[일간 애자일#511](7/7) 파워풀한 직원은 무엇이 다른가 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

파워풀한 직원은 무엇이 다른가

스타트업에서는 조직 구성원이 중요하다. 일당백의 파워풀한 용사들이 뭉쳐 하나의 팀을 이룬 게 스타트업이다. 그래서 식당이나 프랜차이즈 창업이 아니라 기존 방식과 차별화된 비즈니스 모델로 창업하는 스타트업이라면 혁신과 변화를 만들어낼 수 있는 직원이 필요하다.

스타트업은 새로운 모델을 시장에 안착시키기 위해 시장 반응에 빠르게 반응해야 한다. 때문에 실무 담당자가 빠르게 판단하고 결정 내리는 게 중요하다. 이를 위해 3가지 Agile 조직 문화가 생겨났다.

1) 권한 위임
: 실무자가 빠르게 의사결정 내릴 수 있도록 권한을 위임함.

2) 수평적인 의사소통
: 실무자가 위임받은 권한을 실제로 집행할 수 있도록 CEO나 다른 팀의 팀장 등 직급에 상관없이 소통함.

3) 투명한 정보 공개
: 실무자가 의사결정을 내릴 수 있도록 회사의 정보들을 공개함.

직원들이 위와 같은 환경에서 활약하도록 만들려면 어떻게 해야 할까. 위 모델에서 직원은 일개 부품처럼 일하는 게 아니라 마치 작은 CEO처럼 권한을 행사하고 성과를 주도해낸다. 그야말로 파워풀한 직원이 되어야만 한다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들을 파워풀한 직원으로 만들 수 있을까? 그 고민을 공유해본다.

파워풀한 직원을 만드는 10가지 방법

  1. 조직의 미션과 목표를 파악한다.
  2. 현재 돌아가고 있는 사업 현황을 파악한다.
  3. 내가 속한 프로젝트의 세부 과업들의 진행 상황과 역할 배분을 파악한다.
  4. 그중에서 내가 할 일이 무엇인지 파악한다.
  5. 내가 수행한 업무의 결과물이 어디에 쓰이는지 확인한다.
  6. 내가 기여한 프로젝트의 결과물이나 제품/서비스가 어떤 가치를 만들어내는지 파악한다.
  7. 그것이 고객에게 어떤 가치를 주는지 눈으로 본다.
  8. 시장 안에서 이 회사의 상품이 어떤 위치에 있는지 파악한다.
  9. 사회 속에서 이 회사와 얽힌 이해관계자를 파악한다.
  10. 내가 하는 일이나 내가 속한 회사가 사회적으로 어떤 가치를 만들어내는지 이해한다.

원문: https://bit.ly/3e0qPhx


[HBR Korea]일상의 천재성을 살려주는 법

미쉐린은 어떻게 일선 팀에 권한을 주고 변화를 이끌었는가

문제점
정부의 지속적인 노력에도 불구하고 수많은 나라에서 ‘좋은 일자리’가 감소하고 있다.

원인
대부분의 사람들은 ‘저임금 일자리는 최저 능력을 지닌 사람들로 채워진다’는 편견을 가지고 있다는 점이다. 이 잘못된 생각 때문에 수백만 명의 근로자들이 기술을 배우고 생각을 키울 수 있는 기회를 빼앗겼다.

해결책
미쉐린은 그러한 편견에 도전해 일선 직원들의 권한과 책임을 크게 강화했다. 몇몇 공장을 선정해서 테스트를 진행하고, 그곳에서 가장 성공적인 방법을 점차 조직 전체로 확대하는 보텀업 프로세스를 통해 변화를 추구했다.

원문: https://bit.ly/31XDRd8


픽소에서 일 잘하는 법

픽소는 메이커가 모인 팀입니다. 누구나 아이디어를 쉽고 재미있게 시각화할 수 있는 세상을 꿈꾸고 있어요. 12개 언어로 서비스되는 픽소 제품은 북미를 중심으로 전 세계에서 제품 다운로드와 매출이 발생하고 있습니다.

픽소는 팀 문화도 하나의 프로덕트라고 생각해요. 최고의 팀이 최고의 제품을 만든다는 믿음으로 건강한 팀 문화를 만들기 위해 지속적으로 컬처 버그를 찾아내면서, 비효율은 제거하고 효율을 극대화하는데 모두가 노력하고 있어요. 팀원 모두가 주도적으로 변화를 만들 수 있도록 도전과 시도를 응원하고 실패를 통한 배움을 지향하고 있습니다.

픽소 DNA : 픽소에는 이런 사람들이 일하고 있어요

🚩우리는 끊임없는 성장을 추구하는 사람들입니다.

좋은 팀이란 꾸준히 성장하는 팀이라고 생각합니다. 픽소는 한계에 도전하는 것을 즐기고 새로운 아이디어와 배움을 통해 끊임없는 발전을 추구합니다. 우리는 동료들과 서로 영감을 나누고 이끌어 주며, 개인과 팀이 함께 성장하고 있습니다.

🕵🏻‍♀️우리는 문제를 해결하는 사람들입니다.

우리에게 ‘문제’는 장애물이 아니라, 흥미로운 도전과제입니다. 업무 효율을 높이고 민첩하게 아이디어를 실행하기 위해 모두가 주도적으로 문제를 해결하는 자세를 가지고 있습니다.

우리는 높은 목표를 가진 사람들입니다.

우리는 평범함은 지루하기에 전 세계 수억 명이 보편적으로 사용하는 제품을 만드는 것을 목표로 세웠습니다. 어려운 목표지만, 팀과 제품의 한계를 규정하지 않고 더 높은 가능성을 열어두고 도전하고 있습니다. 새로운 시도에 대한 가설을 검증해 나가고 길을 찾아가는 것을 즐기면서 제품을 만들고 있습니다.

🎯 우리는 삶의 방향과 일의 방향이 일치하는 사람들입니다.

픽소에는 자신의 일을 사랑하고, 커리어에 목표가 있는 사람들이 모여 있습니다. 모두가 제품을 만드는 것을 즐기고, 어떻게 하면 자신의 일을 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있을지 고민하며, 생각을 나누고 같은 공감대를 가진 좋은 동료들과 재밌게 일하고 있습니다.

⛵️ 우리는 팀의 방향성을 생각하는 사람들입니다.

우리는 팀 플레이어입니다. 사용자 가치를 중심으로 팀과 개인의 방향이 일치해야 좋은 제품을 만들 수 있다고 생각합니다. 픽소 팀원들은 공통된 목표를 명확히 공유하기 위해 투명하고 적극적인 커뮤니케이션으로 보폭을 맞추며 협업하고 있습니다.

🏃 우리는 먼저 움직이는 사람들입니다.

우리는 누군가가 문제를 해결해 주길 기다리지 않습니다. 픽소의 크루들은 스스로 Task를 만들고 실행합니다. Task Owner는 업무에 관련된 동료들을 위해 미팅을 열고 업무를 주도합니다. 업무 프로세스 개선이 필요하다면, 언젠가 누군가에 의해 만들어지길 기다리지 않고, 먼저 개선안을 제안하고 실행합니다.

💡 우리는 새로운 것에 대해 열려있는 사람들입니다.

픽소에서 ‘원래 그런 것’은 없습니다. 기존에 해왔던 것, 우리가 익숙하게 알고 있는 것이 최선의 솔루션이 아닐 수 있다고 생각합니다. 개인의 부분적인 경험에 기반해 도출된 결론 보다, 다양한 시각의 새로운 생각을 편견 없이 받아들이고 유연하게 사고하는 것을 지향합니다.

원문: https://bit.ly/3eYMFDu


Five things working at ThoughtWorks has taught me about remote design

The post centers around five key practices I find helpful. These key practices focus on design’s value on a cross-functional product team. The key practices anchor in values of collaboration, communication, and transparency. They have specific learning outcomes that favor a remote or distributed team environment. In addition, for each I added a few starter activities to help the teams learn these practices. They found them enjoyable and that helped drive towards delivering a digital product.

Key Practice 1:
Creating a Collaborative Digital Space

Key Practice 2:
Creating a Collaborative Understanding of the User

Key Practice 3:
Creating Collaborative Design Practices

Key Practice 4:
Creating Collaborative Remote Research Practices

Key Practice 5:
Creating Collaborative Continuous Design Practices 576

원문: https://thght.works/2O4vt3m


[일간 애자일#510](7/6) 리더십 유형을 파악할 수 있는 단 하나의 질문 “누구를 위해서 일하는가” 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

리더십 유형을 파악할 수 있는 단 하나의 질문 “누구를 위해서 일하는가”

리더십 전문가인 메이디크와 힐러는 이 질문에 대한 대답으로 리더십 유형을 분류할 수 있다고 한다. 이들이 전현직 CEO들을 대상으로 4년반 동안 실시한 연구 결과에 따르면, 리더십은 여섯 가지의 태도(mindset)로 구분된다고 한다.

리더로서 최고의 유형은 무엇일까? 연구자에 의하면, 단일 유형을 가진 사람은 존재하지 않으며, 여러 유형이 혼합된 상태에서 한 두 개의 유형이 우세하게 나타난다고 한다. 그렇다면 어떤 조합이 최강일까? 연구자들은 다양한 상황에서 성공적으로 작동하는 리더십 조합은 존재하지 않는다고 밝혔다. 그 효과성은 맥락에 따라 달라질뿐만 아니라 개인이 보유한 리더십 조합 또한 환경에 따라 달라지기 때문이다. 다만, 그들의 데이터 분석 결과에 따르면, 활력가, 개발자, 초월자가 더 큰 비중을 차지할 때, 보다 전략적이고 영향력 있는 리더로 지각되며, 혁신적인 해결책을 만들어내는 팀을 보유하고, 조직에 더 큰 가치를 창출하는 경향이 있다고 밝혔다.

원문: https://bit.ly/3evnkAC


How Should Agile Teams Deal with Leaders Who Won’t Listen?

When it comes to giving and receiving feedback, one of the most important things to have is a feeling of psychological safety. In fact, research by Google showed that this was one of the top requirements of an effective team.

This means that team members need to feel safe to take risks and to be vulnerable in front of each other. Teams with high psychological safety operate with confidence. They need to know that they can raise ideas without being embarrassed or punished for doing so.

When this happens between teams and leadership, you have more productive dialogue and can build truly great things by accessing the wisdom of the crowd.

원문: https://bit.ly/2VOafLA


[신간소개] ‘리더-팔로워’는 잊어라… 이제는 ‘리더-리더’이다

‘리더-팔로워’ 에서 ‘리더-리더’ 조직으로
전통적인 리더십 모델에서는 리더 한 사람에 따라 조직의 성패가 좌우된다. 리더의 개인적 역량과 카리스마가 조직운영에 결정적이고 지대한 영향을 미친다. 리더의 자질이 뛰어날 경우 성공을 거두기도 하지만 그가 자리를 떠나면 조직의 효율성이 떨어지고 존립 자체가 흔들리기도 한다. 리더의 능력이 부족하거나 판단력이 흐려지는 경우 실패한 조직이 되고 마는 것은 두말할 것도 없다. 임파워먼트, 즉 권한위임은 이러한 문제에 대한 해답으로 제시된 경영법이다.

그런데 여기에도 함정이 있다. 실제로 운영되는 권한위임 프로그램의 방식이 그 목적과 충돌할 수 있다는 점이다. 권한위임 프로그램 역시 ‘리더-팔로워’라는 구조를 전제로 할 수밖에 없으며, 이런 구조 안에서 리더는 불확실성이 일상이 된 시대에 자신만의 시각과 지식에 의존해서 잘못된 판단을 내리기 쉽다. 아무도 리더의 잘못을 교정할 ‘용기’를 낼 이유가 없기 때문이다.

원문: https://bit.ly/2C4V1Ll


커리어의 궤도에서 탈선했을 때, 다시 일어서는 법

수년 뒤 저는 완전히 커리어 패스를 바꿨습니다. 한 신문사의 칼럼 필진으로 들어갔습니다. 제 멘토는 이를 두고 컴백에 성공했다고 하더군요. 몇 년간 신문 필진으로 활동한 다음, 거기서 쌓은 커뮤니케이션 전략 역량을 활용할 수 있는 기업 홍보 분야로 옮겼습니다. 지금은 포천 500대 기업 한 곳의 고위 임원으로 재직 중입니다. 하지만 ‘컴백’이라니 어불성설입니다. 이전의 경력을 결코 회복할 수 없는 걸요. 그러나 어쨌든 새 커리어 패스를 찾았고, 나름대로의 성과도 거두고 있습니다.

제가 겪었던 것처럼 절대 뛰어넘을 수 없을 것 같은 거대한 벽에 맞닥뜨리신 분이 계신다면, 다음 원칙대로 해보세요. 극복할 수 있습니다.

  1. 충분히 휴식하세요
  2. 기회라 생각하세요.
  3. 회복력을 키우세요.

원문: https://bit.ly/3e2pUx1


직원경험을 CIO 우선순위로!

CIO는 비용을 절감하고 혁신적인 신제품 및 서비스를 생산하며 최고의 인재를 고용하고 조직의 비즈니스 모델을 혁신해야 한다는 엄청난 압력을 받고 있다. CIO의 할 일 목록이 너무 많아서 내부 직원경험은 CIO 안건의 맨 아래로 밀려날 위험이 있다.

미국의 대표적인 암센터인 메모리얼 슬론 케터링(Memorial Sloan Kettering)의 CTO/CIO 클라우스 옌센은 “디지털 혁신으로 외부 고객에 대한 CIO의 관심이 높아졌지만, 고객이 내부 직원인 IT회사도 있다. 하지만 이 경우 관심과 자금 측면에서 내부 고객은 가장 마지막에 오는 것 같다. IT부서는 일반적으로 내부 고객을 위해 최고의 인재를 투입하지 않는다”라고 지적했다.

옌센은 IT부서는 “고객을 위해 구축한 시스템에 적용하는 것과 동일하게 직원용 시스템에도 에너지, 관리, 전문성 및 기술을 정확히 적용해야 한다”라고 말했다. 이어서 “우리는 사람들이 사용하기 편리한 시스템을 구축하는 방법을 알고 있다. 그러나 어떤 모호한 이유로 우리는 자신을 위해 그 방법을 쓰지 않는다. HR 시스템을 사용하는 것이 즐거운 경험이라고 말하는 사람을 보여주라”고 조언했다.

IT 도구에 대한 직원의 불만은 파급 효과를 가져와 장기적인 손상과 경쟁력 저하를 초래할 수 있다. 그러나 직원경험이 향상되면 “더 나은 인재, 좀더 효과적인 협업, 조직의 분위기 개선 등 장기적인 성과가 나타난다”라고 옌센은 전했다.

직원경험에 긍정적인 영향을 주기 위해 취할 수 있는 세 가지 단계는 다음과 같다.
1) 행동하겠다고 결심
2) 정기적으로 참여하고 진행 상황 측정
3) 기술 사용의 잠재고객

원문: https://bit.ly/3et56jp


[일간 애자일#509](7/3) 팀원들에게 주로 어떤 권력을 사용하시나요? 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

팀원들에게 주로 어떤 권력을 사용하시나요?

팀장인 당신은 오랜만에 기름진 음식이 먹고싶어졌다. 그래서 생각해 낸 게 KFC. 김이 모락모락 나는 프라이드치킨을 생각하니 벌써 침이 꼴깍 넘어간다. 그런데 거의 매일 점심을 같이 먹는 직장동료는 오늘따라 샐러드가 당긴다고 말한다. 손쉬운 해결책은 각자 먹고 싶은 걸 먹는 것이지만 바람직한 결과는 아니다. 당신이 원하는 치킨을 동료와 함께 먹으려면 어떻게 해야 할까. 어떤 사람은 얼마 전에 당신이 먹고 싶은 메뉴를 먹었으니 이번엔 내가 먹고 싶은 메뉴를 먹자고 할 것이다. 치킨을 먹었을 때 좋은 점을 부각시키며 설득하려는 사람도 있을 수 있다. 누군가는 자신이 입사 선배라거나 나이가 많다는 점을 내세워 강요 아닌 강요를 할 수도 있다. 본인이 비용을 댈 테니 치킨을 먹자고 설득하는 것도 하나의 방법이다.

우리는 한평생 사회 또는 조직의 구성원들과 끊임없이 상호작용을 하며 그들의 행동에 영향을 미치고 동시에 영향을 받으며 산다. 서로 목표가 다르고 이를 달성하는 방법에 대한 인식 차이가 존재한다. 보다 근본적으로는 사람마다 가지고 있는 기본적인 욕구(needs)가 다르다. 따라서 끊임없는 상호작용을 통해 이를 절충해야만 한다. 중요한 것은 타인에게 영향력을 행사하는 방법은 수도 없이 많지만 그중에 내가 ‘주로’ 사용하는 방법이 대상이나 상황에 관계없이 ‘일관적’이라는 사실이다.

사람들의 이 같은 일관된 상향 혹은 패턴이 리더십에서는 큰 의미를 갖는다. 리더가 부하들과 상호작용을 통해 그들의 행동을 변화시키고 이를 통해 목표를 달성하려면 그들에게 끊임없이 영향력을 행사해야 한다. 이때 무엇을 통해 부하들에게 영향력을 행사하는지는 위에서 말한 리더의 특성(성격, 기질 등)이나 과거 경험을 바탕에 둔 반복적이고 습관적인 선택일 경우가 많다. 영향력을 행사하는 데 있어 구체적인 방법을 선택할 수 있다는 건 역설적으로 나의 선택이 내가 어떤 리더인가를 말해주는 자아의 표출임을 의미한다. 그리고 내가 반드시 기억해야 할 사실은 영향력을 행사하는 방법이 다양한 만큼 부하들의 반응 역시 천차만별이란 사실이다.

원문: https://bit.ly/2YRpRjj


[HBR Korea]직원들의 일상 경험을 챙겨야 하는 이유 外

불경기에도 기업은 직원들이 어떻게 느끼는지에 항상 주목해야 한다.

지난 10년 동안 고속 경제성장과 유례없이 낮은 실업률을 즐기던 기업들은 이제 아주 다른 세상을 경험하고 있다. 하지만 일자리를 줄이고 급격히 허리띠를 졸라매야 하는 이런 경제위기 상황 속에서도, 똑똑한 관리자는 상황의 변화를 예의주시한다. 모든 불경기는 결국 끝난다. 그리고 이번 불경기가 끝나면, 많은 업계의 기업들은 인재들을 어떻게 하면 행복하게 해줄 수 있을지 고민하는 분위기로 돌아갈 것이다.

이는 만만한 일이 아니다. 리서치•자문회사 가트너의 글로벌 연구결과에 따르면, 2019년 미국 기업들은 이른바 ‘직원 경험employee experience’을 개선하려는 노력에 1인당 평균 2420달러(약 250만 원)를 지출했다. 이런 이니셔티브에는 보통 유연근무제, 업무공간 재설계, 학습과 개발 기회 부여 등이 포함된다. 연구진은 기업이 직원들의 경험에 대한 기대를 만족시킬 때 직원들의 업무 노력과 생산성이 올라가고 이직률이 떨어진다는 사실을 발견했다.

하지만 이런 이니셔티브의 노력 대비 결과는 실망스럽다. 연구대상 직원의 13%만이 자신들이 회사에서 하는 경험에 매우 만족한다고 답했다. “단순히 이런 종류의 프로그램에 투자하는 것만으로는 충분하지 않습니다.” 가트너의 인사담당 부사장 캐럴라인 월시Caroline Walsh는 말한다. 이런 방법을 택하는 기업은 직원들의 기대치만 높일 뿐, 직원들의 욕구와 기업의 지출이 모두 증가하는 악순환을 빚는다는 것이다.

전 세계 약 150명의 인사담당 임원과 3000명의 직원을 대상으로 한 이번 연구에서, 기업이 더 나은 효과를 기대하려면 직원들이 자신들의 경험을 이해하도록 돕는 조치를 통해 투자를 보완해야 한다는 사실이 밝혀졌다.

원문: https://bit.ly/38npGiK


지금 하는 일에만 너무 매달리면 성공할 수 없다

많은 관리자와 리더들은 현재 하고 있는 일과 조직에 충실해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있다. 맡은 일에 개인의 모든 역량을 집중하면 단기적인 성과를 서둘 수 있다. 그러나 수천 명의 임원들을 살펴보며 연구를 진행한 결과, 그런 사고방식은 개인의 장기적인 발전과 커리어에 방해가 될 수 있다. 기업 내 교육 부서 등 전통적인 교육기관들은 현실의 빠른 변화에 발맞춘 커리큘럼을 운영하기가 어렵다. 따라서 조직에서 성공하고 싶고 조직의 번영에 기여하고 싶은 리더라면, 일상 업무를 수행하는 동시에 시야도 넓혀야 한다. 지식과 업무 능력과 인적 관계를 구축할 수 있는 다른 방법을 찾아야 한다.

‘리더십을 위해 앞장서는 사람들’을 창업한 켄 밴타 대표는 HBR 5-6월 호에 기고한 글에서 다양한 분야의 리더들을 심층 인터뷰 한 결과를 토대로 외부 활동을 잘 하고 있는 리더들이 어떻게 기회를 찾았는지 그리고 거기서 무엇을 얻었는지를 소개한다.

리더들은 현재의 성공뿐만 아니라 미래의 성공에도 외부 활동이 중요하다는 것을 인지하고 있다. 필자들이 다양한 분야 고위급 기업 임원 122명을 대상으로 설문한 결과, 모두가 외부 활동의 중요성에 동의했다. 또, 한 명을 제외한 전원이 자신의 부하직원들도 외부 활동을 하면 조직에 도움이 된다고 답했다.

업계 관련 콘퍼런스나 네트워킹 행사에 참여하거나 대학에서 강의를 듣는 것만으론 부족하다. 새로운 사람과 정보와 문화를 접하되, 개인적 관심사는 물론 현재 혹은 미래의 주요 업무와 시너지 효과를 내는 외부 활동에 의미 있게 참여해야 한다. 공공단체, 민간단체, 비영리단체 등에 참여하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 교육, 펠로십, 출판, 영화제작 등도 마찬가지다. 그 외에도 중앙 정부나 지자체 업무 돕기, 스타트업 지원, 스타트업에 투자, 특정 전문분야의 협회·클럽 대표직 맡기, 포럼·축제·컨퍼런스에서 연설 또는 직접 주최 등 다양한 외부 활동을 고려해볼 수 있다. 본업을 중앙에 두고 다양한 외부 활동을 하면서 각 영역에서 배운 내용을 다른 영역에서 사용하면서 자신만의 포트폴리오를 만들어 가야 한다.

원문: https://bit.ly/2CZ3csN


[컨퍼런스 소개:온라인] Wanted Con. Product & Strategy

원문: https://bit.ly/38mW4ly