[일간 애자일#730](7/14) 조직행동, 감정과 기분 · 정서 등

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조직행동, 감정과 기분 · 정서

1) 감정과 기분

감정은 기분moods과는 다른 개념이다. 기분은 감정보다 약한 느낌으로 ‘상황적인 자극이 부족한 상태’를 뜻한다. 이를테면 ‘기분 좋다’ ‘기분 나쁘다’로 표현할 수 있는 것이 기분이라는 말이다.

기분은 ‘원인이 확실하지 않지만 지속성이 강하고 길며 표정으로 알 수 없는 인지적인 현상감정에서 느낀 강렬한 느낌이 점차 잦아들면 기분’으로 변하는 특징을 갖고 있다.

예를 들면, 아침 출근길에 누군가와 어깨를 부딪혔는데, 나는 “미안합니다”라고 말한 반면에 상대는 “① 똑바로 보고 다녀 이 xx 야!” 라는 말을 했을 때, 욕설을 한 상대에게 분노를 느껴 멱살잡이를 할 수 있다. ‘분노’라는 감정이 ‘멱살잡이’라는 행동의 원인이 된 것이다.

그 후 일정 시간이 지나면 분노의 감정은 잦아들고 “젠장, 오늘 기분 더럽네!” 라는 말을 튀어 나온다. 잦아든 감정의 상태를 ‘더럽네’라고 인지한 표현이고, 이것이 ‘기분’이다.

2) 정서(affect)

그렇다면, 정서는 무엇일까?

정서는 ‘사람이 경험하는 모든 종류의 느낌을 포괄하는 일반적인 용어’로서 감정과 기분을 포괄하는 개념이다.

한 팀장이 “김대리 요즘 우리 회사 분위기가 어때?” 라고 묻는 다면, 그 말은 “김대리 요즘 우리 회사 직원들 정서가 어때?” 라는 의미로 묻는 것이다. 또는 “김대리, 요즘 우리 회사 직원들의 감정상태가 어때” 또는 “~어떤 기분들이야” 라는 의미이다.

팀장의 질문에 “안 좋은데요!” “분위기요, 잘 모르겠습니다” “분위기 좋습니다. 왜 그러십니까?” 라는 답변은 모호하다. 정확한 답변은 “요즘 분위기는 직원들이 000 건에 대해서는 분노하는 것 같습니다” “000건에 대해서는 만족해 합니다” 라고 답변하는 것이 정확한 의사 표현이다.

이번 감정과 기분, 정서 편은 사실 익히 잘 알고 있는 내용이 대부분이다. 핵심 내용을 요약하면 한 마디로 감정은 분명 조직 행동 여러 분야에 영향을 끼치며, 그중 의사결정과 감정 간 관계는 매우 중요하게 다루는 조직 행동 주제라는 점이다. 한데 간혹 ‘날씨’를 변수로 하는 연구를 종종 볼 수 있다.

국내 연구는 소비자 행동 연구에서 주로 다루는 듯 하고, 외국 경영 연구에서는 투자자 행동 연구에서 날씨와 감정 간 연구를 한다. 한데 공통점은 역시 ‘의사결정’이다. 이 내용을 탐구하던 중 흥미로운 연구 사실이 있었다. 이를테면,

물리적 환경은 직원의 감정 반응에 영향을 미쳐 집단응집력에도 영향을 미쳤다(전병길 강은숙 김민자, 2007). 이를테면, 사무실 위치와 사무 환경, 사무 기기와 노트북 사양 등이 모두 직무 만족과 관련 있고, 최근 주요 관심사 중 하나인 출퇴근 시간이 이직의도와 관련 있다는 등의 연구는 모두 물리적 환경이다.

간혹 음식과 관련한 정보 중 화남, 두려움, 슬픔, 기쁨과 같은 감정을 해결하는 방식으로 특정 제품을 선택하는 광고를 보는 경우가 있다. 이는 감정이 음식을 선택하는 동기(Macht & Simons, 2000) 연구 때문이다.

Macht & Simons(2000) 연구는 두려움, 즐거움, 화남, 휴식, 긴장 등 감정이 음식을 섭취하는 동기로 휴식, 기분 전환, 허기채움 등의 기분을 전환한다는 사실을 밝혔다. 한데 음식을 섭취하는 동기로 가장 큰 감정 요인은 부정적인 감정이라는 점은 웰빙 분야에서 가장 중요하게 여기는 마케팅 활동 이다(Hepworth et al., 2010; Macht & Simons, 2000).

원문: https://bit.ly/3r8Z5zr


더 좋은 고객 문제를 찾아 가기

창업에 있어서 가장 바람직한 과정은 자신의 문제에서 시작하는 것이다. 자기가 불편함을 느끼면 이를 해결하기 위해 부단히 솔루션을 찾게 된다. 그 과정을 주변 사람에게 얘기하다 보면 자연스레 같은 문제를 가진 사람들이 찾아와 해결해 달라고 요청하기 시작한다. 그런 입소문이 점점 더 커지게 되면 더 많은 사람이 찾아오는 바람에 어쩔 수 없이 사업을 시작하게 된다.

이런 관점에서 나는 베지밀의 창업 스토리를 가장 좋아한다. 정재원 명예 회장은 의사 일을 하면서 갓난아기들이 이유 없이 죽어 가는 것을 발견하였다. 이를 해결하기 위해 20년 넘게 방법을 찾았다. 이후 유당불내증(모유를 소화하지 못하는 증상)을 발견하고 이를 두유로 해결할 수 있다는 걸 알게 되었다. 그 뒤로는 전국의 아기 어머니들이 병원을 찾았다고 한다. 두유의 수요를 도저히 따라갈 수 없어 두유 공장을 지을 수밖에 없었고, 이게 정식품과 베지밀의 유래가 되었다.

이렇게 자연스럽게 자신의 문제에서 시작하여 사업이 이뤄지는 것은 정말 이상적이지만, 우리 모두가 그런 기회를 접하지는 못한다. 그래서 스타트업 창업에 있어 구루라 할 수 있는 사람들, 그리고 유명한 액셀러레이터와 VC들은 다른 사람이 가지고 있는 고객의 문제를 찾아보라고 얘기한다.

하지만 고객의 문제를 찾는다는 것은 직관적이지 않다. 고객의 문제는 고객이 직접적인 고통을 느끼는 것일 수도 있고, 그렇지 않은 경우도 있기 때문이다(당신의 사업 아이디어에서 고객의 문제가 불분명한 이유). 또한 고객이 자신이 아닌 경우 고객을 공감하기 매우 어렵다.

원문: https://bit.ly/3egh3uG


직무역량을 선정하고 육성 활용하는 방안

  1. 역량평가에 대한 불만의 목소리가 높다

많은 기업들이 역량평가를 실시한다.
기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.
문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.
업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.
지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.
이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?

  1. 역량의 정의 및 항목

역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다.

  • 발휘된 행동(Behavior)이다
  • 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다
  • 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable)
  • 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable)

기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.
조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.
팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.
리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.
공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵심가치 기반으로 운영된다.
직무역량은 대상자의 역할, 담당하는 직무의 단계에 따라 천차만별이다.
일부 기업은 직무 역량을 공통으로 가져가는 곳이 있다.
직무의 속성이 다르기 때문에 직무역량을 동일하게 가져가는 것은 공통역량과 차별화하기 어려운 부분이 있다.

원문: https://bit.ly/2UL5g0m


삶에 루틴이 필요한 이유

웬만하면 글은 나이 들어 보이지 않게 쓰려 노력합니다만, 살다 보니 어쩔 수 없이 티를 내야 할 때가 생깁니다. 첫 번째는 몸 아픈 이야기할 때입니다. 20대 때는 별로 아프지 않았습니다. 아프고 안 아프고의 차이 아세요? 큰 병이나 상처야 당연한 겁니다만, 의외로 잔병에서 차이가 나는데요. 20대 때는 뭘 언제 먹든 잘 체하지도 않았습니다. 술병도 잘 안 났고 다음 날 숙취도 별로 없었습니다.

그러다가 30대가 되니 조금씩 아침에 일어나기 힘들어집니다. 40대 중반을 향해 가는 요즘에는 농담이 아니라 알약 먹고도 종종 체합니다. 안 아프려고 먹는 게 약인데 이걸로 체해서 누워있으려니 현타 한가득입니다.

건강에 이어 또 하나 티를 안 낼 수가 없게 되는 부분이 뭐냐면, 바로 시간에 대한 압박입니다. 나이 들면 들수록 여유로워질 줄 알았는데요. 물론 제가 능력이 부족해서 저만 이런 거면 모르겠으나… 저는 나이 들수록 더 여유가 없어지고 있었습니다. 제가 열심히 살아서가 아니라(물론 그렇게 해석하고 싶지만) 전선(戰線)이 넓어집니다. 그게 문제입니다.

원문: https://bit.ly/3wGGEDk


회사에서 생긴 고민을 다스리는 법

하루 24시간 중 우리가 회사에서 보내는 시간은 09~18시입니다. 하지만 출퇴근 시간도 보통은 회사 생각을 하게 되니 08~19시라고 봐도 되겠죠. 야근을 고려하지 않아도 우리는 24시간 중 11시간, 50% 가까운 시간을 투자합니다. 여기에 하나 놓치면 안 될 것이 있죠. 깨어 있는 시간 기준으로 한다면, 6시간을 잔다고 했을 때 18시간 중 11시간입니다. 깨어 있는 시간 중 61%를 회사를 위해 보내는 것입니다.

이토록 많은 시간을 보내는 회사이다 보니 삶의 고민거리 대부분도 회사에서 나옵니다. 관리자와의 관계에서, 업무성과에서, 동료 관계에서, 오늘 내가 했던 PT에서 등등 고민거리는 무수히 많이 쏟아져 나옵니다. 자기계발서를 보면 회사에서 생긴 고민은 집에 가져오지 말고 그 전에 잘 풀어야 한다고 말합니다. 하지만 그게 맘대로 될 리가 있나요. 퇴근하고 집에 와도, 우울한 고민거리는 우리 맘 한편을 꽉 쥐고 놓아주지 않습니다.

이런 고민이 있으면 집에 와도 맘 편히 쉬지 못하죠. 주말에 재미있는 곳을 가도, 무엇을 해도 계속 생각납니다. 이런 생각이 마음 한편에 있으면 티가 엄청납니다. 집중하지 못하고 산만해지며, 쉽게 짜증을 내고 주변 사람들에게 투정하게 됩니다. 그럴 수밖에요. 난 고민거리가 있는데, 옆 사람은 그걸 모르니.

이 모든 걸 무 자르듯 해서 퇴근 후에는 아무렇지도 않은 듯 지내고 회사에 가서만 그 고민을 계속할 수 있다면 대단한 정신력입니다. 저는 10년 넘게 이 경지를 꿈꾸어 왔지만 아직 멀었습니다. 하지만 적어도 고민에 빠지는 저 자신을 돌아보며 몇 가지 방안은 준비했습니다. 오늘은 이 이야기를 해보려 합니다.

원문: https://bit.ly/3khgk06


[일간 애자일#670](3/25) 드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면? 등

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드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면?

2020년에 전 세계가 코로나19와 사투를 벌이는 와중에 한국은 신속하고 효율적인 코로나 진단 방안인 ‘드라이브스루 진료소’를 운영하여 세계적인 주목을 받았습니다. 드라이브스루 진료소는 자동차에 탑승한 채로 검사를 받을 수 있어 감염 위험과 검사 속도를 크게 줄일 수 있었습니다. 코로나 검사 과정을 획기적으로 바꾼 드라이브스루 진료소는 디자인씽킹이 적용된 성공 사례로 볼 수 있습니다.

기존의 검진 방법은 검사받는 동안 다른 환자로부터 전염될 수 있다는 불안감과 사람이 너무 많이 몰릴 경우 검사 시간이 늘어나는 불편함을 겪어야 했습니다. 드라이브스루 진료소는 이에 ‘공감’하면서 시작됐습니다. 다음으로, 검사 공간 공유 시 환자들끼리 코로나바이러스가 전파될 가능성이 높은 점과 검사자 수가 폭등하면서 검사 시간과 규모의 한계를 문제점으로 ‘정의’했습니다. 이런 문제점을 해결하기 위해 다른 사람들과의 접촉과 진료 시간 및 동선을 최소화할 수 있는 ‘아이디어’가 필요했습니다. 그 결과 드라이브스루 진료소가 탄생하게 된 것입니다. 짧은 시간에 많은 검진을 할 수 있음이 ‘검증’되어 전국으로 전파됐습니다.

디자인씽킹은 드라이브스루 진료소 사례 외에도 아마존, 애플, 에어비앤비, 우버 등 대표적인 혁신 기업에서 적극 활용하고 있는 방법론입니다. 그럼, 디자인씽킹이 무엇이며, 어떻게 실행해야 할지를 LG CNS Entrue컨설팅의 프로젝트 사례와 툴 소개를 통해 자세히 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3d2q1ue


심리적 안전감을 높이는 리더의 행동: WHAT & HOW

많은 기업에서 잘못 실행되고 있는 것 중 하나가 일반적인 리더십 프로그램으로 리더십 개발의 모든 측면을 커버하려는 것이다. 사람의 행동은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 일반적이고 단발적인 프로그램으로는 효과를 보기 어렵다. 심리적 안전감이 강조되는 팬데믹 시대에 리더들이 자문적, 지원적, 도전적 리더십을 발휘하기 원한다면 조직의 방향성, 요구되는 역량과 잘 정렬된 개발 전략을 고민해야 한다. 이 개발 전략 안에는 어느 정도의 기간을 두고 연속적인 교육을 제공할지, 교육을 통해 학습한 행동을 강화할 수 있는 방법은 무엇인지, 다른 레벨/다른 기능의 리더들에게 확대할 수 있는 방법은 무엇인지가 포함되어야 할 것이다.

학습의 ‘컨텐츠’에 매몰되는 것도 주의해야 한다. 리더십 발휘에 어려움을 겪고 있는 리더들을 실제로 만나보면 원인이 지식의 부족보다는 마인드셋인 경우가 더 많기 때문이다. 리더들의 마인드셋을 변화시키기 위해서는 그들을 학습 경험에 참여시키고 자신의 신념, 가정, 감정 등을 성찰해 보도록 하는 것이 중요하다. 이것은 ‘성찰 질문’과 ‘의미있는 대화’를 통해 가능하며 전문적으로(expertly), 전방위적으로(a whole learning experience) 디자인되어야 한다.

마지막으로 성공적인 리더십 배양을 위해서는 경영진을 포함한 상위 리더들이 공개적인 롤모델이 되어주어야 한다. 이것은 그들이 완벽한 리더십을 발휘해야 한다는 의미가 아니다. 학습 과정에서의 취약성을 인정하되 자신감 있게 긍정적인 변화를 만들어 가는 모습을 보여줘야 한다는 의미이다. 이러한 모습 자체가 이 조직 안에서는 연습하고 실패하고 성장하는 것이 가능하다는 즉, 심리적으로 안전하다는 강한 시그널이 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3lRuO5M


앞으로 올 리더와 인재의 조건

그렇다면 진짜 좋은 팀과 리더의 조건이란 무엇일까? 우리가 보스가 지시한 사항들을 부품처럼 업무를 해온 조직에 맞는 사람들은 좋은 연봉이나 현실적인 compensation(보상)으로 충분히 데려올 수 있다. 특히 top-down, 상하구조가 명확했던 대기업들이라면 더더욱 DT 혁신을 위해 오너가 의지가 있다한들 변화가 일어날 시기까지 지속하긴 어려운 경우를 많이 보게 되는데, SK디스커버리랩 황재선 부사장의 DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다라는 글처럼 오너의 의지가 있다해도 꾸준히 나무에 물을 주는 지속적 지원이 어렵다면 실현하기 어려운 상황이 된다.

게다가 그 변화의 씨앗이 되는 인재는 기존의 보고와 지시에 충실하게 따르는 것에 특화되기 보단, 오랜 야전경험에서 손발 맞던 부대원을 데려와 게릴라전을 펼칠 수 있는, 자연스럽게 함께 일하고 싶은 이들이 모여드는 사람들일 경우가 많은 것 같다. 물론 현실적인 조건들은 기본적으로 맞춰주고 성공 시 보상만 확실하다면야 그동안 함께 일해본 경험 상 이들은 당장 얼마만큼 세상에 도전할 어느 멋진 일을 할 것인지에 집중하지, 지금 당장 현실적 조건에 크게 연연하지 않는 편이었다. 물론 삶이 피폐할 정도의 대우라면 당연히 어려운 일이고 다른 곳의 제안이 거절하기 어려운 좋은 조건이라면 물론 쉽진 않겠지만, 오히려 조건만 보고 회사를 옮겼을 때 실제 일을 가로막는 여러가지 장벽들(내부 팀의 요인이 아닌 시스템적 한계와 제약)에 그 조직을 떠날 확률이 더 높다. 결국 인재들이 모여있는 곳은 화학적(chemical) 환경적 요인들이 더 중요하다는 이야기다.

물론 한 명의 리더만 잘 뽑았다고 해서 그 사람이 그런 삶을 살지 않았던 대다수의 멤버들을 잘 통솔하거나 이끌기는 어려울 수 있다. 바로 합류하자 마자 어떤 결과로서 내어주기를 기대하는 것 역시 씨앗 뿌리자 마자 어떤 열매를 맺기를 기대하는 것과 다를바 없지 않은가? 그와 함께 일했던 리더로서 잘 따랐던 팀의 멤버들이 뿌리를 내리고 날개를 펼 수 있는 기반 마련이 더더욱 중요해지며, 개발자 몇 명 뽑았다고 해서 당장 어떤 AI로 멋진 결과물을 만들어내길 기대하기 보단, 스스로 몰입해 남들이 범접하기 어려운 결과를 만들 수 있는 그런 환경조성이 결국 혁신의 시작점일 것이리라.

원문: https://bit.ly/3lMlxLX


훌륭한 제품 관리자는 솔루션에 시간을 쓰지 않습니다.

왜 당신의 팀은 문제를 제대로 이해하기 위한 투자를 하지 않는 걸까요? 나는 여기에 세 가지 큰 이유가 있다고 생각합니다.

  1. ‘제대로’ 하는 것은 정말 힘든 일입니다. 많은 고객과 계속해서 이야기하고 새로운 궁금증을 파헤쳐야 합니다. 이것은 당신이 고객의 머릿속에 들어간다는 뜻과 같습니다. 그들이 말하는 게 아니라 진심으로 원하는 것을 찾아내는 것은 어렵습니다. 대부분의 팀은 고객들이 요구하는 솔루션을 그대로 구축합니다. 하지만 진짜 문제는 그 밑바닥 깊숙히 묻혀있기 때문에 쉽게 놓칠 수 있습니다. 좋은 제품팀은 계속해서 묻고 또 묻습니다. 그리고 이 과정은 고단하고 많은 시간이 필요합니다.
  2. 매력적인 포트폴리오가 되지 않는 경우가 많습니다. 연구보고서, 새로운 UI 시안, 프로토타입과 달리 질문과 답변은 포장이 없습니다. 요즘의 많은 팀에게 깊은 이해를 위해 성찰하고 탐구하는 것은 흥미롭거나 중요한 것으로 여겨지지 않습니다. 이건 최악입니다. 중요하고 매력적이지 않은 일을 하는 게 필요합니다.
  3. 결과물은 눈에 보이는 성과입니다. 경영진은 깊은 탐구와 관찰을 성과로 평가하기가 어렵습니다. 분명 여러 명이 몇 주에 걸쳐 수행한 결과라고 해도 정의된 문제가 단 몇 줄이니 말이죠.

이게 많은 회사가 우리처럼 이라기 어려운 이유입니다. 고객을 이해하기 위한 탐구 과정은 힘들고, 흥미롭지 않을 수도 있고 그 노력이 눈에 띄지 않을 수도 있습니다.

하지만 저는 이런 노력이야말로 우리가 해야 하는 가장 중요한 일 중 하나이며 프로젝트의 성공에 가장 큰 영향을 미치는 요소라고 믿습니다. 엄청난 양의 디자인과 코드 작업을 하고 나서야 잘못 정의된 문제를 다루고 있음을 깨닫는 것보다 훨씬 리스크가 작습니다.

시간을 사용하는 방식을 바꿔보세요. 궂은일을 하고 문제 정의에 집착하세요. 고객이 진정으로 필요로하는 게 무엇인지 제대로 이해한 다음 무엇을 어떻게 만들어야 할지 고민한다면 고객이 자신이 원하던 가치를 전달받을 수 있을 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sbywtb


[일간 애자일#552](9/7) 애자일 같은 소리하고 있네…“애자일 전도사도 애자일 버렸다” 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

애자일 같은 소리하고 있네…“애자일 전도사도 애자일 버렸다”

스포티파이는 애자일(Agile) 전략의 선구자적인 역할을 해온 기업으로 알려져 있다. 스포티파이의 독특한 조직문화가 흔히 애자일 백서로 불리는 ‘Scaling Agile@Spotify’를 통해 널리 알려진 뒤에 회사의 명성도 더 커졌다.

당시 애자일백서에 담긴 조직문화 혁신 전략은 IT업계 뿐만 아니라 은행권 등 보수적인 기업문화에도 시사점을 던지면서, 확산돼 나갔다. 스포티파이식 애자일 전략은 전통적인 조직문화가 가진 경직성에서 탈피할 것을 추구하고, 동시에 실패와 실험을 용인하는 기업문화의 육성을 강조한다는 점에서 새로운 기업문화를 옹호하는 논리로서 작동했다.

그러나 최근 스포티파이에서 근무한 이력을 가진 전직 직원이 실제 스포티파이에선 애자일 백서를 폐기했다고 주장하고 나섰다. 프리랜서 IT 에디터인 제리미아 리는 스포티파이에서 근무한 이력을 토대로, 강한 어조로 스포티파이 애자일 백서의 허구성을 지적하는 글을 써 논란에 불을 지폈다. 그의 주장에 따르면, 스포티파이의 애자일 모델은 회사 내부서조차 미래 이상향이었을 뿐이다. “스포티파이조차 스포티파이 모델을 쓰지 않고 있습니다” 회사에 몸을 담았던 그의 주장이다.

원문: https://bit.ly/3lMbVAJ


개발자에게도 지금 ‘히포크라테스 선서’가 필요하다

요즘 히포크라테스 선서가 많이 회자되고 있습니다. 직업 윤리를 이야기 할때 항상 예시되는것인데, 긍정적인 경우에 쓰여지기 보다는 무엇인가 부정적인 상황에서 왜 윤리적이지 못한가를 이야기 할때 더욱 많이 등장을 합니다. 그런데 이 선서는 실제 히포크라테스가 원작자인지도 확실치 않다고 합니다. 기원전 4-5세기경 피타고라스 학파에 의해 쓰여진 초안을 기초로 히포크라테스가 잘 정리하고 집대성한 것이라는 설도 만만치 않습니다.

무엇이 진실이던 간에 히포크라테스는 자신의 이름이 2천년이 지난 후 동방의 작은 나라 대한민국에서 이렇게 많이 오르내릴 것이라는 사실은 눈꼽 만큼도 예상을 하지 못했을 것입니다. 선서, 서약, 맹세, 신조 – 영어로도 oaths, creeds (유명한 게임 어쌔신 크리드에서 나오는 그 단어입니다), codes 등-라는 단어의 의미는 상호의 이익을 합의하고 가시화하는 계약의 형태가 아닌 본인 스스로가 적극적이고 능동적인 태도로 그 행위에 대한 수준 높은 윤리를 강조하여 책임감을 나타내는 행위의 과정입니다.

원문: https://bit.ly/3316XHL


린 스타트업은 고객으로 시작해 고객으로 끝나야 한다

스타트업도 기존 기업도 모두 비즈니스(고객과의 관계 구축 및 유지)다. “어떻게 하면 빠르고 정확하게 원하는 수준 및 상태에 도달할 수 있을까?”의 답으로 ‘린 스타트업’을 떠올린다. 물론 당장 도입은 어렵다. 실전에서 ‘고객을 찾고, 확인하고, 제대로 된 관계를 맺는 지리멸렬한 과정’상의 시행착오는 겪을 수밖에 없다. 하지만 이 과정 속 작은 실수와 오류를 ‘실패’라고 인식한 이후부터는 버티지 못하고 스스로 자멸한다. 린 스타트업도 어쩔 수 없는 비즈니스다. 버텨야만, 버틸 수 있어야만 살 수 있다.

스타트업은 ‘로켓’을 상상하게 만든다

에릭 리스의 책 『린 스타트업』을 펴고 읽어 내려갈수록 누군가는 실망할 것이다. ‘로켓을 만들거나 탈 수 있는 비결’을 기대했지만, 정작 그런 이야기는 거의 없기 때문이다. 오로지 ‘좋은 결과’ ‘학습’ ‘실패와 시도’ 등 스타트업에 있어 몇몇의 일반화된 말에 대한 새로운 관점과 재정의를 통해 기존 관념을 무너뜨리려고 한다.

스타트업은 낭만적이다. 꿈과 열정을 가진 이들이 모여 새로운 비즈니스의 성공을 위해 의기투합하는 모습이 그려진다. 그리고 결국에는 그 어려운 일을 해내면서 생각지도 못한 수준의 ‘경제적 성공’을 누리기도 한다. 그래서 스타트업을 로켓에 비유한다. 수십 년 동안 성장한 기업을 단박에 따라잡으며, 마치 로켓처럼 빠르게 경쟁력을 갖고 더 높이 올라가기 때문이다. 게다가 최신의 여러 기술을 비즈니스에 적용하며 시대에 어울리는 첨단을 보여주기 때문이다.

생각지도 못한 거대 성공을 거둔 스타트업은 ‘유니콘’에 비유한다. 현실에서는 절대 볼 수 없는 희귀함을 지녔기 때문이다. 이들은 시장 속에서 기존 기업을 대체하는 등의 실질적 우위를 점하는 모습을 보이며, 산업 생태계의 지배력을 높여 간다. 심지어, 시장의 판도를 뒤바꾸는 모습을 보이기도 한다. 그런데 모두가 ‘잘나가는 스타트업’이 될 수 있을까?

절대 아니다. 극히 일부만이 위와 같은 경험을 한다. 그것도 우연의 일치로 말이다. 마냥 ‘좋은 이미지’만 가지고 사업이든 스타트업이든 해서는 안 된다. 지금도 사업 시작하려는 이들을 도시락 싸 갖고 다니며 말리려는 이유는 다른 것 없다. 낭만적인 면만큼, 큰 성공이 따르는 만큼 생각을 뛰어넘는 책임과 엄청난 ‘희생’을 해야 할지도 모르기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3h6YxUf


소시오패스가 리더가 될까? 리더가 되면 소시오패스가 될까?

큰 성공을 거둔 CEO들은 종종 권위적이며, 자신만의 시각으로 세상을 바라보는 경향을 보인다.

성공을 위해 수단과 방법을 가리지 않고 양심의 가책을 받지 않는 소시오패스들이 천성적으로 높은 직위에 오르는 게 아닌가 하는 생각도 든다.

그러나 최고의 리더의 자리에 오르려면, 투자가들의 마음을 얻고, 직원들에게 영감을 불러일으키고, 자신을 지지하는 세력들을 규합해야 한다. 이런 활동 들에는 분명히 높은 정서적 역량(EQ)이 필요하다. 그런데 바로 이런 EQ가 부족해 보이는 행동을 하는 CEO들에게 과연 무슨 일이 벌어진 것일까?

원문: https://bit.ly/3jRRbFJ