[일간 애자일#599](11/25) 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 등

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[HBR Korea] 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유

스팅스(Reed Hastings)와 공동 CEO로 활동한다는 내용이었습니다. 이번 발표는 시장의 대세를 역행하는 결정이었습니다. 작년에 세일즈포스닷컴과 SAP, 오라클이 공동 CEO 체제와 결별했거든요. 넷플릭스의 공동 CEO 체제 결정에 월스트리트저널은 <공동 CEO 체제 구시대의 산물이라는데… 왜 넷플릭스는 매니지먼트모델의 부화를 시도하나>라는 제목의 기사까지 냈습니다.

하지만 2017년부터 미국 여론 조사 기업 해리스폴(The Harris Poll)에서 공동 CEO로 함께 일한 우리는 왜 넷플릭스가 이런 선택을 했는지 잘 압니다.

과거에는 CEO 하면 전지전능하다는 이미지 혹은 회사의 제일 꼭대기에서 외로이 진두지휘를 하는 리더라는 이미지를 떠올렸지만 요새 이런 말을 하면 20세기에나 통하는 20세기적 발상이라는 핀잔만 듣습니다. 물론 예외도 있습니다. 아마존의 제프 베이조스, 테슬라의 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그를 얘기하면 고개를 끄덕일 수도 있겠습니다. 하지만 우리는 미국심리학회(American Psychological Association)와의 공동 연구를 통해 한낱 인간에 불과한 CEO가 모든 걸 혼자 해낼 수는 없다는 사실을 확인했습니다. 오늘날 비즈니스 지형은 눈 깜짝할 새 변하고 있고, CEO에게 요구되는 책임과 의무는 도저히 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 많습니다. 이제 CEO는 기업 전략 방향을 정하는 동시에 수많은 내부 의사결정을 면밀히 살피면서 주주들을 대상으로 얼굴마담 역할까지 수행해야 합니다.

우리는 수많은 시행착오를 겪었고 그 결과 성공적인 공동 CEO 체제를 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

첫째, 나와 맞는 파트너 고르기.
둘째, 각자에게 기대하는 바 분명히 하기.
셋째, 역할과 책임을 분명히 하기.
넷째, 책임이 아니라 권한을 나누기.

솔직히 말해볼까요. 오늘날 CEO에게 쏟아지는 요구들은 비현실적이고 압도적입니다. 이런 배경에서 넷플릭스의 공동 CEO 행보는 리더 개인의 한계보다는 리더가 실패할 수밖에 없는 시스템에서 비롯한 선택으로 봐야 합니다. 기업의 피라미드식 위계 구조는 혁신의 장애물입니다. 하지만 권한을 분산함으로써 혁신을 촉발할 수 있습니다. 지금과 같이 전례 없는 변화의 시대에 기업이 해야 할 일은 분명합니다. 기존의 조직 구조를 재편하고 공동 CEO 체제를 수용해야 합니다. 리더들이 성공 가도를 달릴 수 있도록 말이죠.

원문: https://bit.ly/3939tSp


[성과평가 시리즈 #2] 결과를 납득시키는 2가지 방법

솔직히 평가에 대한 불만은 누구나 있을 수 있습니다. 하지만 문제는 과도한 불만으로 인해 직원이 의욕을 잃는다는 것이죠. 혼자만 그러면 그나마 다행이게요. 이를 핑계로 조직 내 갈등을 은근히 조장하고, 다른 회사로 훌쩍 떠나 버린다면 문제가 훨씬 심각해집니다.

평가자 피평가자가 모두 만족할만한 솔루션은 없는 걸까요? 객관적인 지표 만들기를 논외로 친다면, 공정한 평가로 ‘받아들이게’ 하는 방법이 있습니다. 평가 결과에 대한 부서원들의 ‘납득성’을 높이기 위해 기억해야 할 두 가지를 살펴볼까요?

  1. 평가 과정에 참여시켜라
  2. 평가의 기준을 세워라

리더는 구성원들이 ‘어떤 상황’에서 ‘어떻게 행동하는 것’이 좋은 평가를 받을 수 있는 방법인지 고민하고 이를 미리 알려주어야 한다. 이를 위해 구성원들이 ‘명확하게’ 인식할 수 있는 업무 가치를 만들어보자. 무엇이 맞고 틀리고는 없다. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다. 예를 들어, “팀장으로서 내가 가장 중요시하는 원칙은 약속 준수다. 모든 팀원이 만족스러운 성과를 내도록 서로 간의 약속을 가장 중요시해줬으면 좋겠다.” 당신 팀에 이런 기준이 있다면 원칙을 어긴 구성원이 좋은 평가를 기대하는 일은 줄어들 것이다.

‘예측 가능’한 리더가 신뢰를 얻을 수 있다. 평가를 하기 몇 개월 전부터 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알리자. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두면 직원들로 하여금 ‘뒤통수 맞았다’는 느낌을 받지 않게 할 수 있다. 구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

원문: https://bit.ly/397UMNY


<조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>을 발간합니다.

조직 정의: 조직의 튼튼한 기둥을 세우는 조직 정의의 개념과 4가지 요소

사실 조직 운영에 있어 모든 팀에게 공통적으로 적용되는 청사진을 제시하기는 쉽지 않습니다. 공동의 목표를 달성하기 위해 모였다고 해도, 각기 다른 생애를 거쳐 오면서 성격도, 취향도 다른 사람들이 함께 만들어가는 것이 조직니까요. 그럼에도 각기 다른 가치와 문화를 더해나가기 전에, 튼튼한 뼈대를 만드는 일에 있어서는 공통 요소와 원리가 존재할 수 있지 않을까 싶었습니다.

그러던 중, 조직문화와 커뮤니케이션 분야의 전문가이신 애리조나 주립대 김정희원 교수님을 통해 ‘조직정의’와 ‘조직 공정성’이라는 개념을 접하게 되었고, 해당 개념이 소셜벤처/스타트업들이 건강한 조직 운영을 위한 주요 요소를 개괄하는 좋은 출발점이 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다.

조직 정의는 ‘조직 내에서 크고 작은 의사 결정을 내릴 때 합당한 원칙과 기준을 지키는 것’, 조직 공정성은 ‘구성원들이 조직에 대해 공정하다고(조직 정의가 실현되었다고) 인식하는 정도’라고 하는데요. 조금 바꿔 말하면 조직 정의가 실현될 때, 구성원은 조직이 나와 우리 모두를 위한 최적의 의사결정과 커뮤니케이션을 할 것이라는 믿음을 가질 수 있게 된다고 볼 수 있을 것 같습니다. 이러한 조직 정의는 분배, 절차, 관계, 정보라는 4가지 요소로 구성되고 아래와 같은 질문을 통해 각각의 요소가 충족되는지를 확인할 수 있게 됩니다.

•분배 정의 (Distributive Justice): 조직 내 구성원들에게 주어지는 다양한 유무형 자원(성과에 대한 보상 뿐 아니라 업무 배분, 성과에 대한 공로 인정 등) 배분이 구성원들의 노력과 기여도를 공정하고 합리적으로 반영하는가
•절차 정의 (Procedural Justice): 조직 내 절차가 모든 이들에게 일관되고 공정하게 적용되며, 합의된 스탠다드를 준수하는가, 그리고 조직 내 구성원들이 절차와 관련하여 의사 표현을 할 수 있는가
•관계 정의 (Interactional Justice): 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션 할 때 상대방에 대한 존중과 예의을 갖추는가
•정보 정의 (Informational Justice): 조직 내 의사소통 과정에서 필요한 설명이 적절한 시기에 충분히 제공되었는가

여기까지 <조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>의 도입부와 관련한 내용을 살짝 맛보기로 공유드렸는데요. 조직 정의와 조직 공정성이 왜 필요하고 실제로 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 앞서 소개한 4가지 요소들에는 어떠한 원리들이 반영되어있는지(1부), 우리 조직에서 조직 정의, 조직 공정성을 논의하고 적용하기 위한 첫 걸음을 어떻게 준비하면 좋을지(2부) 등 본격적으로 알아보고 싶으시다고요? 아래 가이드북 풀 버전을 무료로 공개하고 있으니 적극적으로 활용해주세요.

본 가이드북이 각각의 조직이 가진 수많은 문제들을 해결하는 Master Key 역할이 되리라 생각지는 않습니다. 다만 창업가/구성원이 조직 운영의 체계에 대한 고민을 시작할 때 고려해야할 요소와 원리들을 먼저 이해한다면, 건강하고 튼튼한 조직을 향한 첫 걸음을 시작하는 데 도움이 될 수 있으리라 믿습니다. 본 가이드북을 통해 문제를 해결하는 창업가와 팀이 조금이나마 시행착오를 줄이는데 도움이 되기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2J35uue


ENCAPSULATION VS ORCHESTRATION: DEPENDENCIES IN AGILE

Dependencies will stop Agility dead in its tracks. In the presence of dependencies, you’re never going to achieve the level of Agility you desire—unless you do something about them.

So you only have two choices when it comes to this. You can either encapsulate the dependencies within the team or within the value stream, or you can orchestrate them. Another way to say this is that you either must break the dependencies, or you must manage them.

Either way, if you have dependencies, you cannot pretend they don’t exist.

An organization that doesn’t understand how to balance encapsulation and orchestration doesn’t have a viable way of managing or resolving dependencies. So, they inevitably wind up doubling down on methodology as well as team-level and work-level practices. And they end up not being able to deliver on the other fundamental building blocks.

Because when you have unmanaged dependencies, you’re not going to be able to establish a stable velocity at the team level, so the organization isn’t going to know how much demand to put into the system, so the net effect is that the organization is going to overload it.

And when you can’t know the teams’ ability to deliver against the known backlog, it makes it very hard to make informed bets and tradeoffs as we go based on the known capacity of the system so that we can level the demand against it.

Then we get to the point where the teams just aren’t trustworthy, and so the organization has a hard time trusting them. Many Agilists say that we need to trust the teams, but what we really mean is that we need to put the team in a position where they can be trusted. This primarily means that we have to create the right conditions for them, which means we have to create an ecosystem in which they’re encapsulated.

Dependencies kill Agility, So, you have to either find a way to encapsulate them within the team or find a way to orchestrate them.

원문: https://bit.ly/3fsQaTK


[일간 애자일#593](11/16) 「규정」과 「부정」 사이, 조직과 사람에 대한 ‘선의’란 어디까지를 말하나? 등

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「규정」과 「부정」 사이
조직과 사람에 대한 ‘선의’란 어디까지를 말하나?

넷플릭스의 이야기로 돌아가 보자. 그들이 말하는 맥락(Context)과 ‘회사에 이득이 되게 행동하라’도 지금까지 이야기 한 많은 기업들의 사례와 다르지 않다. 가장 효율적이고 가장 효과적으로 업무를 수행하되, 공익과 선의를 기반으로 판단하기를 희망하는 것이다. 결국 이 모든 것이 개인 판단의 영역으로 돌아온다.

인사뿐 아니라, 조직에 몸담고 있는 많은 사람들이 원하는 가장 중요한 지향점은 건강한 조직 문화를 만드는 일이다. 구성원들이 가치에 부합하게 판단하고 행동하며 만들어 낸 성과와 그에 대한 인정과 적절한 보상이 이루어져 직원 대다수가 더 나은 행동을 지향하는 선순환을 만드는 아름다움(?) 모습 말이다. 하지만 이는 정말 종이 한 장 차이로 악순환의 울 타래를 뒤집어쓰기도 한다. 규정의 끝에 서서 개인이 누릴 수 있는 최대 이익을 누리는 사람이 마치 더 나은 해택을 받는 사람처럼 비치는 일이 반복되면 선의와 공익을 가진 사람이 한순간에 바보가 되는 상황을 우리는 쉽게 경험한다. 규정이 20만 원이니, 20만 원을 전부 쓰는 사람이 똑똑하고 더 나은 해택을 받은 사람이지, 이를 아끼는 사람이 바보가 되는 그런 상황 말이다.

규정과 부정을 이야기 하지만, 돌아서면 개개인이 놓인 다른 상황(맥락, context)과 그 의사결정이라는 너무도 다양하고 어려운 문제가 아닐까 생각된다. 반대로 누구나 선의와 공익을 가지고 행동하면 되지 않느냐며 간단한 해답을 아무렇지 않게 제시 할 수도 있다. 하지만, 정말 그런 조직을 만들기 위해선 구성원 대다수가 높은 수준의 성숙함, 청렴성을 갖기 위해 늘 긴장감을 가지고 노력해야 한다. 모두가 가진 말하지 않아도 반드시 지켜야 할 기준(Basic assumption)이 바로 조직 문화가 아닌가. 이를 지키지 않을 때, 그 조직에서 서 있기 어려운 공동체를 만들어 내는 일은 내가 먼저 어떤 유혹에도 흔들리지 말고, 최선의 도덕성을 지켜내는 일이다.

넷플릭스의 직원들이 말한 두려움이란, 해고 통보에 대한 두려움일 수도 있을 것이다. 하지만, 필자가 생각하는 그 두려움의 근본은 내가 언제든 실수하거나 유혹에 빠질 수 있지 않을까 하는 두려움, 반드시 이를 잘 지켜내야 한다는 긴장감에서 시작된 감정이 아닐까 하는 생각이 들었다.

돌아보자. 우리는 조직을 위해 어떤 기준과 가치를 가슴에 품고 일을 해 나갈 것인지 말이다.

원문: https://bit.ly/35w7qUC


PM과 PO는 문서화를 하는 사람이 아닙니다.

금까지 실무를 진행하며 어느 정도 늘었다고 생각하는 것은 “문서는 줄이고 컨텍스트는 맞출 수 있는.” 상황을 만들어나가는 방법을 어느 정도 배워가고 있다는 것 같다.

기업이 커지면 커질수록, 또 고도화될수록 “많은 양의 문서화”와 “명확한 가이드라인”의 작성을 주요로 삼고, 지금까지 만들었던 서비스의 제품의 청사진을 다시 만드는 작업을 하곤 하는데, 그런 작업의 문제점은

•어디서부터 무엇을 작성해야 할지, 문서를 만드는 와중에도 개선되고 있는 제품을 어떻게 나눠서 제공해야 하는지에 대한 기준을 만들기 어렵다.
•실제로 어떤 식으로 동작하는지에 대한 이해가 부족한 상태에서 작성한 내용은 부정확성을 기를 수밖에 없기 때문에 완성되어도 신뢰성이 떨어진다.

그렇기 때문에 100% 완료! 라는 종료를 지을 수도 없고, 지어도 2차 3차 계속해서 만들어야 하는 것이다.

기획서도 마찬가지다. 어떤 특정한 목업을 기반으로 나오는 PPT의 경우, 버전이 업데이트 된다든지 새롭게 개선이 될 경우, 이전 기획서들은 이미 유실되거있거나, 구현된 것과 달라 꿔다놓은 보릿자루가 된다. 그러고 나서 또다시 최신화라는 문서화 지옥에 빠지게 된다.

그래서 지속적인 문서화라는 것은 제품을 만들면서 같이 병행되어야 하고, “문서화”는 목적이 아닌 제품 자체에 녹아 있어야 한다. 그래서 애자일 방법론에서 유저 스토리나 기술적인 작업(Technical Chores)들을 작성할 때 Acceptance Criteria를 명확하게 작성하는 것이고, 완료의 조건(the Definition of done)을 명확하게 명시하는 것이다. 그리고 하나하나 세세하게 나뉘어진 스토리와 작업들이 한곳에 모이고, 진행된 또는 진행해야 할 업무들이 모이는 한 장의 PRD가 자동으로 하나의 제품의 문서화가 되는것이다(코드를 기반으로 자동으로 디벨롭 되는 API 문서를 선호하는 것도 이하와 같다.).

원문: https://bit.ly/35yFvUf


부장님의 컨펌을 부르는 설득의 기술

  1. 목적지향적 커뮤니케이션

커뮤니케이션을 잘하고 설득을 잘하기 위해서는 자신이 하고 싶은 말 위주로 생각하는 사고부터 바꿔야한다. 보통 회의나 대화에서 커뮤니케이션 스킬이 부족한 사람은 자신이 다음에 할 말에 대해 생각하느라 다른사람들이 무엇을 이야기하고, 논지가 무엇인지에 대해서 놓치는 경향이있다. 이를 방지 하기 위해서 상대방에게 답변해야할 과제나 문제는 무엇인지 명확하게 정의하고, 상대방의 행동을 이끌어내는 것을 목표로 하는 것이 필요하다.

  1. So What?과 Why So?의 구조를 갖춘다.

커뮤니케이션의 목표를 세웠다면 탄탄한 논리를 바탕으로 전달하는 것이 필수적이다. 회의를 하다보면 진행자나 담당자가 장황하게 설명하는 경우가 있다. 핵심이나 목표가 없는 의사 전달은 시간을 낭비한다. 어떤 논제에 대해서 말할 때, So what(그래서 뭐라는거야?)에 한 문장으로 핵심을 요약해서 전달할 수 있어야한다. 또한 이 핵심 내용을 뒷받침 해줄 객관적인 근거가 충분해야한다. 이것을 Why So?(왜 그런데?)라고 부르는데, 핵심 내용(So what?)에 대한 타당성을 증명할 수 있는 자료나 근거들을 갖추어야한다.

  1. 근거가 탄탄해지는 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)

MECE는 맥킨지에서 사용하는 방법론으로, 어떤 사항이나 개념이 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락이 없는 집합으로 인식 되는 것을 의미한다. 다시 말해 여러가지 관점으로 분류하여 설명하고자하는 사안의 중복, 누락, 혼재 없이 부분집합체로 설명하는 것을 의미한다. 이를 통해 상대방이 사안에 대한 이해를 높일 수 있고, 우리가 논의하고자 하는 영역으로 상대방을 끌어들일 수 있다.

위 세가지 방법을 함께 사용한 논리적 전달 방법을 도식화하면 아래와 같다.

  1. 과제에 집중하여 전달하는 것을 목표로하고
  2. 결론(핵심 내용)과 근거들은 So what과 Why so의 관계를 지닌다.
  3. 근거들 간에는 서로 겹치거나 누락이 없으면서도 이해를 돕는 분류로 구성되어야한다.

원문: https://bit.ly/32OkKSG


발표 자료 준비하는 게 어렵다고? 자, 따라 해 봐

발표 자료 만드는 것이 어렵다는 직장인이 많다. 발표 자료는 말 그대로 발표 더하기 자료다. 발표도 잘해야 하고, 자료도 잘 만들어야 한다. 발표는 외워서 하든 리허설을 백 번 하든 어떻게든 해볼 수 있다. 하지만 발표 자료는 오로지 자신과의 싸움이다.

“김 과장, 이번에 정부가 발표한 정책 관련해서 사업 영향 보고서 다음 주 초까지 준비하세요.”

“박 부장, 지금 맡고 있는 프로젝트 관련해서 타당성 보고서 이번 주 금요일까지 준비해서 보고하세요.”

이런 업무 지시를 받고 머릿속이 하얗게 되는 경험을 누구나 했을 것이다. 나 역시 그러했다. ‘어떻게 하면 잘 넘어갈 수 있을까?’라는 생각과 ‘이번 기회에 실력 발휘해볼 순 없을까?’라는 생각이 공존했다. 그러다 우연한 기회에서 B 컨설팅 회사와 프로젝트를 진행하면서 배운 이 방법을 10년째 사용하고 있는데, 여전히 좋은 방법이라 생각한다.

A4용지 한 장으로 발표 자료 뼈대를 잡는 법

  1. A4 용지를 준비해라
  2. 헤드라인으로 하나의 스토리를 만들어라
  3. 가지고 있는 모든 데이터를 녹여 넣어라
  4. 파워포인트를 켜서 1~3번에서 적은 대로, 그린 대로 장표를 만들어라.

원문: https://bit.ly/3pu9WCR


[일간 애자일#570](10/12) 월요일 출근 때마다 한숨 쉰다면?…”주말을 휴가처럼 써라” 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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월요일 출근 때마다 한숨 쉰다면?…”주말을 휴가처럼 써라”

월요일에 직장에서 어떤 기분을 느꼈는지 최근 기억을 잠시 떠올려 보자. 행복과 만족을 느꼈는가? 아니면 스트레스와 걱정이 있었는가? 당신의 대답은 당신이 이전 주말을 어떻게 보냈는지에 대해 많은 것을 알려준다. 로스앤젤레스 캘리포니아대 앤더슨경영대학원 부교수인 케이시 모길너 홈스의 연구에 따르면, 주말을 휴가처럼 생각하는 인식의 전환만으로도 행복을 증가시킬 수 있다. 그리고 이런 감정적 고양은 휴가를 더 길게 가는 것과 달리 돈이나 시간이 더 들지 않는다. 그렇다면, 어떻게 해야 주말을 효과적으로 보낼 수 있을까.

마음가짐의 변화가 이처럼 강력한 영향을 끼치는 이유는 무엇일까? 연구에 따르면 속도를 늦추고 주변 환경과 지금 하고 있는 일, 관련된 사람들에게 더 집중하면 그 활동이 훨씬 즐거워진다. 과거를 돌아보거나, 미래에 대한 걱정이나 상상에 정신을 빼앗기지 않고 현재에 더 집중하면, 주변 환경이 주는 즐거움을 더 민감하게 느낄 수 있다. 이는 경험과 삶을 보다 잘 음미할 수 있게 해준다.

업무 마감일이 코앞에 닥쳤거나 집안일 때문에 주말 동안 ‘완전히’ 쉴 수 없는 경우라도, 주말을 휴가처럼 생각하면 여전히 긍정적인 효과를 얻을 수 있다. 주말의 일부(혹은 주중 시간의 일부라도)를 떼어내 그 순간을 휴가처럼 만끽해 보라.

단, 주의할 점이 있다. 휴가를 보낸다는 마음가짐은 틀에 박힌 일상적 활동을 색다른 관점으로 보게 해서 행복도를 높이는 효과를 낸다. 따라서 이런 태도가 일상이 되어서는 안 된다. 주말이나 퇴근 후 저녁시간을 매번 휴가처럼 보내면 이런 마음가짐의 인지적·감정적 효과가 떨어진다. 따라서 이 방식은 휴식이 절실히 필요할 때를 위해 아껴두기 바란다.

원문: https://bit.ly/2SLkZbD


실리콘밸리의 프로덕트 매니저 vs. 한국의 기획자

잡부와 통섭의 예술가 그 사이에서…

기획자는 한 방향, 한 시선, 한 시각만으로 사물과 현상을 바라보고 판단하면 안 된다.
그래서 기획을 통섭의 예술이라고 표현한다.
과학과 인문학, 기획과 개발 또는 디자인, 비즈니스와 기술을 잇는 통섭의 영역이 기획인 것이다.
그래서 문과대 출신의 기획자들이 많은 것이고 또 어려운 이유다.
어느 하나만 잘해서는 뛰어난 기획자가 될 수 없기 때문이다.

기획자는

때론 사용자의 눈으로 사물을 바라보며 사용자를 대변해야 하고

때론 개발자와 디자이너, 경영진과 사용자, 광고팀과 운영팀 사이에서 합리적이고 논리적인 판단을 해야 하며

때론 리서처가 되어 시장을 조사하고 분석해야 하며
때론 기획자, 설계자, 디자이너가 되어 와이어프레임을 그려야 하고
때론 사업가가 되어 비즈니스 모델을 설계해야 하며
때론 법률가가 되어 법규를 살펴보고 정책을 결정해야 하며
때론 사용자와 개발자, 디자이너의 입장에서 의사를 결정하고 커뮤니케이션을 하며 협의를 진행해야 하며
때론 카피라이터가 되어 사용자가 이해하기 쉽고 읽기 쉬운 문장과 문구를 작성해야 하며
때론 선생님이 되어 내가 기획한 내용을 설명하고 이해시켜야 하며
때론 문서를 작성하고 또 작성하고 또 작성하고 또 작성하며 내가 인간인지 타자기인지 헷갈려야 하며
때론 기획서를 작성할 수 없는 마케터와 운영자, 고객지원부서를 대신하여 기획서를 작성하기도 하며
때론 니 머리속에서 나온거니 니가 가장 잘 알지 않냐며 테스트도 해야하고
때론 우리 회사엔 그로스해커나 데이터분석가가 없으니 툴이라도 써서 데이터 분석이란 걸 좀 해보란 이야기를 들어야 하며
때론 이게 어느 파트의 업무인지 구분이 모호해 아무도 신경을 쓰지 않아 프로덕트의 오너로서 처리해야 하는 등 정말 말 그대로 코딩과 디자인을 제외한 모든 업무를 도맡아 해야 한다.

그럼에도 불구하고 기획자는 참 마력 있는 직업임에는 틀림없다.
‘안토니오 가르시아 마르티네즈’가 이야기한 것처럼 똥우산을 씌워주는 머슴 같은 존재라 할지라도 말이다.

원문: https://bit.ly/36RlQ2R


스티브 잡스가 성공할 수 있었던 4가지 핵심 요인

스티브 잡스(Steve Jobs)의 파란만장한 삶은 엄연히 기업가적인 창조 신화다. 1976년에 부모님 집 차고에서 애플(Apple)을 공동 설립한 잡스는 1985년에 회사에서 쫓겨났다가 1997년에 애플에 복귀해 거의 파산 지경에 이른 회사를 되살려놓았다. 2011년 10월에 세상을 떠날 즈음 잡스는 애플을 세상에서 가장 비싼 회사로 키워놓았다. 그 과정에서 잡스는 개인용 컴퓨터, 애니메이션 영화, 음악, 전화, 태블릿 컴퓨터, 소매 매장, 디지털 출판 등 총 7개 산업의 변화에 기여했다.

잡스를 제대로 이해하려면 무엇보다 잡스의 성격이 비즈니스 운영 방식에 커다란 영향을 미쳤다는 사실을 받아들여야 한다. 잡스는 보편적인 규칙이 자신에게 적용되지 않는 듯 굴었고 자신의 일상 생활에 접목했던 열정과 집중력, 극단적일 정도로 감정을 중시하는 태도를 자신이 만들어내는 제품에도 똑같이 쏟아부었다. 쉽게 발끈하고 초조해하는 성격은 잡스가 추구했던 완벽주의의 핵심이었다. 아스펜연구소 CEO이자 책 『스티브 잡스』를 쓴 윌터 아이작슨이 잡스의 성공을 가능케 했던 핵심 요인이라고 생각하는 것들 중 네 가지를 꼽아 소개한다.

원문: https://bit.ly/2GTMqxh


“수퍼스타 아니라면 당장 내보내라” 1등 넷플릭스 비결

지난 20여년간 넷플릭스가 초고속 성장을 할 수 있었던 핵심 동력(動力)은 탁월한 인재(人材)란 평가가 많다. 창업자 겸 CEO인 리드 헤이스팅스는 최근 출간한 저서 ‘규칙 없음’(No Rules Rules, 직역하면 ‘규칙이 없다는 규칙’이다)에서 창업 초 최대 경쟁자였던 비디오 대여 체인 ‘블록버스터’를 꺾을 수 있었던 가장 중요한 요인을 이렇게 설명했다. ‘절차보다 사람, 능률보다는 혁신, 통제를 자제하는 기업문화.’ 넷플릭스만의 차별화된 기업문화가 탁월한 인재를 여럿 끌어모았고, 그 덕에 창의적인 아이디어가 끊임없이 튀어나와 엔터테인먼트 산업의 최강자로 올라설 수 있었다는 것이다.

이 책을 헤이스팅스와 함께 쓴 에린 마이어 프랑스 인시아드 경영대 교수를 Mint가 최근 화상으로 인터뷰했다. 그는 헤이스팅스의 요청으로 2015년부터 4년 동안 헤이스팅스를 포함한 넷플릭스의 전 세계 임직원 200여명을 인터뷰했다. 그리고 넷플릭스의 기업 문화 구성 비결을 3단계로 정리했다.

①성공을 갈망하는 인재들을 업계 최고 대우로 데려와 인재의 밀도(密度)를 높인다. 평범한 10명 대신, 수퍼스타 1명을 택한다.

②탁월한 인재들은 서로에게 배우면서, 폭발적인 시너지를 낸다. 이를 위해 누구든 솔직하게 피드백을 주고받을 수 있는 문화를 도입한다.

③수퍼스타들에게 걸맞게, 불필요한 규정을 없애고 자율적으로 일할 수 있는 권한을 준다.

간단하게 들리지만 이게 전부일까. 넷플릭스는 이와 동시에 ‘적절한 성과를 내는 사람들은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다’라고 공개적으로 명시하고 있다. 하긴, 평범한 10명 대신 수퍼스타 1명을 택하면 9명은 직장을 잃는다. 넷플릭스의 화려한 비상 뒤엔 이런 싸늘한 성과주의가 전제처럼 깔려 있다. ‘어디서도 본 적 없던 파격적 대우와 자율성을 제공한다. 대신 대접받을 만한 성과를 내야 한다.’ 마이어 교수는 “자율성을 극대화한 조직 운영의 엔진은 성과 중심의 기업 문화, 그리고 ‘최고의 직원이 아닌 사람들을 모두 해고한다’는 현실”이라며 “장점이 단점을 상쇄하긴 하지만, 모든 회사에 어울리는 기업문화는 결코 아니다”라고 했다. 해고가 사실상 불법인 한국 기업은 그렇다면 넷플릭스에서 무엇을 배울 수 있나. 겉은 자유롭지만, 속은 혹독한 넷플릭스의 기업 문화를 Mint가 파헤쳤다.

원문: https://bit.ly/36VdFCL