[일간 애자일#606](12/7) “그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도 등

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“그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도

누군가는 오늘날을 ‘부캐 전성시대’라고 부른다. 산업·노동계에서 직장 안팎에서 전혀 다른 정체성을 내보이는 젊은 세대의 새로운 특성으로 해석하곤 하는 현상이다. 그런데 그 이면을 들여다보면 그렇게 새롭지만은 않은, 인간 사회의 본질이 숨어있다는 것을 깨닫게 된다. 이미 1950년대 말 20세기 대표적인 사회학자 중 한 명으로 평가받는 어빙 고프먼은 ‘자아 연출의 사회학’이라는 저작을 통해 이를 풀어쓴 바 있다.

인간은 서로 다른 대면 상황에서 외형이나 태도를 바꿈으로써 자신에 대한 타인의 인식을 조정하려 한다는 것이 그의 주장이다. “사람은 한결같아야 한다”라는 윤리 강녕보단 인간관계나 사회적 지위가 복잡해지고 다변화하는 현대 사회에 좀 더 설득력을 얻는 명제이다. 그런 면에서 지금의 부캐 신드롬은 장소나 사람, 환경에 따라 원래부터 정체성을 달리해왔던 인간의 본성이 최근 사람들의 주의를 끈 몇몇 소재(예를 들면 ‘마미손’ ‘ 린다 G’ 등등)를 통해 그저 색다른 언어로 표현되고 있는 것일지도 모른다.

이를 달리 생각해보자면, 직장에서 배우처럼 연극을 하고 지내는 것은 매우 자연스러운 일이다. 상사나 부하를 집에서 마치 나의 아버지나 어머니, 형제·자매 대하듯 한다는 건 상상만으로도 끔찍하고 이상한 일이지 않은가. 사무실에선 거기에 맞는 직장 내 규율, 역할에 맞게 언행을 하는 것이 당연한 일이다. 이 당연한 얘기를 구구절절 하는 것은 확인해보고 싶었던 한 가지 의문, “우리는 왜 번아웃(Burnout)이 됐나”를 설명하는 열쇳말이 될 수 있어서다.

나를 ‘기진맥진한 배우’로 만드는 직무환경

번아웃의 한 요인으로 꼽히는 정서지능이 자신이 끝없이 갈고닦아야 할 내공이라면, 개인이 어찌할 수 없는 환경적 요인도 분명히 존재한다. 직무스트레스 요인이라고 불리는 것들이다. 크게 ⓐ 역할갈등 ⓑ 역할 모호성 ⓒ 역할과부하로 구분된다. 서울대 농산업교육과 양대현 박사의 논문(대기업 사무직 근로자의 직무스트레스 요인, 직무소진, 이직의도, 자기효능감 및 사회적 지지의 관계, 2019)에서 재인용한 각각의 정의를 정리하면 아래와 같다.

ⓐ 역할을 부여하는 주체와 역할 수행자가 서로 맞지 않는 기대에 직면할 때 수행자가 느끼는 갈등 / 직무요구가 조직구성원의 개인적 기준과 가치, 직무 요건 등과 일치하지 않을 때 발생한다.
– Kahn & Byosiere, 1992 / Rizzo et al, 1970

ⓑ 역할을 수행하는 환경이나 조건이 불명확하거나 조직 목표가 불분명함으로써 역할 수행자가 느끼는 심리적 부담감의 정도 / 조직 구성원이 직무수행에 필요한 정보를 충분히 갖고 있지 않다고 느낄 때 발생한다.
– 손태원, 2004 / 박수진, 2006; 주대진, 2010

ⓒ 난이도나 시간 부족으로 요구되는 직무를 수행하지 못하게 되는 상태를 뜻한다. 역할 수행자의 능력과 자원이 요구수준을 만족하지 못하는 경우에 발생한다.
– Walsh Taber & Beehr, 1980

원문: https://bit.ly/2IkyEF7


동료 부탁 들어주다 내 업무 못한다면… 제대로 거절하고 승낙하는 법

“벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 직속 상사와 팀원들뿐 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다.”

당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. HBR 2020.9-10월호에 실린 기사를 통해 어떻게 거절하고 또 승낙해야 하는지 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/33NMhEn


직원 생산성 끌어내는 방법…동기부여? 통제·감시?

회사는 직원들의 생산성을 최대로 끌어낼 방법을 고민한다. 과거에는 직원의 임파워먼트(동기부여·empowerment)를 중요시하는 경향이 강했다. 하지만 최근 ‘노동 최적화’가 힘을 얻고 있다. 업무 자동화와 소프트웨어 활용, 직원이 업무를 하는 방식의 엄격한 통제, 계약직 및 임시 노동자의 활용 등을 통해 기업 활동에 필요한 노동의 양을 최소한으로 줄이는 것이다. 필자인 피터 카펠리 와튼경영대학원 교수는 임파워먼트 대신 최적화를 선택해서는 안 되며, 이 둘의 올바른 조합을 찾기 위한 노력이 필요하다고 강조한다.

원문: https://bit.ly/3mR10Wm


좋은 기업의 리더를 영입했는데 왜 실패할까?

기업이 다른 기업의 리더를 영입한다면,
① 리더의 실력이 진짜 실력인지 아니면 소속되었던 기업의 동료와 시스템, 문화의 영향이 더 컸기 때문인지 확인해야 한다.
② 리더가 입사할 경우 새로운 문화와 직원들과 화합하고 기존 구성원들에게 긍정적 영향을 미칠 수 있는지 확인해야 한다.
③ 채용 후에는 리더가 회사의 동료와 문화에 잘 적응할 수 있도록 지원해야 한다

만일 당신이 다른 기업으로 이동하고자 하는 리더라면,

① 기존 회사에서의 성과가 자신의 역량만으로 이루어진 것이 아님을 이해하라.
② 이동한 기업에 가서 예전 직장과 비교하지 말라.
③ 새로운 동료들과 관계를 맺고 그 기업의 문화와 조화를 이루면서 인정을 받아라.

또 다른 연구에 의하면 선진기업의 인력을 영입하는 것보다는 오히려 잘 알려지지 않은 기업에서 탁월한 성과를 거둔 인재를 영입하는 것이 훨씬 효과가 크다고 한다. 회사의 사회적 자본과 조직자본에 도움을 받지 못했기에 진짜 인재일 가능성이 크기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3gq0vAo


[일간 애자일#561](9/21) 제대로 거절하는 법 등

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[HBR Korea] 제대로 거절하는 법

기업들이 내부적으로 보다 수평적이고 협력적으로 일하기 시작하면서, ‘하향식 관리 시스템’은 책임 소재가 불분명한 ‘직접 보고(報告) 시스템’으로 바뀌었으며, 업무는 훨씬 복잡해졌다. 우리는 매일 다른 사람들의 요청을 처리하며 하루를 보낸다. 요청의 규모와 성격도 다양하다. 공적인 것도 있고 사적인 것도 있다. 직속 상사와 팀원들뿐만 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다. 이런 요청이 책상을 너머 줌 화면, 전화, 이메일, 인스턴트 메시지를 통해 끝없이 들어온다.

정말 벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 따라서 당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하느냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. 그렇지만 어느 누구도 동료나 다른 사람들을 화나게 하거나, 실망시키거나, 중요한 커리어와 삶의 기회를 거절하고 싶어하지는 않는다.

따라서 우리는 언제 어떻게 승낙하고 또 거절해야 하는지를 배워야 한다. 잘 고민해서 판단한 거절은 나를 보호해 준다. 올바른 승낙은 다른 사람을 돕고, 변화를 일으키고, 성공적으로 협력하고, 영향력을 높일 기회를 가져다준다. 우리는 타당한 이유로 적절한 시점에 거절한다는 평판을 얻고 싶어하며, 동시의 남의 도움 요청을 받아들일 때마다 그 행동이 가치를 가져다주기를 바란다.

어떻게 해야 할까? 나는 지난 수십 년 동안 수백 개 조직에서 무엇이 사람들을 가장 중요하고 없어서는 안 될 직원으로 만드는지 연구한 끝에 효과적인 프레임워크를 찾았다. 이 프레임워크는 다음 세 부분으로 구성된다. (1)요청의 가치 평가하기 (2)논리정연하게 거절하기 (3)성공을 위해 승낙하기다.

원문: https://bit.ly/2FEUdij


5 Disciplines of a Learning Organization: Peter Senge

In the face of rapid disruptions happening due to COVID19, organizations are required to rapidly respond to a constantly evolving context and realign themselves to the new realities.

This demands organizations, leaders and individuals to rapidly make sense of changing realities, understand patterns, clarify their purpose, align strategy to the purpose and mobilize people to execute on the strategy. New knowledge and understanding has to be translated into actions rapidly – which is at the heart of a learning organization.

In the last post, I shared updated sketchnote exploring the question, “Why Organization’s Don’t Learn?” Let’s explore the other important question, “How do organizations learn?”.

In his seminal book “The Fifth Discipline – The Art and Practice of Learning Organization”, Peter Senge presents five disciplines of a learning organization. They are:

Personal mastery is a discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively.

Mental models are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures of images that influence how we understand the world and how we take action.

Building shared vision – a practice of unearthing shared pictures of the future that foster genuine commitment and enrollment rather than compliance.

Team learning starts with dialogue, the capacity of members of a team to suspend assumptions and enter into genuine thinking together.

Systems thinking – The Fifth Discipline that integrates the other four.

Source: Wikipedia

원문: https://bit.ly/3j0NVru


행복한 직장 만들기의 비법?…직원의 일상 경험을 챙겨야

똑똑한 관리자는 인재들을 어떻게 하면 행복하게 해줄 수 있을지 고민하지만 쉬운 일이 아니다. 리서치·자문회사 가트너의 글로벌 연구결과에 따르면, 2019년 미국 기업들은 이른바 ‘직원 경험(employee experience)’를 개선하기 위해 1인당 평균 2420달러(약 250만 원)를 지출했다. 이런 이니셔티브(initiative·계획, 대안)에는 보통 유연근무제, 업무공간 재설계, 학습과 개발 기회 부여 등이 포함된다. 연구진은 기업이 직원들의 경험에 대한 기대를 만족시킬 때 직원들의 업무 노력과 생산성이 올라가고 이직률이 떨어진다는 사실을 발견했다.

하지만 이런 이니셔티브의 노력 대비 결과는 실망스럽다. 연구대상 직원의 13%만이 자신들이 회사에서 하는 경험에 매우 만족한다고 답했다. 가트너의 인사담당 부사장 캐럴라인 월시는 “단순히 이런 종류의 프로그램에 투자하는 것만으로는 충분하지 않습니다”라고 말한다. 이런 방법을 택한 기업은 직원들의 기대치만 높일 뿐, 직원들의 욕구와 기업의 지출이 모두 증가하는 악순환을 빚는다는 것이다. 기업이 더 나은 효과를 기대하려면 자신들의 경험을 이해하도록 돕는 조치를 통해 투자를 보완해야 한다. 그 세 가지 과정을 HBR 2020.7-8월호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/2HjRXxp


회사와 가정에서 세대 차이를 줄이는 법

자기조절 초점에 대한 이해는 일상생활에 도움을 주기도 합니다. 인간은 일반적으로 나이가 들면서 예방초점이 높아지고 향상초점은 줄어듭니다. 바로 이 점이 자식과 부모 혹은 조직 내 세대 차이와 갈등을 유발하는 이유이기도 합니다. 보통 자식과 부모 사이에는 30년의 터울이 존재합니다. 부모는 30년간 이룩해 놓은 업적을 지키고자 자신도 모르게 예방초점이 높아졌고, 여러분의 자식들은 아직 해보지 못한 많은 경험이 많아 이것도 시도해보고 저것도 시도해 보고 싶어하는 것입니다.

어린 자녀가 있는 분이라면 여러분이 자식들과 하는 대화의 패턴을 한번 떠올려 보세요. “세상에는 이런 일도 있고 저런 일도 있어서 뭐든지 시도해 볼 만한 가치가 있어” 라는 편인가요? 아니면, “이건 위험하고 저건 두려운 일이니 조심하는게 좋아”라는 편인가요. 조직장이라면 구성원들에게 “뭐든 도전해봐”라고 말하는 편인가요. “원래 해오던대로 해”라고 하는 편인가요?

자기조절 초점에 대한 이해와 함께 여러분의 일상에 조금 더 관심을 가지신다면, 조직 내 세대차이는 물론, 자식들과의 세대차이를 줄이는 데에도 적지않은 도움을 받으실 수 있으리라 기대합니다.

원문: https://bit.ly/2FVJDD8