[일간 애자일#503](6/25) 조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라 등

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조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라

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아무리 교육하고 노력해도 조직문화가 잘 바뀌지않는 이유는 무엇일까?

우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양이 제한적이기 때문이다. 변화를 추진할 때는 구성원의 의지력에 호소하지 말고 습관을 바꾸려고 하자. 그러려면 구성원들이 무의식적으로 변화된 행동을 반복하도록 환경을 설계해야 한다.

어느 날 아버지에게 작지만 탄탄한 A 기업을 물려받은 2세 경영인 B 대표가 찾아왔다. 회사의 미래에 대한 걱정이 많은 B 대표의 가장 큰 고민은 직원들이 서로 소통하고 협력하지 않는 조직문화였다. 작은 회사가 성장하려면 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 것이 가장 중요한데, 직원들에게 틈틈이 소통의 중요성을 강조하고 외부 교육도 제공했지만 변화의 효과는 그때뿐이었다고 털어놨다. 그래서 이번에는 조직문화 전담 직원도 따로 뒀다고 한다. 그는 직원들을 변화시키려면 어떤 교육이나 활동이 필요할지 궁금해했다.

중소기업 CEO나 대기업 조직문화 담당자가 찾아와 조직문화를 개선하려고 여러 가지 방법을 시도했는데 기대한 성과를 내지 못했다고 하소연할 때가 많다. 그런데 한두 시간 정도 대화를 나누다 보면 그들의 조직문화가 실제로 개선이 될지, 안 될지 대충 짐작할 수 있다. 여러분은 어떻게 생각하는가? A 기업의 조직문화는 교육으로 바뀔까? 가능성이 희박하다고 생각한다. 지금부터 그 이유를 알아보자.

원문: https://bit.ly/3dwqX8b


그런 개발자로 괜찮은가 – ‘문화’ 편

개발자로 살아가는 데 있어 가장 중요한 게 무엇일까? 물론 개발할 수 있는 기술이 가장 중요하겠지만 몇 년 전부터 기술의 발전이 급변하는 세상 속에서 과연 기술만이 중요할까? 기술만 잘 알고 있으면 복잡하게 꼬인 스파게티 면 같은 문제 많은 코드를 술술 풀어헤치고, 언제 어디서든 개발자로써 행복한 삶을 영유할 수 있을까?

여러 가지 중요한 요소들 중 가장 첫 번째로 떠오르는 키워드는 바로 문화(Culture)가 아닐까 싶다. 그럼 왜 문화가 개발자에게 중요하고 어떤 식으로 문화를 만들어 가는 게 좋을지에 대해 정리해보고자 한다.

개발자라는 직업을 가지고 있는 분들 중에 프리랜서나 1인 스타트업을 운영하는 분들은 제외하고. 대부분의 사람들은 여러 명과 함께 공동의 목표를 달성하기 위한 “팀”이라는 단위에 소속되어 개발을 하고 있다. 야근을 매일 밥 먹듯이 하는 조직도 있을 테고 이른바 워라벨을 잘 지키며 듣기만 해도 반가운 소리인 “칼퇴”를 밥 먹듯이 하는 조직도 있을 테고. 여기서 말하고자 함은 이러한 야근 vs 칼퇴처럼 “근무 시간의 양”에 대해 이야기하려는 건 아니다. 회사, 더 깊게는 팀 내에서 어떤 문화 안에서 개발자로 살아가고 있는지에 대해 이야기하려 한다.

원문: https://bit.ly/3fJO68L


나를 힘들게 하는 직장 상사 대응 방법은?

“힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하나요?”


직장인들로부터 가장 자주 받는 질문 중 하나이다. 커리어와 더불어 직장인 상담의 80%를 차지할 정도이다. 그런데 이 질문에 답하기는 쉽지 않다. 왜냐하면 이 대답을 하려면 그의 상사에 대해 조금 더 알아야 한다. 상사의 성격이나 스타일에 따라 대하는 법이 조금 다르기 때문이다.

나도 잘 하지 못한다. 직장생활을 통해 정치라는 것을 해본적이 없고 하기도 싫었고 어디에 줄을 서본 적도 없다. 주위 많은 분들이 신기해할 정도였다. 나는 그냥 전문가로서 또 경영자로서 실력과 성과만 보이면 충분하다고 생각했다. 다행히 운좋게 훌륭한 상사들만 만나서 이래도 성공적이었다.

그러나 단 한번 이런 인식이 통하지 않음을 경험했다. 나의 해석에 의하면, 나를 과도하게 통제하고 정치적이며 책임 전가를 하는 상사를 한번 만났고, 결국 그분이 싫어 자발적으로 회사를 떠나본 이후 깨달았다. 아무리 성과를 내도 나와 신뢰가 형성되지 않은 상사와는 일하기 쉽지 않았다. 복기해보니 조금 다른 인식으로 다르게 접근할 필요가 있었다. 상사와 잘 지내기 위해서는 근본 원리와 기술이 필요하다.

….

피터드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. “상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다.”

많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고, 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객’을 대하듯 하는 것이 좋다.

원문: https://bit.ly/37WheH6


리더는 매력적인 스토리텔러가 돼야 한다

원문: https://bit.ly/2Nr83oD


[일간 애자일#502](6/24) 애자일 성과관리 실천을 위한 방법론 등

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 애자일 성과관리 실천을 위한 방법론

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가시적인 혁신과 성과를 이루는 기업은 기존의 ‘기계적’ 성과주의를 넘어 인간의 심리적 맥락을 고려한 ‘포스트 성과주의’를 실천하고 있습니다.

포스트 성과주의 철학에 기술적 아이디어와 가설을 결합해 구체화한 방법론 중 하나가 ‘애자일 성과 관리’입니다. 기존 성과 관리 체계가 ‘동기부여=금전적 보상’이라는 단선적 전제 아래 조직됐다면 애자일 성과 관리는 구성원의 내적·심리적 동기부여에 주목하고 있습니다.

[애자일 성과관리의 특징]
1. 상대 평가 시스템의 폐지
2. 인센티브를 통한 외적 동기부여의 한계 인정
3. 본질에 충실한 목표관리 운영(OKR)
4. 애자일 인사관리의 핵심 : 피드백
5. 애자일이 작동하는 문화와 리더십 배양하기
6. 빠른 의사 결정, 비공식적 협조가 활성화된 조직
7. 가치 규범 내의 자유를 추구하는 문화
8. 조직 역량 밀도 관리 & 성장 마인드셋 배양

원문: https://bit.ly/2NoyJGy


애자일은 직장인들의 구원자일까 파괴자일까

피터 드러커, 마이클 포터, 그리고 최근에 사망한 클레이튼 크리스텐슨 등 프레더릭 테일러 이후에도 경영학 역사에 한 획을 그은 유명한 경영학자들이 있다. 이 가운데 유독 프레더릭의 철학은 그대로 유지돼 왔다. 기업들은 100년 넘는 시간 동안 새로운 경영 유행을 끊임 없이 추구해왔고, 유행이 시들면 이번에는 다를 거라 믿으며 그 다음 유행을 향해 달렸다.

정보화 시대의 경영학은 어떨까. 사실 달라진 것이 없다. 식스시그마, 린 생산 방식, 토요타 생산 방식 같은 방법론들은 모두 20세기 테일러리즘으로 불리기도 한다. 자동차, 항공기 등 물리적인 제품 생산을 위해 개발되었던 방법들이다. 그리고 정보화 시대가 되면서 우리는 새로운 방법론들을 접하게 된다. 바로 두 가지 새로운 형태의 테일러리즘인데, 애자일과 린 스타트업​이 바로 그것이다.

이 두 가지 방법론은 조직 행동 분야의 거대한 글로벌 실험을 대표한다. 모두 실리콘밸리에서 시작됐고 컴퓨터과학자들이 발명했다는 공통점이 있다. 두 방법론은 조직을 일종의 기계, 즉 다시 프로그래밍하거나 리셋하거나 새로운 비즈니스 프로세스로 업데이트할 수 있는 컴퓨터에 비유되곤 한다. 따라서 업무 처리 과정은 소프트웨어라는 것이다.

애자일, 90%는 헛소리다

애자일은 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언문’이라는 문서에 기초하고 있다. 이 선언문은 소프트웨어 개발 과정의 속도를 높이기 위해 12가지 원칙을 제시하고 있다. 이제 애자일 방법론은 소프트웨어 개발을 넘어 조직의 다른 부분에까지 영향을 미치고 있다. 그리고 가장 인기있는 방법론으로 자리 잡기 시작했다. IBM과 영국 바클레이즈은행에 이르기까지 수천 곳의 기업에서 채택했다. 하지만 원래 이것은 회사를 운영하거나 사람을 관리하는 방법으로 만들어진 것은 아니다.

원문: https://bit.ly/3hVlOdu


실수를 인정하고 품는 사람이 일도 잘한다

직장은 사람들이 모인 곳이다. 사람이 모인 곳이니 당연히 ‘Human error’가 존재한다. 크고 작은 ‘실수’들은 여기저기서 튀어나온다. 신입사원부터 임원까지. 그 빈도와 크기가 다를 뿐 ‘실수’는 지금 이 순간도 계속된다. 물론 신입사원이나 경험이 많지 않은 사람의 실수가 더 잦다. 익숙하지 않으니 그렇고, 게다가 일도 이것저것 많이 주어진다. 실수는 다반사고, 하루하루 잔소리를 들어가며 일을 배운다. 자존감은 사라지고, 점점 더 초라해지는 자신을 발견한다.

그렇다고 선배나 상사가 실수하지 않는 건 아니다. 익숙함과 노련함으로 무장을 해보지만 ‘실수’는 여전히 어디선가 터져 나온다. 대부분 이러한 사람들은 ‘실수’ 그 자체에 두려움을 가졌다기보다는, 그 ‘실수’를 함으로써 다른 사람들에게 받는 시선을 더 두려워한다. 자칫 프로페셔널한 이미지에 흠집이 날 수도 있기 때문이다.

직급과 직책이 올라가면 올라갈수록 단 한 번의 실수가 ‘치명타’가 되는 경우도 있다. 책임에 대한 범위가 넓어지고 그 무게가 심상치 않기 때문이다. 물론 그래서 월급을 더 많이 받긴 하지만. 그렇게 직장은 ‘실수’들이 모인 곳이다.

‘실수’를 대하는 사람들의 유형
1. 자신이 ‘실수’했는지 모르는 사람
2. ‘실수’한 것을 인정하지 않는 사람
3. 남의 ‘실수’를 눈에 불을 켜고 찾는 사람

원문: https://bit.ly/2zVrCSS


[일간 애자일#501](6/23) 업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기 등

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업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기

평가 시즌이 돌아오면 팀장은 팀장대로, 팀원은 팀원대로 스트레스가 쌓이기 시작한다. “금년도 당신의 평가점수는 어느 정도입니까?”라고 물으면 100이면 100 기본 B는 했다고 생각한다. 하려고 했던 업무가 달성되지 않았으니 B는 아니지 않느냐라고 되물으면 모두 이유를 말한다. 그 어려운 상황에서 그 정도 했으면 연초에 계획한 목표가 달성되지 않았다 하더라도 A는 아니어도 B는 한 것이라고 말한다.

공부한 만큼 성적이 오르면, 시간만 늘리면 된다.

일한 만큼 성과가 나오면 얼마나 좋겠냐만, 투입과 성과는 꼭 비례하지 않는다.

평가는 냉정하여 목표 미달이면 C가 되는 것이고, 내가 잘했다 하더라도 나보다 더 잘한 사람이 많으면 B가 못될 수도 있다. 이럴 때 팀장은 팀원의 진짜 일과 가짜 일을 구분하는 감별사가 되어야 한다. 본부장은 팀장의 그것을 감별하고, 사장은 본부장을, 사장은 시장에서 감별 받을 것이다.

팀원은 기본적으로 “일 년 내내 뼈빠지게”를 속마음에 두고 열심히, 성실하게 일했다는 것을 어필하고, 온정적인 팀장은 비슷한 평가를 내리게 되기 싶다. 이어서 평가 무용론이 나오고, 실제로 카카오의 경우 계량적인 평가를 폐지해 버렸다.

일, 즉 업무는 투입된 것만으로 평가할 수 없다. 성과와 연관 지어야만 의미가 있다.

원문: https://bit.ly/2NmPLoM


의사결정에서 프레임워크를 사용하는 이유

프로덕트를 만들다 보면 정말 많은 것들을 해야 한다는 순간 매몰되는 상황들이 생기기 마련입니다.
– 지금까지 사용자들에게 노출되어 있던 버그를 수정해야 한다던지

– 많은 고객들에게 요청이 들어온 특정한 기능이 있다던지

– 지금 고치지 못하면 나중에 너무나 큰 부채로 돌아올 수 있는 수정 건이 있다던지

등등 정말 헤아릴 수 없는 너무나 많은 상황들에 마주치게 됩니다.

 그러나 이와 반대로 우리가 할 수 있는 일은 한정되어 있습니다.
“사람을 더 뽑고 역할을 분리하게 되면 일이 좀 줄겠지…”라는 환상 속에 살지만, 우리의 일들은 줄어들지 않고, 새로운 분들과 같이 일을 하게 되면 그만큼 늘어나는 의사소통에서 나오는 비용과 사람들을 새로 뽑은 만큼 더 적극적으로 두배 세배로 업무량이 늘어나게 되죠.

오늘은 그래서 기준을 기반으로 빠르게 우선순위를 결정하는 방법 중 하나인 2×2를 설명드리도록 하겠습니다.

원문: https://bit.ly/37Qvrp0


창업자의 철학을 10억불 비즈니스로 만든 2인자

파타고니아 로즈 마카리오 CEO가 새로운 세대에게 자리를 물려주겠다며 사임했다. 그녀가 회사에 몸담았던 12년 동안 파타고니아는 매출이 4배, 순이익이 3배로 성장했다. 파타고니아 전성기를 만든 그녀의 비결을 소개한다.

원문: https://bit.ly/2YQ9diU