부할 때 너무 이론적이고 모호한 내용이 많아 실제 프로덕트에 적용할만한 내용을 찾기 어려웠는데, 오늘 소개하는 아티클의 심리학 법칙들은 (이미 많이 알려져있기는 하지만) 비교적 활용하기 좋은 것 같아 번역해보았습니다. 참고가 되시길 바랍니다 🙂

‘디자인’이라는 단어를 들으면, 사람들은 뭔가 아름다운 것을 만드는 것만 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 미학적으로 뛰어난 디자인이 꼭 사용성이 좋은 인터페이스라고 할 수는 없습니다.

“성공적인 사용자 경험은 사용자들이 어떻게 생각하고 지각하고 행동하는지에 대한 깊은 주의를 토대로 만들어진다.”

좋은 UX를 제공하려면, 인간 심리에 대한 이해가 바탕이 되어야 합니다. 다음 5가지 심리학 법칙을 디자인에 활용해보세요.

  1. 힉스의 법칙 (Hick’s Law)
    힉스의 법칙에 따르면 사용자에게 주어진 선택지 수나 복잡성이 늘어나면, 결정에 걸리는 시간이 더 많이 소요된다고 합니다. 선택지가 점차 많아지는 세상이기에, 힉스의 법칙이 갖는 중요성 또한 커진 것 같습니다. 다음과 같은 방법으로 힉스의 법칙을 적용해보세요.
  2. 피츠의 법칙 (Fitts’ Law)
    피츠의 법칙은 목표로 하는 지점에 도달하는데 걸리는 시간은 목표 영역의 크기와 목표까지의 거리에 따라 결정된다는 것을 의미합니다.
  3. 제이콥의 법칙 (Jakob’s Law)
    세계적인 UX 컨설팅 에이전시 Nielsen Norman Group의 창시자인 Jakob Nielsen이 만든 제이콥의 법칙은 사용자가 새로운 사이트나 앱을 접했을 때, 이미 알고 있는 기존의 UX와 동일한 방식을 기대한다는 것을 뜻합니다.
  4. 밀러의 법칙 (Miller’s Law)
    밀러의 법칙은 인지심리학의 창시자인 심리학자 George A. Miller에 의해 만들어졌습니다. 사람은 약 일곱개의 정보만 기억할 수 있으며, 그 이상의 정보는 압도감을 줄 수 있다는 것입니다. 따라서 일곱개 이상의 정보를 제공해야 할때는 그룹화(Chunking)하는 것이 효과적입니다.
  5. 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s Law)
    파킨슨의 법칙은 주어진 시간을 모두 쓸 때까지 특정 과업에 매달리게 되는 것을 말합니다. 사용자들의 시간이 불필요하게 소요되지 않도록 하기 위해 효율적인 UX를 제공하는 것이 중요합니다. 검색어를 자동 완성해주거나, 결제할 때 필요한 데이터를 한번만 제공 받아 다음부터는 미리 채워두는 방식이 좋은 사례입니다.

원문: https://bit.ly/3qiicWi


2×2 매트릭스를 활용한 의사결정 효율화

피쳐가 너무 많아 덕지덕지 붙는 상태를 피쳐 크립이라고 부르는데 이미지와 같이 사용자들이 원하는 것은 중요한 몇 가지 핵심 기능들인데, 이런저런 경우를 모두 대응할 수 있는 기능들을 붙이다 보면 사용자들이 쓰지 않는 기능이 많은 피쳐 크립이 될 수 있습니다.

그렇기 때문에 UX 디자이너는 우선순위를 정하는 단계에서 사용자의 니즈뿐만 아니라 비즈니스 방향, 기술적인 제한을 모두 고려해야 합니다.

피쳐의 우선순위를 세우는 과정은 실무자 모두가 포함되어 함께 진행되야 합니다.

이때 2×2 매트릭스를 활용할 수 있습니다.

우선순위를 매길 때는 리소스가 적게 들면서도 사용자에게 가치가 높은 피쳐들을 선택해야겠죠

먼저 y축에 피쳐들의 중요한 피쳐들과 중요하지 않은 피쳐들로 우선순위를 나열한 후 리소스가 얼마나 적게 드는가를 기준으로 x축의 위치를 결정해주시면 됩니다.

매핑에 대한 스토리와 당위성이 앞단의 리서치에서부터 흐름이 잘 이어진다면 1 사분면에 위치한 피쳐들을 디자인하고 개발하는 것이 방향성이 될 확률이 높겠죠. 이 방법을 활용하면 서비스의 방향성에 대해서 내부 인원들 뿐만 아니라 사용자와 고객사, 투자사 등 외부 인원들을 설득하는데도 효과적입니다.

피쳐들을 2×2를 통해 배치한 예시입니다. 이때 사용자 가치가 높은지에 대한 판단은 어피니티 매핑에서 도출한 인사이트를 바탕으로 결정하게 됩니다.

원문: https://bit.ly/39qdP4G


실패하지 않는 신년계획 세우기

회사 목표는 늘 달성하면서 왜 개인 목표들은…

다니던 회사(Evernote)에서 목표관리 방법으로 OKR을 도입하면서 처음으로 OKR이라는 기법을 알게 되었습니다. 처음에는 다소 생소했지만, 한 두 해 분기별로 계획하고 실천하는 것을 반복하다 보니 나름대로 그 운영이 익숙해졌습니다. 그러다 문득 이런 생각이 들었습니다.

회사 목표는 잘도 달성하면서, 왜 개인 목표는 잘 달성하지 못하는 걸까?
그럼 개인 목표관리를 회사처럼 하면 되지 않을까?

그렇게 어느덧 4년째 개인 목표관리를 OKR로 해오고 있고, 갈수록 그 탁월한 효과를 경험하고 있습니다.

OKR = Objective(목표) + Key Result(측정 가능한 결과)
= 내가 스스로 세운 측정 가능한 목표

좋은 목표란?


•매일 매일 나를 흥분시키는 목표
•측정 가능한 숫자가 들어 있는 목표
•최선을 다했을 때 80% 정도 달성 가능한 도전적 목표
•가족 구성원 혹은 팀원들과 방향이 일치하는 목표
•투명하고 지속해서 공유되는 목표
•매일매일 점검하고 진척도를 기록하는 목표

원문: https://bit.ly/38Ej4yt