[일간 애자일#676](4/2) 개발팀과 개발팀장이 사라져야 하는 이유 등

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개발팀과 개발팀장이 사라져야 하는 이유

기능 조직의 수명은 이미 끝이 났다. 적어도 IT 서비스를 하는 기업에서는 너무나 낡고 낡은 선사시대의 화석 같은 것이다. 회사 내 모든 조직이 반드시 목적 조직이 될 필요는 없겠지만, 가능하면 최대한 추구하는 것이 좋은 방향이라고 생각한다. 특히 서비스를 직접 개발하고 운영하는 쪽이면 당연히 목적 조직이 되어야 한다.

왜 개발팀은 격리되어서 지들만의 세상에 살아야 하는 건가? 왜 디자인팀은 리드의 컨펌 하에 움직여야 하는건가? 왜 마케팅팀은 개발팀에게 아쉬운 소리를 해야하고, 영업팀은 사업과 개발을 분리해서 생각해야 하는건가? 이쯤 되니까 나는 내 생각이 편협해서 그런건가, 기능 조직이 맞는건가? 하는 생각이 들 정도다. 기능 조직은 필연적으로 리더의 한계가 팀의 생산성을 제한하게 된다. 그 중에 젤 잘해서 팀장을 맡은건데, 그 생각의 폭을 극복한다는게 구조적으로 매우 어렵다.

목적 조직은 다르다. 개발자, 디자이너, 마케터, 세일즈 모두가 한 방향을 바라보고 팀의 리더 또한 전문성을 가졌겠지만, 다른 직군의 전문성을 인정 할 수 밖에 없기 때문에 다양한 의견이 나오고 이에 대한 결과도 목적에 맞는지 평가하기도 쉽다. 레이달리오의 “원칙” 이라는 책에서의 핵심적인 메시지는 이렇다. “The best idea must win.” 회사에서 가장 좋은 아이디어를 찾기 위해서 어떻게 직원들을 성장시켜야 할까?

명확한 목표를 제시하고, 시행착오를 격게 하는 것이다. 돈을 더 잘 버는 방향으로 말이다.

원문: https://bit.ly/31DanjK


팀장이 물었다 “그래서, 네 의견은 어떤데?”

인생이 그러하듯이 직장 생활에도 몇 번의 전환점이 찾아온다. 그 전환점이 부서 발령, 승진, 이직과 같이 눈에 보이는 것일 때가 있고, 누군가와의 대화와 같이 지극히 개인적인 경험일 때도 있다. 내게도 그런 전환점들이 있었는데, 그중에 하나는 내 일상에도 큰 변화를 가져온 소중한 경험이었다.

당시 갑자기 팀장이 바뀌었다. 새로운 팀장님은 멀찌감치 경험하면서 합리적인 분이라고 생각했던 분이었다. 예상과 크게 다르지 않았다. 그런 사람이 있다. 한번 대화를 해보면 ‘아, 이 사람과는 말이 통하는구나!’ 느낌이 오는 그런 사람. 새로운 팀장님이 그랬다. 마치 함께 오래 알고 일해온 사이처럼 서로 금방 적응해갔다.

그리고 두어 달이 지났을 때, 내가 진행하는 업무에 문제가 생겼다. 이로 인해 원래 계획을 수정해야 하는 상황이 되었다. 나는 상황을 잘 정리해서 자료를 만들어 팀장님을 찾아갔다. 그리고 내가 정리한 자료를 바탕으로 팀장님이 멋진 해결책을 알려주기를 바랐다. 어떻게든 방향만 알려주면 바로 행동으로 옮길 준비가 되어 있었다. 이런 마음으로 팀장님 얼굴만 쳐다봤다. 그런데 팀장님은 오히려 나를 물끄러미 바라보며 말했다.

“마크, 그래서 네 의견은 어떤데?”

당황했다. 하지만 속마음을 들키지 않으려고 애써 태연한 척을 하며 말을 빙빙 둘러대며 머릿속으로 어떻게 대답을 할지 고민했다. 나는 교과서적인 답변을 할 수밖에 없었다. 그런 답변 말이다. 나 말고 내 옆자리에 있는 직원도 할 수 있는 그런 답변.

팀장님은 나의 그런 부족한 대답도 진지하게 듣고는 ‘마크, 너 의견대로 해보자’라며 내가 말한 방안을 그대로 채택해줬다. 그리고 적잖이 당황한 나에게 이렇게 설명했다.

“마크, 앞으로는 나한테 문제 들고 올 때 내 의견을 묻지 말고 네 의견을 먼저 얘기해. 네 일은 네가 가장 잘 알잖아. 물론 100% 일 수는 없겠지. 하지만 나는 네 의견이 80%만 되어도 내 의견을 얘기하지 않고 네 의견대로 하게 할 거야.”

원문: https://bit.ly/2PsY5aT


b2b 프로덕트가 제대로 망하는 과정

  1. 생각보다 많은 PM이 고객 인터뷰를 자신의 아이디어를 정당화하거나 임원을 설득하기 위한 용도로 사용합니다. 방심하지 마십쇼 당신도 모르게 같은 일을 하고 있을지도 모릅니다.
  2. 당신이 고객의 조직이 겪을 것이라고 예상하는 문제들을 나열하고 고객이 우선순위를 정하게 하는 CPRS는 생각보다 효과적으로 기업이 겪는 문제의 형태를 잘 드러냅니다.
  3. 우리 업계에서 PMF(Product-Market-Fit)을 찾으려고 노력하는 것은 합리적이고 꽤 고상한 노력처럼 다뤄집니다. 그게 몇 년이 걸린다 해도 잘못된 것은 아닙니다. 다만 그것만이 방법이라는 생각을 가질 필요는 없습니다.
  4. 제품 관리자가 되는 것은 중요한 책임을 맡는다는 것입니다. 당신이 갖는 생각에 대해 엄격해야 하며 의도의 순수성을 유지하는 것이 엔지니어, 디자이너, 운영, 마케팅, 영업 등 집단의 수만 시간의 노력을 헛되이 하지 않는 방법입니다.
  5. 삶에서든 비즈니스에서건 한 방에 턱하고 문제를 해결해주는 솔루션은 없습니다. 그렇게 생각해도 언제든 허상을 좇게 되는 상황은 쉽게 마주할 수 있습니다. 그것이 허상인지 제대로 인지하려는 노력이 중요합니다.

원문: https://bit.ly/3rMLVHi


Dandy Infographic Posters from the Agile in a Nutshell-series

Here you find all our Dandy Infographic Posters from the Agile in a Nutshell-series as well as other free original Dandy content. Our “In a Nutshell posters” has now (May 2019) been downloaded over 75.000 times and translated to 15 languages. We are so grateful for all the help we have received from the global Agile community with all the translations. Feel free to download and use all our materials in your work, just as long as you refer to Dandy People.

원문: https://bit.ly/2PHPIIx


Psychological safety and the critical role of leadership development

Leaders can increase the likelihood of team members’ psychological safety by demonstrating specific behaviors.

When employees feel comfortable asking for help, sharing suggestions informally, or challenging the status quo without fear of negative social consequences, organizations are more likely to innovate quickly, unlock the benefits of diversity, and adapt well to change—all capabilities that have only grown in importance during the COVID-19 crisis.1 Yet a McKinsey Global Survey conducted during the pandemic confirms that only a handful of business leaders often demonstrate the positive behaviors that can instill this climate, termed psychological safety, in their workforce.

As considerable prior research shows, psychological safety is a precursor to adaptive, innovative performance—which is needed in today’s rapidly changing environment—at the individual, team, and organization levels.3 For example, successfully creating a “network of teams”—an agile organizational structure that empowers teams to tackle problems quickly by operating outside of bureaucratic or siloed structures—requires a strong degree of psychological safety.

Fortunately, our newest research suggests how organizations can foster psychological safety. Doing so depends on leaders at all levels learning and demonstrating specific leadership behaviors that help their employees thrive. Investing in and scaling up leadership-development programs can equip leaders to embody these behaviors and consequently cultivate psychological safety across the organization.

원문: https://mck.co/2Pa3kwj