[일간 애자일#505](6/29) 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀 등

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[책소개] 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀

오늘날과 같이 비즈니스 환경 변화가 심한 적은 없었다. 수많은 조직들이 그 변화를 따라가기 위해 무던히 애쓰고 있지만, 변화의 속도가 너무 빨라 그 흐름을 따라잡지 못하고 있다. 많은 조직들이 환경의 변화 읽기는 커녕 조직 내부에만 집중하여 경직된 사고와 느린 의사결정, 위험에 대한 회피 등에서 벗어나지 못하고 있다.

이러한 상황에서 살아남을 수 있는 열쇠는 변화에 저항하며 버티는 것이 아니라 변화의 흐름을 타고 ‘재빠르고 유연하게 역동적인 역량을 발휘함으로써 발전하는 역량’, 즉 어질리티(민첩성)이다. GE, 스포티파이 등 변화에 생존한 조직의 특징은 이 어질리티를 조직에 받아들여 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 애자일 조직으로 거듭났다는 점이다.

이 책은 구성원이 협력하고 민첩하게 혁신하는 조직 어질리티를 갖춘 『애자일 조직』의 특징과 이를 구축하기 위해 필요한 조언과 실무적인 체크리스트를 담고 있다. 조직 안의 개인과 팀, 전체 조직의 수준에서 어질리티와 회복력을 어떻게 만들어갈 것인가에 대한 청사진을 사례와 함께 제시한다.

또한 이 책은 캘리포니아 대학교, GE, 영국의 NHS, SNC-라발린 애킨스 등 다양한 사례와 디지털화와 고객에 초점을 맞추어 애자일 조직 설계에 대한 가장 최근의 접근방식을 다루고 있다. 조직을 혁신하고 지속가능한 비즈니스를 구축하고, 구성원의 참여와 회복력을 높이려는 조직의 리더와 관리자, HR 및 조직개발 전문가에게 꼭 필요한 길잡이다.

목차
1장 조직은 왜 애자일해야 하는가?
사례로 보는 어질리티 / 조직 어질리티 / 모든 조직이 애자일해야 하는가? /
어질리티를 요구하는 힘 / 회복력 / 결론

2장 애자일과 회복력
맥락잡기: 어질리티 이론의 진화 / 무엇이 조직의 복잡성을 증가시키는가? /
실행 격차 /조직문화 / 변화에 대한 인문학적 접근 / 인재 부족 / 결론

3장 회복력 있는 애자일 조직
애자일 조직의 역량 / 회복력 있는 애자일 모델 / 애자일 실천 / 애자일한 연결 /
애자일한 구성원의 현장실무 / 결론

4장 애자일 전략화
도전의 크기와 범위 / 복잡계 속에서의 전략적 리더십 / 전략 수립 과정 /
고객에 대한 강력한 집중 / 비용 관리 / 어질리티를 위한 벤치마킹 / 효과적인 거버넌스와 위험관리 / 결론

5장 애자일 실천 기술
애자일 운영 모델의 요소 / 애자일 운영 모델 실험: 탐험의 방식 / 프로젝트 기반 작업 /
애자일 매니저: 감독자에서 코치로 / 결론

6장 애자일한 연결
유연성의 추구 / 제휴의 적용 / 제휴 문화의 형성 / 결론

7장 애자일 조직 설계
애자일 조직 설계의 필요성 / 임파워먼트를 위한 체계적 접근 / 조직 설계의 새로운 접근 /
애자일 조직의 설계 절차 / 결론

8장 구성원과 함께 하는 애자일
애자일 구성원 / 전략적 인력 계획 / 인재 관리 / 필요한 기술을 갖춘 적임자 발굴 /
전략 수립: 인재 풀의 확보 / 애자일 승계 계획 / 결론

9장 고성과 업무를 이끄는 HR
학습 실천의 촉진 / 유연 근무 / 애자일 성과 관리를 향하여 / 결론

10장 구성원 열의와 회복력
구성원 열의와 성과의 연결고리 / 구성원 열의란 무엇인가? / 구성원 열의 문제와 대처 /
열의 모델 / 새로운 심리적 계약의 등장 / 팀의 열의 / 변화 속 열의 유지 /
HRㆍOD가 어떻게 구성원의 열의와 웰빙을 도울 수 있는가? / 결론

11장 변화와 혁신
변화의 유형 / 이해관계자의 참여 / 변화를 위해 사람들을 움직이기: 밀당의 선택 /
전환 관리 / 결론

12장 변화 가능한 문화
문화는 바뀔 수 있는가? / 조직문화 점검 / 이끌어내기: ‘좋은’ 문화란 무엇인가? /
변화를 위한 정서적 에너지 / 사회적 움직임으로의 전환 / 경영과 리더십의 정렬 / 결론

13장 애자일 리더십
왜 가치 기반 리더십인가? / ‘나’에서 ‘우리’로: 공유 리더십의 조성 /
애자일 리더십은 어떻게 개발될 수 있는가? / 결론

원문: https://bit.ly/3iagTFo


직원의 마음과 행동을 변화시키는 심리학 비결

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사람들은 시키는 것은 하기 싫어한다. 심리학에서는 이를 두고 저항감(psychological reactance)이라고 표현한다.


Wharton School의 Jonah Berger 교수는 다른 이에 의해 자유와 자율성을 침해당하면, 미사일 방어 시스템처럼 설득당하지 않으려는 심리적 기제가 작동한다고 강조한다. 자신의 행동을 스스로 통제하지 못할 때 이런 부정적인 감정이 증폭된다. 구매를 강요하는 광고들에 지갑을 쉽게 열지 않는 이유이다.


그런데 이러한 심리적 요인이 조직에도 영향을 미친다. CEO가 아무리 시급한 변화를 역설해도, 직원들은 시키는 대로 행동하길 싫어한다. 조직을 변화시키고 싶은데 노골적으로 지시하면 심리적 저항감이 발동하는 상황에서 어떻게 직원의 마음과 행동을 바꿀 수 있을까?


“선택(choice) 권한을 준다.”
“스스로 옵션을 제시하도록 유도한다.”
​”차이(gap)를 강조한다.”
“사회적 압박(social pressure)을 활용한다.”

원문: https://bit.ly/2Zj4Tc1


추락하는 비행기엔 거대한 리더가 있었다

리더를 거대하게 만드는 요인

심리적 거대함 현상이 반드시 누구의 잘못으로 인해 야기되진 않습니다. 하지만 근원에 대해 생각해보면 이 현상을 줄일 수 있는 여지가 많습니다. 어떤 요소가 심리적 거대함을 유발하는지에 대한 다양한 연구가 있습니다. 몇 가지를 꼽아보면 아래와 같습니다.

  • 막강한 파워를 암시하는 호칭의 지속적 이용
  • 상대의 말을 끊거나 차단하는 대화 습관
  • 조직 생활에서의 공적(Formal) 특성에 대한 강조
  • 의사결정 권한의 집중
  • 같은 직급이나 직책의 동료보다 너무 탁월한 능력
  • 공공연한 비난이나 질책하는 행동의 누적
  • 지나친 자신감

원문: https://bit.ly/31o6wYD


[일간 애자일#504](6/26) 회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크 등

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회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크

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흔히들 회사의 뚜렷한 미션, 목적의식이 직원들의 참여를 이끌어내는 가장 중요한 요소라고 생각한다. 그러나 필자들의 연구 결과에 따르면 이런 목적의식이 아니라 개인 간 협업의 수준과 질이 직원 참여도에 더 큰 영향을 미친다. 이 같은 적극적인 협업을 유도하기 위해서는 1) 리더가 심리적 안전과 신뢰를 강화하고 2) 신뢰가 쌓이면 목적을 주입하고 3) 목적이 생기면 직원들에게 활력을 불어넣는 단계적 프로세스를 밟아야 한다. 리더가 이렇게 안전과 신뢰를 확립하고, 목적의식을 고취하고, 활력을 창출하는 활동을 많이 할수록, 혹은 이런 활동을 하는 사람을 칭찬할수록 조직의 협업 수준은 향상될 수 있다.

이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2020년 겨울 호에 실린 ‘A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company’를 번역한 것입니다.

원문: https://bit.ly/31jFmCq


시키느니 답답해서 직접 하고 있다고요?

여기 흥미로운 통계가 하나 있다. 2019년 세계경제포럼에서 국가경쟁력 평가를 했는데. 한국의 국가경쟁력은 141개국 중 13위였다. 하지만 비교적 높은 국가경쟁력에 비해 ‘권한 위임’ 수준은 85위에 불과했다.

한국의 권한 위임 수준. 왜 이렇게 낮을까? 리더들을 대상으로 교육을 하다 보면 종종 이런 얘기를 듣는다.

“권한위임이요? 내가 직접 하면 10분 만에 할 수 있는 일을
구성원에게 맡기면 1시간 넘게 헤매고 있을 때가 많아요.
시키느니 직접 하는 것이 더 나은 것 같습니다.”

물론 더 많은 경험과 지식을 갖춘 리더가 직접 하면 일을 빨리 끝낼 수 있을 것이다. 하지만 리더라면 권한 위임을 꼭 해야 한다. 두 가지 이유가 있기 때문이다. 첫째, 리더가 리더다운 일을 하기 위해서다. 구성원에게 업무를 맡기지 않는 리더는 ‘더 중요한 일’을 할 수 있는 시간을 확보하기가 어렵다. 둘째, 구성원은 권한 위임을 통해 일을 배우고 성장할 수 있기 때문이다. 사람은 직접 어려운 일을 헤쳐나가면서 성장한다. 맡겨야 리더도 더 큰일을 하고, 구성원도 더 성장할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3eA5cpA


열등감을 가진 상사가 쓰는 최악의 기술, 가스라이팅

조직 생활에 관한 지적 역시, 잘 생각해보면 객관적인 평가가 아닌 경우가 있을 겁니다. 거의 모두가 그 상사를 꺼려하고 멀리한다면, 그 상사가 당신의 조직 생활에 대한 평가는 신뢰도가 0에 수렴합니다. 그냥 그 사람이 공격하고 싶어서 지어낸 것일 가능성이 높거든요.

이것이 헷갈린다면, 내가 이 상사만 제외하고 잘 지내는지 보시면 됩니다. 솔직하게 주위 동료에게 물어볼 수도 있겠지요. “내가 혹시 주위 사람 불편하게 하는 게 있나요?” 하고요. 보통은 “응? 너 괜찮은데?”라는 반응을 들을 겁니다.

당신은 회사생활의 ‘기본값’을 수정할 필요가 있습니다. 우리가 가진 회사생활의 기본 마인드는 주어진 일을 맡아 성실히 해내고, 조금씩 성장해 승진하는 것이겠지만, 실제로 회사생활에서는 한 가지 업무가 추가되어야 합니다. ‘멘탈이 나쁘지만 끝까지 이직하지 않는 상사를 버티는 것’이죠. 이는 슬프지만 회사 생활의 ‘기본값’입니다. 미친 X 보존 법칙이라고 보셔도 좋습니다.

그렇기에 당신이 마음을 먹어야 한다면, ‘내가 완벽하게 열심히 해서 상사의 질책을 받지 않자’ 가 아니라, “어차피 저 인간은 나를 공격할 테니, 그걸 튕겨내고 능력을 쌓고, 내가 할 수 있는 부분만 하자.”입니다. 오늘도 그 상사 때문에 힘드실 텐데, 마음가짐을 바꿔봅시다.

“쟨 뭔진 몰라도 또 상처받아서 저런다.
쟨 공격하지 않으면 못 살기 때문에 저런다. 불쌍하다 참.
쟨 어차피 바꿀 수 없고, 이직도 퇴직도 안 할 테니, 받아들이자.
난 내 할 일만 하자. 어차피 열심히 잘해도 쟨 또 뭐라 할 게 뻔하다.
능력을 쌓아서 저런 똥을 피해 좋은 곳으로 가자.
(쟨 저러니까 친구가 별로 없다 ㅋ)”

원문: https://bit.ly/3i6XkOy


칸반 추천 도서, ‘업무 시각화’와 ‘퍼스널 칸반’

올해 상반기에 있었던 기쁜 일 중 하나로, 내가 좋아하는 사람들이 내가 좋아하는 책을 번역하여 출간한 일을 꼽고 싶다.

유지은/김혜주님이 번역하신 업무 시각화(Making Work Visible)와, 박성진님이 번역하신 퍼스널 칸반(Personal Kanban)이다. 무려 6년 전에 칸반을 소개한 이후, 그 동안 칸반과 관련한 좋은 책이 국내에 잘 나오지 않아 많이 아쉬웠다. 이제 그 갈증이 한 번에 해결되어 너무 기쁘다. 더군다나 번역한 세 분의 진정성을 잘 알고 있기에 그 기쁨이 두 배다.

두 권의 책에 각각 실려있는 내 추천사를 아래에 옮겨 본다.

원문: https://bit.ly/2BJyseE


[일간 애자일#503](6/25) 조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라 등

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조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라

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아무리 교육하고 노력해도 조직문화가 잘 바뀌지않는 이유는 무엇일까?

우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양이 제한적이기 때문이다. 변화를 추진할 때는 구성원의 의지력에 호소하지 말고 습관을 바꾸려고 하자. 그러려면 구성원들이 무의식적으로 변화된 행동을 반복하도록 환경을 설계해야 한다.

어느 날 아버지에게 작지만 탄탄한 A 기업을 물려받은 2세 경영인 B 대표가 찾아왔다. 회사의 미래에 대한 걱정이 많은 B 대표의 가장 큰 고민은 직원들이 서로 소통하고 협력하지 않는 조직문화였다. 작은 회사가 성장하려면 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 것이 가장 중요한데, 직원들에게 틈틈이 소통의 중요성을 강조하고 외부 교육도 제공했지만 변화의 효과는 그때뿐이었다고 털어놨다. 그래서 이번에는 조직문화 전담 직원도 따로 뒀다고 한다. 그는 직원들을 변화시키려면 어떤 교육이나 활동이 필요할지 궁금해했다.

중소기업 CEO나 대기업 조직문화 담당자가 찾아와 조직문화를 개선하려고 여러 가지 방법을 시도했는데 기대한 성과를 내지 못했다고 하소연할 때가 많다. 그런데 한두 시간 정도 대화를 나누다 보면 그들의 조직문화가 실제로 개선이 될지, 안 될지 대충 짐작할 수 있다. 여러분은 어떻게 생각하는가? A 기업의 조직문화는 교육으로 바뀔까? 가능성이 희박하다고 생각한다. 지금부터 그 이유를 알아보자.

원문: https://bit.ly/3dwqX8b


그런 개발자로 괜찮은가 – ‘문화’ 편

개발자로 살아가는 데 있어 가장 중요한 게 무엇일까? 물론 개발할 수 있는 기술이 가장 중요하겠지만 몇 년 전부터 기술의 발전이 급변하는 세상 속에서 과연 기술만이 중요할까? 기술만 잘 알고 있으면 복잡하게 꼬인 스파게티 면 같은 문제 많은 코드를 술술 풀어헤치고, 언제 어디서든 개발자로써 행복한 삶을 영유할 수 있을까?

여러 가지 중요한 요소들 중 가장 첫 번째로 떠오르는 키워드는 바로 문화(Culture)가 아닐까 싶다. 그럼 왜 문화가 개발자에게 중요하고 어떤 식으로 문화를 만들어 가는 게 좋을지에 대해 정리해보고자 한다.

개발자라는 직업을 가지고 있는 분들 중에 프리랜서나 1인 스타트업을 운영하는 분들은 제외하고. 대부분의 사람들은 여러 명과 함께 공동의 목표를 달성하기 위한 “팀”이라는 단위에 소속되어 개발을 하고 있다. 야근을 매일 밥 먹듯이 하는 조직도 있을 테고 이른바 워라벨을 잘 지키며 듣기만 해도 반가운 소리인 “칼퇴”를 밥 먹듯이 하는 조직도 있을 테고. 여기서 말하고자 함은 이러한 야근 vs 칼퇴처럼 “근무 시간의 양”에 대해 이야기하려는 건 아니다. 회사, 더 깊게는 팀 내에서 어떤 문화 안에서 개발자로 살아가고 있는지에 대해 이야기하려 한다.

원문: https://bit.ly/3fJO68L


나를 힘들게 하는 직장 상사 대응 방법은?

“힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하나요?”


직장인들로부터 가장 자주 받는 질문 중 하나이다. 커리어와 더불어 직장인 상담의 80%를 차지할 정도이다. 그런데 이 질문에 답하기는 쉽지 않다. 왜냐하면 이 대답을 하려면 그의 상사에 대해 조금 더 알아야 한다. 상사의 성격이나 스타일에 따라 대하는 법이 조금 다르기 때문이다.

나도 잘 하지 못한다. 직장생활을 통해 정치라는 것을 해본적이 없고 하기도 싫었고 어디에 줄을 서본 적도 없다. 주위 많은 분들이 신기해할 정도였다. 나는 그냥 전문가로서 또 경영자로서 실력과 성과만 보이면 충분하다고 생각했다. 다행히 운좋게 훌륭한 상사들만 만나서 이래도 성공적이었다.

그러나 단 한번 이런 인식이 통하지 않음을 경험했다. 나의 해석에 의하면, 나를 과도하게 통제하고 정치적이며 책임 전가를 하는 상사를 한번 만났고, 결국 그분이 싫어 자발적으로 회사를 떠나본 이후 깨달았다. 아무리 성과를 내도 나와 신뢰가 형성되지 않은 상사와는 일하기 쉽지 않았다. 복기해보니 조금 다른 인식으로 다르게 접근할 필요가 있었다. 상사와 잘 지내기 위해서는 근본 원리와 기술이 필요하다.

….

피터드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. “상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다.”

많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고, 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객’을 대하듯 하는 것이 좋다.

원문: https://bit.ly/37WheH6


리더는 매력적인 스토리텔러가 돼야 한다

원문: https://bit.ly/2Nr83oD