[일간 애자일#502](6/24) 애자일 성과관리 실천을 위한 방법론 등

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 애자일 성과관리 실천을 위한 방법론

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가시적인 혁신과 성과를 이루는 기업은 기존의 ‘기계적’ 성과주의를 넘어 인간의 심리적 맥락을 고려한 ‘포스트 성과주의’를 실천하고 있습니다.

포스트 성과주의 철학에 기술적 아이디어와 가설을 결합해 구체화한 방법론 중 하나가 ‘애자일 성과 관리’입니다. 기존 성과 관리 체계가 ‘동기부여=금전적 보상’이라는 단선적 전제 아래 조직됐다면 애자일 성과 관리는 구성원의 내적·심리적 동기부여에 주목하고 있습니다.

[애자일 성과관리의 특징]
1. 상대 평가 시스템의 폐지
2. 인센티브를 통한 외적 동기부여의 한계 인정
3. 본질에 충실한 목표관리 운영(OKR)
4. 애자일 인사관리의 핵심 : 피드백
5. 애자일이 작동하는 문화와 리더십 배양하기
6. 빠른 의사 결정, 비공식적 협조가 활성화된 조직
7. 가치 규범 내의 자유를 추구하는 문화
8. 조직 역량 밀도 관리 & 성장 마인드셋 배양

원문: https://bit.ly/2NoyJGy


애자일은 직장인들의 구원자일까 파괴자일까

피터 드러커, 마이클 포터, 그리고 최근에 사망한 클레이튼 크리스텐슨 등 프레더릭 테일러 이후에도 경영학 역사에 한 획을 그은 유명한 경영학자들이 있다. 이 가운데 유독 프레더릭의 철학은 그대로 유지돼 왔다. 기업들은 100년 넘는 시간 동안 새로운 경영 유행을 끊임 없이 추구해왔고, 유행이 시들면 이번에는 다를 거라 믿으며 그 다음 유행을 향해 달렸다.

정보화 시대의 경영학은 어떨까. 사실 달라진 것이 없다. 식스시그마, 린 생산 방식, 토요타 생산 방식 같은 방법론들은 모두 20세기 테일러리즘으로 불리기도 한다. 자동차, 항공기 등 물리적인 제품 생산을 위해 개발되었던 방법들이다. 그리고 정보화 시대가 되면서 우리는 새로운 방법론들을 접하게 된다. 바로 두 가지 새로운 형태의 테일러리즘인데, 애자일과 린 스타트업​이 바로 그것이다.

이 두 가지 방법론은 조직 행동 분야의 거대한 글로벌 실험을 대표한다. 모두 실리콘밸리에서 시작됐고 컴퓨터과학자들이 발명했다는 공통점이 있다. 두 방법론은 조직을 일종의 기계, 즉 다시 프로그래밍하거나 리셋하거나 새로운 비즈니스 프로세스로 업데이트할 수 있는 컴퓨터에 비유되곤 한다. 따라서 업무 처리 과정은 소프트웨어라는 것이다.

애자일, 90%는 헛소리다

애자일은 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언문’이라는 문서에 기초하고 있다. 이 선언문은 소프트웨어 개발 과정의 속도를 높이기 위해 12가지 원칙을 제시하고 있다. 이제 애자일 방법론은 소프트웨어 개발을 넘어 조직의 다른 부분에까지 영향을 미치고 있다. 그리고 가장 인기있는 방법론으로 자리 잡기 시작했다. IBM과 영국 바클레이즈은행에 이르기까지 수천 곳의 기업에서 채택했다. 하지만 원래 이것은 회사를 운영하거나 사람을 관리하는 방법으로 만들어진 것은 아니다.

원문: https://bit.ly/3hVlOdu


실수를 인정하고 품는 사람이 일도 잘한다

직장은 사람들이 모인 곳이다. 사람이 모인 곳이니 당연히 ‘Human error’가 존재한다. 크고 작은 ‘실수’들은 여기저기서 튀어나온다. 신입사원부터 임원까지. 그 빈도와 크기가 다를 뿐 ‘실수’는 지금 이 순간도 계속된다. 물론 신입사원이나 경험이 많지 않은 사람의 실수가 더 잦다. 익숙하지 않으니 그렇고, 게다가 일도 이것저것 많이 주어진다. 실수는 다반사고, 하루하루 잔소리를 들어가며 일을 배운다. 자존감은 사라지고, 점점 더 초라해지는 자신을 발견한다.

그렇다고 선배나 상사가 실수하지 않는 건 아니다. 익숙함과 노련함으로 무장을 해보지만 ‘실수’는 여전히 어디선가 터져 나온다. 대부분 이러한 사람들은 ‘실수’ 그 자체에 두려움을 가졌다기보다는, 그 ‘실수’를 함으로써 다른 사람들에게 받는 시선을 더 두려워한다. 자칫 프로페셔널한 이미지에 흠집이 날 수도 있기 때문이다.

직급과 직책이 올라가면 올라갈수록 단 한 번의 실수가 ‘치명타’가 되는 경우도 있다. 책임에 대한 범위가 넓어지고 그 무게가 심상치 않기 때문이다. 물론 그래서 월급을 더 많이 받긴 하지만. 그렇게 직장은 ‘실수’들이 모인 곳이다.

‘실수’를 대하는 사람들의 유형
1. 자신이 ‘실수’했는지 모르는 사람
2. ‘실수’한 것을 인정하지 않는 사람
3. 남의 ‘실수’를 눈에 불을 켜고 찾는 사람

원문: https://bit.ly/2zVrCSS


[일간 애자일#501](6/23) 업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기 등

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업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기

평가 시즌이 돌아오면 팀장은 팀장대로, 팀원은 팀원대로 스트레스가 쌓이기 시작한다. “금년도 당신의 평가점수는 어느 정도입니까?”라고 물으면 100이면 100 기본 B는 했다고 생각한다. 하려고 했던 업무가 달성되지 않았으니 B는 아니지 않느냐라고 되물으면 모두 이유를 말한다. 그 어려운 상황에서 그 정도 했으면 연초에 계획한 목표가 달성되지 않았다 하더라도 A는 아니어도 B는 한 것이라고 말한다.

공부한 만큼 성적이 오르면, 시간만 늘리면 된다.

일한 만큼 성과가 나오면 얼마나 좋겠냐만, 투입과 성과는 꼭 비례하지 않는다.

평가는 냉정하여 목표 미달이면 C가 되는 것이고, 내가 잘했다 하더라도 나보다 더 잘한 사람이 많으면 B가 못될 수도 있다. 이럴 때 팀장은 팀원의 진짜 일과 가짜 일을 구분하는 감별사가 되어야 한다. 본부장은 팀장의 그것을 감별하고, 사장은 본부장을, 사장은 시장에서 감별 받을 것이다.

팀원은 기본적으로 “일 년 내내 뼈빠지게”를 속마음에 두고 열심히, 성실하게 일했다는 것을 어필하고, 온정적인 팀장은 비슷한 평가를 내리게 되기 싶다. 이어서 평가 무용론이 나오고, 실제로 카카오의 경우 계량적인 평가를 폐지해 버렸다.

일, 즉 업무는 투입된 것만으로 평가할 수 없다. 성과와 연관 지어야만 의미가 있다.

원문: https://bit.ly/2NmPLoM


의사결정에서 프레임워크를 사용하는 이유

프로덕트를 만들다 보면 정말 많은 것들을 해야 한다는 순간 매몰되는 상황들이 생기기 마련입니다.
– 지금까지 사용자들에게 노출되어 있던 버그를 수정해야 한다던지

– 많은 고객들에게 요청이 들어온 특정한 기능이 있다던지

– 지금 고치지 못하면 나중에 너무나 큰 부채로 돌아올 수 있는 수정 건이 있다던지

등등 정말 헤아릴 수 없는 너무나 많은 상황들에 마주치게 됩니다.

 그러나 이와 반대로 우리가 할 수 있는 일은 한정되어 있습니다.
“사람을 더 뽑고 역할을 분리하게 되면 일이 좀 줄겠지…”라는 환상 속에 살지만, 우리의 일들은 줄어들지 않고, 새로운 분들과 같이 일을 하게 되면 그만큼 늘어나는 의사소통에서 나오는 비용과 사람들을 새로 뽑은 만큼 더 적극적으로 두배 세배로 업무량이 늘어나게 되죠.

오늘은 그래서 기준을 기반으로 빠르게 우선순위를 결정하는 방법 중 하나인 2×2를 설명드리도록 하겠습니다.

원문: https://bit.ly/37Qvrp0


창업자의 철학을 10억불 비즈니스로 만든 2인자

파타고니아 로즈 마카리오 CEO가 새로운 세대에게 자리를 물려주겠다며 사임했다. 그녀가 회사에 몸담았던 12년 동안 파타고니아는 매출이 4배, 순이익이 3배로 성장했다. 파타고니아 전성기를 만든 그녀의 비결을 소개한다.

원문: https://bit.ly/2YQ9diU