[일간 애자일#508](7/2) 매니지먼트 3.0의 다양한 실천법 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매니지먼트 3.0의 다양한 실천법

아마도 2005년이나 2006년 경이었던 것 같다. 제일 먼저 애자일에 관심을 갖게 되었던 계기는 다양한 애자일 방법론 중 하나인 익스트림 프로그래밍(XP, eXtreme Programming)을 통해서였다. XP를 통해서 지속적 통합(CI, Continuous Integration)이라는 개념을 처음 접했고, 나는 곧바로 회사에 굴러다니던 여분의 PC에 CruiseControl.NET을 설치하고 빌드 과정을 자동화했다. 그리고 신세계를 만났다.

한참 후에야 알게 된 사실이지만, XP에는 의사소통, 단순성, 피드백, 용기, 존중이라는 다섯 가지 가치가 있다. 이런 가치를 지키지 않는다면 당연히 XP를 제대로 실천하고 있다고 말하기 어렵다. 하지만 그 때는 그게 중요하지 않았다. 내게는 애자일 실천법들이 오랫동안 골머리를 앓아왔던 문제를 시원하게 해결해주었다는 사실이 훨씬 중요했다. XP를 통해 지금은 너무나 당연하게 여겨지는 함께 앉기, 정보 방열기, 짝 프로그래밍, 사용자 스토리, 점진/반복적 개발, 리팩토링, CI, TDD 같은 애자일 실천법들을 처음으로 만났다.

(손가락으로 달을 가리키면 대부분의 사람들이 손가락을 쳐다본다는 치명적인 문제가 있음에도 불구하고) 전 세계 애자일 전문가들이 다양한 애자일 실천법을 만들어 전파하는 데 온 힘을 쏟는 것은 어찌 보면 당연한 일이다. 사람들에게 “팀이라면 서로 투명하게 소통 하세요.”라고 말하는 것은 모호해서 별로 도움이 안된다. “매일 아침에 15분씩 모여 서서 회의를 하세요.”가 훨씬 더 현실의 문제를 잘 해결해줄 수 있다.

원문: https://bit.ly/2NJmVyT


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문해보셨어요?

“무언가 잘못됐다”

나는 십여 명이 함께 일하는 작은 영업장을 운영하는 자영업자다. 어쩌다 보니 장사를 시작하게 됐고 어쩌다 보니 나보다 나이도 경력도 많은 십여 명의 사람들을 이끄는 역할을 맡게 됐다. 처음에는 아무것도 몰랐으니 최일선에서 가장 열심히 뛰었다. 영업장 지붕 아래 내 일이 아닌 일은 없었고 빈틈이 보이는 곳은 모두 내가 뛰어 메웠다. 잠도 안 자고 쉬는 날도 없이 일만 하는 내가 딱해 보였는지 함께하는 분들께서도 열심히 일을 도와주셨다. 의도하지 않았지만 겸양적인 태도로 일했다. 그때는 불만이 없었다.

문제는 어느 정도 일이 손에 익고 내 머리가 커지면서 생기기 시작했다. 나름대로는 리더십 테크닉을 공부하며 그럭저럭 현장에 적용하고 있다고 생각했다. 그럼에도 불구하고 도대체 왜 이렇게 사람들은 주인의식 없이 일하는 것인지, 도대체 왜 이렇게 빈틈없고 야무지게 일처리를 하지 못 하는지 불만은 계속 쌓여만 갔다. 나의 불만과 고민을 밖으로 내색하지 않았지만 초기 때처럼 함께 웃고 떠들며 으쌰 으쌰 하던 시간은 자연스럽게 줄어들고 있었다. 어쩔 때는 함께 얘기를 하다 가끔씩 어색한 분위기가 흐르기도 했다.

무언가 단단히 잘못되어가고 있다는 것을 감지했다.

원문: https://bit.ly/2NGec0x


[HBR]코로나 때문에 어쩔 수 없이 ‘애자일’을 맛봤다면?

위기는 혁신의 불을 지피는 계기가 될 수 있습니다. 제2차 세계대전에서 미국인 병사들은 부품을 구하기 어려워지자 자체 제작한 패치로 항공기와 지프를 수리했습니다. 아폴로 13호가 폭발한 후 나사 엔지니어들은 우주비행사를 안전하게 지구로 데려올 기발한 솔루션을 개발해냈지요.

오늘날의 팬데믹도 이미 수많은 혁신을 낳고 있습니다. 다이슨은 열흘 만에 새로운 환풍기를 개발했습니다. 알리바바와 종바이Zhongbai는 협업을 통해 무인 스토어를 열어 필수품과 소독제를 판매하고 있습니다. 테이크아웃 음식의 수요가 치솟는 가운데 치킨 전문점 칙필레Chick-fil-A는 드라이브 스루 주문 과정을 개선해서 안전과 효율성을 극대화했습니다.

사실 이런 사례들이 크게 놀랍지는 않습니다. 우리는 애자일 경영의 원칙과 실천을 연구하고 많은 기업에 컨설팅해 왔는데요, 많은 기업이 이미 관료제의 굴레를 벗어나 애자일 방식을 택하면서 빠른 혁신을 이뤄내는 것을 숱하게 목격했습니다.

기업들은 어쩌다 우연히 애자일의 힘을 발견하는 것 같습니다. 혁신을 이룬 기업 임원들이 전략적으로 계획한 것은 아니었다고 말하는 경우도 종종 있습니다. 그래서 혁신을 이뤘다고 보상을 받는 직원도 없습니다. 혁신이 고위 임원이나 기획팀의 작품인 경우는 거의 없습니다. 전형적인 의사결정 관문을 거치지도 않습니다. 대개 직원 몇 명이 모여 긴급한 니즈를 발견하고, 우선순위가 낮은 활동을 멈추죠. 전형적인 관료제적 절차를 탈피해 평범한 회사원이 아닌, 기업형 맥가이버로 변신해 스스로도 놀라고 보스도 놀라게 하죠. 애자일도 비슷합니다.

오늘날 기업이 얼마나 애자일한지를 보여주는 현상은 또 있습니다. 기업의 ‘에너지 대사율’이 높아지고 있습니다. 대형 유통업체의 한 임원은 매일 30분 정도 여러 부서의 직원들로 구성된 그룹과 미팅을 열고 그날그날의 과제를 해결한다고 합니다. 이 팀은 ‘안전’ 같은 핵심 원칙만을 세우고 운영 관련 세세한 결정은 각 부서의 관리자에게 일임합니다. “과거에는 한 달에 다섯 가지 정도의 큰 의사결정을 내렸는데 요즘은 매일같이 다섯 가지의 의사결정을 내리고 있어요. 그런데 그런 결정이 크게 잘못된 경우는 별로 없는 것 같아요.”

그렇지만 이런 갑작스런 순간의 애자일의 힘은 약하다는 점을 명심해야 합니다. 혁신이란 체계적으로 일어나지 않고 돌발적으로 나타납니다. 긴급 상황이 해소되고 나면, 사람들은 대부분 명령과 통제 형태의 전통적인 혁신으로 복귀하죠. 다음 위기가 또 닥치면 그제야 다시 애자일 방식을 고려할지 모르겠습니다. 그렇다면 위기가 끝난 후에도 애자일을 유지하는 방법은 무엇일까요?

핵심은 다음과 같습니다.

첫째, 애자일한 시스템을 애자일한 방법으로 구축하세요.
둘째, 혁신의 속도를 높이세요.
셋째, 정상적 운영 방식과 혁신 사이의 밸런스를 다시 맞추세요.

원문: https://bit.ly/2BTZWP9

[일간 애자일#507](7/1) 디지털 전환을 시도하는 기업의 70%는 왜 실패하는가? 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

디지털 전환을 시도하는 기업의 70%는 왜 실패하는가?

디지털 전환을 시도하는 기업의 70%는 실패한다

• 87% : “자사가 속한 산업은 디지털 기술에 의해 파괴될 것이라고 보는가?”에 “그렇다”고 응답한 비율
• 44% : “디지털 변화에 얼마나 준비되어 있는가?”라는 질문에 “충분히 준비되어 있다”고 응답한 비율
• 26% : 디지털 기반 산업에서 디지털 전환에 성공한 비율
• 4~11% : 전통 산업에서 디지털 전환에 성공한 비율

P&G의 글로벌 IT 및 서비스 부사장으로 디지털 전환을 주도한 총괄한 토니 살다나(Tony Saldanha)는 저마다 다른 정의를 갖게 하는 ‘디지털’이라는 용어로 인해 DT에 잘못된 접근을 취하는 것이 실패의 원인이라고 지적한다.

원문: https://bit.ly/38hIKPt


좋은 PM이라면 늘 주의해야 할 4가지 의사결정 편향

최근 시청한 넷플릭스의 ‘Manhunt’라는 드라마에서 나오는 프로파일러가 “프로파일러가 가장 경계해야 할 첫번째 생각의 함정은 무엇인가?”라는 질문에 “(내가 검증하지 않고)상속된 가정들 inherited assumption” 이라고 단호하게 말합니다. 오늘의 글과 같은 의미를 담고 있는 대답이었습니다.

  1. 편향의 중심에서 가치를 외치다
  2. 확증 편향 Confirmation Bias
  3. 매몰비용 오류 (편향) Sunk-cost Fallacy (bias)
  4. 이케아 효과/편향 IKEA Effect/Bias
  5. 오류 합의 편향 False-Consensus Bias

프로덕트 매니저는 쉽지 않은 일입니다. 그들은 여러개의 팀들 사이에 끼어서 살아갑니다. 엔지니어링 내에서 뿐만 아니라 한쪽은 비즈니스 쪽과도 관련이 있지요. 회사내, 고객, 시장의 요청에 따라 수많은 요구사항을 만들어 엔지니어링이 이해하는 언어로 써서 커뮤니케이션을 하고, 그 진행을 합니다. 이러한 업무 환경에서 PM은 또한 편향을 갖는 결정을 피해야 합니다. 여러분이 편향에 대해서 알고 공부했다고 해서 완전히 자유로울수는 없지만, 최소한 우리의 뇌와 습관이 어떻게 우리의 이성을 속이려 하고 있다는 것을 알고 있다면, 그것에 대해서 경계하고 조심하면서 조금은 명확한 사고와 좀더 나은 의사결정을 할 수 있을것입니다.

원문: https://bit.ly/3g4IlTg


직원들이 계속 머물고 싶어하는 조직을 만들려면?

인재 경쟁이 치열한 실리콘밸리 기업들이 직원들에게 어필하는 것이 있다. 뭘까?

답은 ‘매력’이다.

기업이 가진 매력은 “저 기업에 들어가고 싶다”, 또는 “지금 이 기업에 계속해서 다니고 싶다”라는 생각을 갖게 만든다. 그 매력이 높은 연봉이나 성과급일 수도 있지만 이러한 외적 보상이 충분조건이 아니라는 것이 여러 연구에서 증명되고 있다. 특히 삶의 가치나 개인적 인생, 일의 의미 같은 것이 중요한 MZ 세대에게는 더더욱 그렇다.

때문에 이제는 기업의 매력을 어필하는 방법이 달라져야 한다. 요즘 EVP가 뜨는 이유도 마찬가지 맥락에서다. EVP란 조직이 구성원들에게 그들이 원하는 기대를 얼마나 충족시켜 줄 수 있느냐를 말한다. 즉, 우리 조직을 지원하고자 하는 또는 우리 조직에 계속 남을 것인지를 고민하는 이들에게 우리만의 차별적인 메리트가 무엇인지, 어떤 매력을 어필할 것인지를 설계해 보는 것이다.

원문:https://bit.ly/2YI44ui


직장에서 들었던, 잊을 수 없는 한 마디의 말

직업이나 성격에 따라 차이가 있겠지만, 사람은 일반적으로 하루에 약 7만 단어를 말한다고 합니다. 직장에서 대부분의 시간을 보내는 직장인들은 7만 단어 중 대부분을 직장에서 직장인의 언어로 사용할 것입니다.


• 부서에서 진행되는 주간 회의 시간에 나누는 말들
• 클라이언트와 나누는 말들
• 점심시간에 동료들과 나누는 말들
• 프로젝트 아이디어 회의를 하며 나누는 말들
• 상사가 지나가면서 한 마디씩 던지는 말들

이처럼, 말들에 둘러싸여 직장생활을 하고 있다고 해도 과언이 아닙니다.

원문: https://bit.ly/3eQNspW


A 6 Month Cultural Transformation with Scrum

66% of American workers are disengaged at work. The employees at Penta Technologies, a construction software company based in Milwaukee, Wis., were no exception to this staggering workplace statistic. In early 2019, the company had reached a tipping point where something had to change, or the company’s culture would hit a breaking point that would create an existential crisis for the business. Enter not just a shift in methodologies, but a company-wide communication and engagement renaissance. Three months after the switch to agile, 98% of Penta employees said that they felt empowered to make decisions at work. Penta was transformed into a learning organization that has harnessed change as its competitive advantage. This change was not without its obstacles and we will share lessons learned throughout the company’s transformation into an innovative leader at the forefront of the construction Payroll and Labor Productivity space.

원문: https://bit.ly/2VsZmPd


[일간 애자일#506 ](6/30) 6월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 직장 생활이 더 이상 재미없는 이유

“왜 퇴사하려고 해요?”

“회사에서 더 이상 배울 게 없어요. 일도 너무 재미 없고.”

커리어 컨설팅 때 자주 나누는 대화 중 하나다. 왜 많은 직장인들은 산업과 직무를 막론하고 같은 불만을 토로할까. 원인을 깊이 들여다보았다. 고민을 정리해본 결과 아래와 같은 그래프가 도출됐다.

X축은 시간이고 Y축은 배움의 기쁨이다. 업무 초기에는 시간이 갈수록 배움의 기쁨이 커져 일이 재미있고 나랑 잘 맞는 일이라는 생각이 들지만 어느 정도 업무가 익숙해지면 배움의 기쁨이 더 이상 올라가지 않는다. 업무 난이도에 따라 그래프가 꺾이는 시점은 달라진다. 누군가에겐 몇 년이지만 또 누군가는 고작 며칠만에 그래프가 꺾이기도 한다.

‘업무 초기의 만족도 착각’이라 이름 붙인 이 그래프는 언젠가는 꺾인다. 직장에서의 업무는 언젠가 익숙해지기 마련이다. 배움의 기쁨이 평행 상태를 지속하게 되면 소위 말하는 매너리즘에 빠지게 된다. 일에서 흥미를 잃고 종국에는 이 일이 나랑 맞지 않는다고 생각하게 된다. 이 그래프를 아는 것만으로 현재 자신의 상황을 이해하고 커리어 고민을 해결하는 데 도움이 된다.

원문 : https:bit.ly/3crpvDH


2위. 업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기

평가 시즌이 돌아오면 팀장은 팀장대로, 팀원은 팀원대로 스트레스가 쌓이기 시작한다. “금년도 당신의 평가점수는 어느 정도입니까?”라고 물으면 100이면 100 기본 B는 했다고 생각한다. 하려고 했던 업무가 달성되지 않았으니 B는 아니지 않느냐라고 되물으면 모두 이유를 말한다. 그 어려운 상황에서 그 정도 했으면 연초에 계획한 목표가 달성되지 않았다 하더라도 A는 아니어도 B는 한 것이라고 말한다.

공부한 만큼 성적이 오르면, 시간만 늘리면 된다.

일한 만큼 성과가 나오면 얼마나 좋겠냐만, 투입과 성과는 꼭 비례하지 않는다.

평가는 냉정하여 목표 미달이면 C가 되는 것이고, 내가 잘했다 하더라도 나보다 더 잘한 사람이 많으면 B가 못될 수도 있다. 이럴 때 팀장은 팀원의 진짜 일과 가짜 일을 구분하는 감별사가 되어야 한다. 본부장은 팀장의 그것을 감별하고, 사장은 본부장을, 사장은 시장에서 감별 받을 것이다.

팀원은 기본적으로 “일 년 내내 뼈빠지게”를 속마음에 두고 열심히, 성실하게 일했다는 것을 어필하고, 온정적인 팀장은 비슷한 평가를 내리게 되기 싶다. 이어서 평가 무용론이 나오고, 실제로 카카오의 경우 계량적인 평가를 폐지해 버렸다.

일, 즉 업무는 투입된 것만으로 평가할 수 없다. 성과와 연관 지어야만 의미가 있다.

원문: https://bit.ly/2NmPLoM


3위. 훌륭한 리더는 아니었지만 위대한 리더였던 마이클 조던

원문 : https://bit.ly/2MqpXaO


4위. 맡긴 일도 제대로 못 하는 팀원? 문제는 ‘팀장’에게 있을지도

“팀장님 말씀하신 거 여기 있습니다.”

팀원이 가져온 보고서에 아찔해진다. 다음날 보고해야 하는데 어디부터 다시 해오라고 지시를 해야 할지 막막하다. 일단 수고했다 말하고 돌려보낸 뒤 잠시 고민에 빠진다. 그리고 혼자 남아 야근하며 보고서를 마무리한다.

혹시 이런 일이 반복된다면 팀원을 탓하기 전 자신을 돌아봐야 한다. 일 못하는 팀원 때문이 아니라 일을 잘 못 맡기는 자신 때문에 오늘도 6시 넘어 책상에 앉아 있는 걸지도 모른다.

<일을 잘 맡긴다는 것>(저자 아사노 스스무)에 보면 팀장이 일을 잘 맡기기 위해 단계별로 지켜야 할 것들이 정리되어 있다. 먼저 어떤 업무를 맡겨야 하는지, 어떤 팀원에게 맡기는 게 좋은지를 파악해야 한다. 일을 지시하고 보고를 받을 때도 노하우가 필요하다. 일을 시키는 범주엔 업무 종료 후 제대로 피드백을 주는 것까지 포함된다.

원문: https://bit.ly/2Mv5iSE


5위. 생각나는대로 기록하고 정리하는 방법, 생기정법 #1 – 롬 리서치(Roam Research) 활용법

새로운 생각정리 도구가 등장해서 소개합니다. ‘롬 리서치’라는 도구로 자유롭게 자료를 정리할 수 있습니다.

자료정리, 노트정리, 메모 등 생산성 관련 도구 활용에 관심이 많은 분들이 관심을 가질만한 도구가 있어 소개합니다. ‘롬 리서치(Roam Research)’라는 도구이게 줄여서 롬(roam)이라고 부릅니다. 필자도 그동안 많은 노트 정리 도구들을 사용해 왔는데 롬을 발견하고는 한달 이상 롬을 열심히 사용하고 간단한 사용법과 활용법 등을 소개하려고 합니다.

생각정리의 끝판왕, 롬 리서치


롬(roam)은 한 마디로 자료 정리와 생각정리의 끝판왕이라고 할 수 있습니다. 롬 공식 사이트 roamresearch.com 에는 이 도구를 ‘A note-taking tool for networked thought.’ 라고 표현하고 있습니다. 네트워크로 생각을 연결시켜주는 노트 작성 도구라는 의미입니다.

원문: https://bit.ly/30k0pUV


6위. 의욕이 넘치는 사람은 채용하지 않습니다

오프라인 매장을 운영하고 있는 대다수 기업의 가장 큰 관심사는 ‘더 많은 매출을 올릴 수 있는 방법’일 것이다. 하지만 매출증대 방안을 찾았더라도 정작 그 프로세스에 ‘사람’을 염두에 두는 경우는 드물다. 최저시급 인상과 고용시간 단축도 골치 아픈 마당에, 언택트(untact) 소비는 더 확산될 테니 ‘매장근무자=잉여인력’이라 여기는 기업도 적지 않을 것 같다.  

와중에 매장 근무자를 채용하면서 “의욕이 넘치는 사람 따윈 필요 없다“고 하는 기업이 있다. 그럼에도 이 기업의 매장 당 효율은 업계 최고 수준이다. 우선 매장 면적이 작고, 높은 회전율로 재고를 남기지 않아 직원의 노동 시간도 최소, 잔업도 제로지만 급여는 대형 백화점 정직원과 차이가 없다. 일본의 외식기업 ‘햐쿠쇼쿠야(佰食屋)’ 이야기다.

이곳이 유명해진 이유는 기본적으로 음식 맛이 좋아서였겠지만 소매 판매 목적의 ‘상점’이 가진 보통의 비즈니스 모델과 상식을 깨뜨렸기 때문이다. 자타공인 성공 전략이 ‘매출 지상주의와의 결별’이라고 할 정도다. 하세가와 요시유키 KOTRA 도쿄무역관은 “파격적인 화이트 기업”이라고 언급했다.

<햐쿠쇼쿠야 창업자 나카무라 아케미가 지난해 낸 책 ‘매출을 줄이자(売上を、減らそう)’에서 설명한 ‘간신히 실적 지상주의에서 해방된’ 이야기, 그리고 KOTRA 도쿄무역관 자료와 日 소매유통전문매체 DCS의 소개글을 바탕으로 했다.> 

원문: https://bit.ly/2B3uXzm


7위. PM/PO가 되어서는 안되는 사람

1. 이 일을 왜 하는가를 이해하지 못하는 사람
2. 납기와 최소스펙 개념이 없는 사람
3. 전체 판을 보지 못하는 사람
4. 우선순위를 설정하지 못하는 사람
5. 수면 위에 드러난 것만 보는 사람
6. 질문을 하지 못하는 사람
7. 문제를 인식하지 못하는 사람
8. 압박을 견디지 못하는 사람
9. 끝을 보지 않는 사람
10. 실패했다는 것을 알지 못하는 사람.

누구에게나 처음은 있고, 그 처음에 우리는 준비가 되어 있지 않은 경우가 많다. 그리고, 설령 문제가 있고 실패했다고 하더라도 한 사람이 다른 사람에게 ‘당신은 어떤 프로젝트를 맡아서는 안되는 사람이에요’라고 이야기할 수 있을까.

원문: https://bit.ly/2Y1ngmI


8위. 창업자의 철학을 10억불 비즈니스로 만든 2인자

파타고니아 로즈 마카리오 CEO가 새로운 세대에게 자리를 물려주겠다며 사임했다. 그녀가 회사에 몸담았던 12년 동안 파타고니아는 매출이 4배, 순이익이 3배로 성장했다. 파타고니아 전성기를 만든 그녀의 비결을 소개한다.

원문: https://bit.ly/2YQ9diU


9위. 실력만큼 중요한, 일 잘하는 이미지 쌓기

흔히 직장에는 2:8 법칙이 있다. 일은 10명 중 2명이 다하고 8명은 일하지 않고 무임승차한다는 내용이다. 그럼 일하는 2명은 무조건 성과를 인정받을까? 그것도 아니다. 고생한 만큼 승승장구하는 사람들도 있겠지만 묵묵하게 일만 하고 그만큼 보상을 얻지 못하는 사람들도 수두룩하다. 대신 얄밉게도 8명 중에서도 요령 있게 일하는 사람 몇 명만이 성과를 가로채기도 한다. 안타깝지만 현실이다.

선입견은 강력한 힘이 있다. 아무리 공정하게 판단하고 평가하고 싶어도 뇌 속에 심어진 상대방의 이미지는 쉽게 지워지지 않는다. 그래서 일 잘하는 이미지를 만들 필요가 있다. 사소하지만 조그마한 행동들이 선입견을 좌우할 수 있다. 이미지에 조금만 신경 쓰면 본인이 하는 일에 훨씬 신뢰를 얻을 수 있고 실수를 해도 금방 만회할 수 있다.

단, 직장동료들은 바보가 아니다. 요령만 부리며 사람들에게 보여주기식으로 일하며 성과만 얌체같이 가로채려 한다면 미움만 잔뜩 사게 된다. 이미지 메이킹 전에 일에 대한 실력을 갖추어야 한다. 이후 적재적소의 타이밍에 임팩트 있는 모습을 각인시키는 마케팅의 일환으로 이미지 메이킹을 활용해야 한다. 사람도 곧 상품이다. 상품이 잘 팔리고 계속 찾게 만들려면 어떻게 해야 할까? 적극적인 마케팅과 홍보가 필요하다.

일 잘하는 이미지 메이킹은 절대 한순간 혼자의 노력으로 만들어지지 않는다. 계속 주변 사람들에게 긍정적인 이미지를 심어주고 이러한 얘기들이 다른 사람들에게 전달되고 또 전달되어 모든 사람이 자연스럽게 일 잘한다고 인지할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해선 어떤 것들이 필요할까?

원문: https://bit.ly/2XrO67d


10위. 변화하는 조직과 변하지 않는 조직, 무엇이 차이를 만들까?

“도대체 우리 조직은 왜 안 바뀌는거야?”


모 대기업에서 도대체 왜 우리 조직이 잘 안 바뀌나 연구를 해달라고 했다. 그래서 반년 가까이 연구를 했다. 해당 기업의 대여섯개 대표적인 계열사를 다방면으로 연구했다. 자료 수집, 코딩, 분석에만 몇 백 시간이 넘게 들어갔다.

연구 방법 중 하나는 인터뷰를 중심으로 한 grounded theory 연구. 변화를 위한 시도가 있었으나 1년 후에 봤을 때 변화가 없다고 느꼈던 프로젝트와 실제로 변화가 있다고 느꼈던 프로젝트를 기억하게 해서 그 프로젝트의 과정을 물었다.

원문: https://bit.ly/37G37Wx