[일간 애자일#654](2/24) 동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요 등

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동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요

현행 인사 평가 제도의 한계와 대안에 대한 이야기를 나누면 ‘저희는 팀장이 일방적으로 평가하지 않고 동료평가(peer feedback)을 합니다.”라고 답하는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 과거와 다른 방식을 도입하고 있다는 뜻이기도 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘동료 평가의 도입 여부’가 아닙니다. 그것을 어떤 목표로 어떻게 하느냐, 어떤 조직 문화가 바탕이 되고 있느냐가 중요합니다.

작년 4월에 ‘토스’의 동료 평가 방식을 우려하는 기사가 있었고, 어제는 꿈의 직장 카카오의 동료평가가 도마위에 올랐습니다. 기사 만으로 이들 기업의 모든 인사 및 평가 제도를 알 수 없고 함부로 평가하기도 어렵습니다. 그러나 원칙적인 수준에서 우려가 됩니다.

동료 평가의 본질

영어로는 ‘peer feedback’이라 쓰고 우리는 이것을 ‘동료 평가’라 읽고 있습니다. 기사가 전하는 카카오의 동료 평가 역시 본질적으로 ‘피드백’이 아니라 ‘평가’입니다. ‘지난 프로젝트에서 A의 주도적인 실행력은 좋았으나 동료들과 소통이 부족했던 점은 아쉬웠다’고 하면 건설적인 피드백이지만 ‘A는 함께 일하기 싫은 사람’이라고 하면 근거 없는 평가이고 어쩌면 그냥 ‘비난’이 됩니다.

익명으로 평가한다고 문제가 없을까요? 나를 평가하는 동료가 누군지 후보군이 뻔한데, 그 평가 결과가 나에게 전달이 되는데 과연 그런 동료들 사이에 신뢰가 생길까요? 게다가 비대면으로 시스템에 ‘클릭’하여 입력하는 평가방식은 더군다나 발전적인 피드백이 될 수 없습니다. 섣부른 동료평가는 오히려 신뢰를 깨 버릴 것입니다.

제가 인하우스 교육을 진행했을 때, 카카오 구성원들이 전해주는 분위기는 매우 좋았습니다. 여러 차례 진행했지만 늘 좋았습니다. 역시 조직문화 좋은 기업은 다르다 싶었습니다. 이번 동료평가 관련한 기사로 카카오의 조직문화가 경직되어 있다고 보기는 어렵습니다. 대부분은 현행 동료평가 방식에 별 불편함이 없을 수도 있습니다. 그러나, 어쩌면 문제의식이 부족한 것은 아닐까요? 카카오 정도의 조직문화를 가진 기업이라면 당연히 여겨지는 현행 동료평가에 의문을 가져야 할 것입니다.

효과적인 평가는 조직의 성과에 기여한다

평가는 ‘왜’ 하는 것일까요? 승진과 보상을 하기 위해서 일까요? 보상은 왜 하는 것일까요? ‘조직의 성과’를 올리기 위한 것이죠. 조직의 성과를 올리기 위한 독려 책으로 이런 저런 보상 방법을 구상한 것이고, 그 중에 ‘개인 간의 경쟁’을 부추기는 ‘손쉬운’ 방식을 채택해 온 것입니다.

최근 소시오크라시에 기반하여 비상교육에서 도입한, ‘성장위원회’ 방식의 혁신적인 인사평가 시스템이 화제가 되고 있습니다. 소시오크라시의 성과 평가의 목적은 ‘개인과 조직의 성장’입니다. 그리고 수단은 ‘발전적 피드백’입니다. 비상교육의 새로운 인사평가 제도는 최근 조직문화 및 리더십 패러다임의 변화와 소시오크라시의 실용적 방법론을 참조한 것으로 ‘평가와 보상을 직접 연결하지 않는다’는 파격적인 전제 위에 만들어졌습니다. 비상교육 최윤희 CP의 블로그 글에 잘 소개되어 있어 URL 남깁니다.

https://brunch.co.kr/@choi-uni/14

기존의 평가방식이 조직 성과를 올리기 위해 꼭 필요한 것은 아닙니다. 기존 평가 방식의 핵심은 ‘그래서 누가 너 나은지 가려내는 것’에 있는 것 같습니다. 평가 자체가 목적이 되어 버리기 쉬운 이 프레임에서 벗어나 ‘어떻게 함께 성장할 것인지’로 전환해야 합니다. 그리고, 피드백은 비대면이 아니라 ‘대면’하여 진행해야 합니다. 잘 한 점과 미흡한 점, 구체적인 개선 방안에 대해 얼굴 보고 이야기할 수 있을 때, 등급 매기기식 평가제도 없이도 동료평가(상호 피드백)로 조직의 성장과 성과개선을 가져다줄 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sjVAWh


변화에 휘둘리지 않는 조직의 비밀

강한 조직문화 : ‘강한 조직문화’라는 개념이 있습니다. 어떤 모습이 떠오르시나요? 많은 분들이 망설임 없이 반대 의견을 말하고 저성과자를 가차없이 책망하는 문화를 떠올립니다. 하지만 강한 조직문화란 ‘구성원들이 문화에 대해 갖는 인식의 일치성이 높은 경우’를 말합니다. 예를 들어 직원들에게 조직 문화에 대해 기술하라는 과제를 줬는데 겹치는 답변이 일정 수준 이상으로 많다면 조직문화의 강도가 세다고 표현합니다.

변화 속에서도 단단한 조직이 되기 위한 3가지 원칙 :

첫째, 소통의 반복입니다. 모든 변화는 불확실성을 동반하며, 불확실성은 조직원들을 분산시킵니다. 기본적으로 사람은 변화에 저항하기 때문이죠. 따라서 변화를 급하게 일어나게 해서는 안 됩니다. 경영자가 꾸준히 인내심을 가지고, 변화의 목적, 취지 등에 대해 지속적으로 구성원들과 소통하고 공감과 이해를 도출해내야 합니다.

둘째, 변화는 보이는 곳에서부터 시작돼야 합니다. 조직 문화에는 회사의 사명이나 사무실 인테리어 같은 눈에 보이는 부분과 경영 철학 같은 보이지 않는 부분이 공존하고 있습니다. ‘구성원들이 공유하는 철학과 가치관’ 처럼 보이지 않는 부분부터 시작하는 변화는 큰 저항을 직면합니다. 시간이 조금 더 걸릴지라도 눈에 보이는 부분부터 변화를 추진해야 합니다.

셋째, 위기 상황을 기회로 활용해야 합니다.(Critical Incident 기법이라고도 합니다) 조직이 새로운 환경이나 자극을 만날 때, 구성원들은 리더의 반응에 매우 민감해집니다. 위기가 닥쳤을 때 이를 넘기는 것에만 급급할 것이 아니라, 조직의 리더로서 어떠한 생각과 철학을 가지고 있는지 보여줄 절호의 기회라는 점을 인지하고 활용해야 합니다.

리더가 주체가 되어 변화에 유연하게 대처할 때, 구성원들은 조직이 추구하고 공유하는 가치관과 철학을 이해합니다. 이런 이해가 모여 강한 조직문화의 중요한 밑거름이 됩니다. 피해갈 수 없는 매일의 변화를 성장과 성공의 기회로 이끌 수 있다는 점을 기억하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3dBj6Kb


복지는 무엇이 되어야 하는가 (feat. 피터 드러커)

회사의 복지는 이제 멤버들의 회사에 대한 애정을 넘어 기본기로 느껴지고 있다. 그러면 경영학의 시조새인 피터드러커는 이러한 복지에 대해 뭐라고 이야기하고 있을까? 드러커는 다음과 같이 복리후생에 대한 기준을 명확히 이야기한다.

기업에서 복리후생비는 임금과 원가에 이어 세번째로 높은 비용이다. 그러나 퇴직제도나 건강보험 등 각각의 프로그램은 관리가 잘되고 있는 반면, 복지제도 자체에 대해서는 관리가 제대로 행해지지 않고 있다. 이렇게 커다란 원가중심점을 관리하지 않고 방치하는 것은 잘못된 경영이다. 또한 단순 비용보다도 복리후생에 훨씬 많은 위험이 존재한다. 지금부터라도 경영진은 복리후생을 경영자의 진정한 책임으로 받아들여야 한다.

구체적으로 복지제도는 다음과 같은 모습이 되어야 한다.

  1. 수혜자인 근로자에게 비용 대비 가장 많은 혜택을 제공할 수 있는 체계적인 복지제도를 마련해야한다.
  2. 복리후생비의 하한선을 정해야 한다.
  3. 각각의 노동 집단이 복리후생 프로그램을 별도로 마련해서 금액을 납입하는 대신, 기업 차원의 전체적인 복리후생 규모를 결정한 다음 노동 집단이 자신의 니즈에 부합되는 복리후생 혜택을 선택하게 하는 것이 옳다.
  4. 복리후생제도 관리에 대해서는 작업공동체가 최대한 많은 책임을 져야 한다.

『고용, 소득, 복리후생 from management』 피터 드러커, 1973

이를 현대적으로 풀면, 그리고 경험을 반영하면 다음과 같다.

  1. 근로자에게 언제나 제공해줄수 있는 아주 좋은 혜택보다는 정말 필요할때 도움이 되는 좋은 혜택이 훨씬 의미 있다. 예를 들어 근로자가 직장에 다니고 있어서 지급 능력이 있는데도 의료비 전액을 부담해주는 것보다는, 실직했을 때 의료비를 부담해주는 것이 훨씬 큰 혜택이 될 수 있다.
  2. 최소한의 복지는 회사 설립시부터 해줄 수 있는게 좋다.
  3. 국내 실정상 건강보험은 이미 대부분 국가의 정책에서 커버가 된다. 그렇다면 국내 실정에 맞게 커피, 야근 식대, 자유로운 의사소통의 분위기 등을 갖추면 더욱 좋다.
  4. 일괄적 복지보다는 선택적 복지가 좋다. 브라운백의 경우 2018년부터 선택적 복지를 실험적으로 도입하고, 2019년부터 전사적으로 도입해보았는데 멤버들의 만족도가 매우 좋았다. 예를들어, 2030의 경우 건강검진에 대한 니즈가 낮고, 여행에 대한 니즈가 높았다.
  5. 근로자들의 현금 부담을 줄일수 있는 복지가 좋다. 역시 꼭 필요한 것을 대체해줄수 있는게 좋다는 의미다. 예컨대 필요없는 선물보다는 필요한 식대가 훨씬 도움이 된다.
  6. 커뮤니티의 의견을 잘 반영하는게 좋다.

브라운백에서 기존에 복지 제도를 선택할때는 탑다운으로 결정했다. 이에 따라 전 멤버에게 건강검진을 제공한다거나 하는 것이 기획되었다. 그런데 실제로 멤버들의 의견을 들어보니 여행이나 휴무를 좋아했고, 연차의 적용범위를 확대하는 것에 대한 지지가 높아서 그것부터 실행했다.

그 이후로는 아예 리더급 중심으로 커뮤니티를 구성해서 복지 및 리크루팅(추후 설명 예정)의 기능을 확장했다. 이렇게 하니 시간을 더 잘 쓸 수 있고, 진짜 필요한 복지를 한정된 자원에서 먼저 제공할 수 있었다.

원문: https://bit.ly/3kcPmor


PM) 제품 관리에서 모호한 것은 죄인가요?

Table of Contents >

  1. 거절하기
  2. 불편한 일들에 익숙해지기
  3. 제품 관리에 있어 죄악은 무엇인가?

모호함은 제품 관리에 있어 최악의 요인입니다. PM 제품 관리자로서 당신은 모호한 요소들을 빠르게 제거해 줘야 합니다. 또한 거절하는 것에 대해 명확한 입장을 전달해 주지 않을 경우, 팀의 방향성은 최악으로 움직일 것입니다. 팀의 초점과 동기부여에 영향을 미치는 의사결정 부채들을 생성하게 될 것입니다. 그렇기에 모호함은 목표 달성에 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없습니다.

  • 단 몇 가지의 집중을 위해 나머지 모든 것에 대해 거절할 수 있어야 합니다.
  • 제품 관리의 영역에서 거절로 인한 불편함을 느끼는 것에 익숙해져야 합니다.
  • 모호한 것이 쌓이고 쌓여 다양한 문제들을 발생시키고 있나요?

PM 제품 관리자는 조직과 팀의 문제를 개인의 문제로 치환시키는 행위들에 심판 역할을 해주어야 합니다. 또한 목표 달성에 있어 모든 팀 구성원들이 Yes를 말할 때에도 No라고 말할 수 있어야 합니다. 관계에 기반한 의사결정이 아닌 목표 달성에 부합해 낼 수 있는 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 이는 곧 신뢰자본으로 이어져 모든 일을 빠르게 매듭짓게 만들어 줄 것입니다. 조직 내에서 모호함으로 방치된 일들을 상상해 보시기 바랍니다. 이 문제들을 어떻게 빠르게 결정지을 것인가 생각해 보는 계기가 되었으면 합니다.

원문: http://bit.ly/3pOgomY


중견기업으로 번지는 디지털 전환, 핵심은 ‘의사소통’의 효율화

보스턴컨설팅그룹의 연구 결과에 따르면, 80% 이상의 기업들이 디지털 전환을 가속할 계획이며, 그럴만한 이유가 있다고 답했다. 하지만 디지털 혁신의 70%는 목표를 달성하지 못하며, 종종 심각한 문제를 초래한다는 사실도 함께 공개됐다. 많은 기업이 디지털 혁신의 필요성에 대해서는 공감하지만, 벤치마킹이나 사례분석이 어려운 상황에서 섣불리 접근했다간 낭패를 볼 수 있다. 당장 기업마다 기업 구조와 문화가 다르고, 동종 업계일지라도 접근법이 완전히 다르니 해법이 명확한 것도 아니다.

게다가 모든 기업이 동일한 선상에서 디지털 전환을 진행하지 않는다. SaaS(서비스형 소프트웨어)나 클라우드같은 디지털 기술과 유연한 조직문화 등을 갖춘 디지털 선도기업은 디지털 후발 기업보다 수익성장률이 1.8배 더 높고, 총 기업가치 성장률은 두 배 이상이다. 유연한 조직 구조와 기술적 접근법이 생산성 향상을 이끌어내고, 고객경험 향상에도 빠르게 대처하기 때문이다. 반대로 말하자면, 기성 산업은 상대적으로 생산성 향상의 효과가 적고 고객 경험의 대처도 다소 느리다고 해석할 수 있다.

성공적인 디지털 전환은 어떻게 시작해야 할까? 보스턴 컨설팅그룹은 크게 6가지의 핵심 성공요소를 제안한다. △ 확실한 전환 목표를 반영한 전략 △ 최고경영자부터 중간관리자의 책임감 있는 주인의식 △ 최고 수준의 인재 배치 △ 기민한 지배 구조 △ 정의된 결과의 빠른 모니터링 △ 비즈니스 중심의 모듈형 기술과 데이터 플랫폼이다. 특히 새로운 디지털 기술은 도입되어야야 하고, 조직구성원과의 소통도 훨씬 투명하고 효과적이어야 한다.

원문: http://bit.ly/3sklWr3

[일간 애자일#653](2/23) 진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다 등

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진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다
ㅡ IDEO 비즈니스 디자이너가 말하는 PM이란 직업

매일 겸손함과 열린 귀, 그러면서도 사용자를 포함하여 내 주변 동료라는 스테이크홀더의 의견을 잘 조율하는 능력을 길러야함을 느낍니다.

프로덕트 매니저는 제품/서비스를 관리하는 것이 아닌, 해결해야하는 문제를 정의하고 관리하는 사람이란 의미이다. 프로덕트 매니저는 개발자도 아니요. 디자이너도 아니요. QA담당자도 아니요. 마케터도 아니요. 그렇다고 제품에 대한 아이디어만 쏟아내는 사람도 아니다. 또한 자기가 해당 서비스 관리의 ‘장’도 아니다. 그래서 다른 직군 담당자에게 일방적으로 명령만 하는 역할을 갖는 것으로 오해하면 안된다.
전 세계, 프로덕트 매니저를 지망하는 사람들이 늘어나고 있다고 생각하는 건 저뿐만이 아닐 것입니다. 저 자신이 프로덕트 매니저로 일하고 있기 때문에 그렇게 느끼는 걸지도 모르겠네요. 그렇다 할지라도, 최근엔 컨설턴트나 MBA후보, 엔지니어 등 누구나가 프로덕트 매니저를 지망하고 있단 느낌을 받습니다.

혹 이 일이 사실이며, 설령 정말로 ‘모두가’ 프로덕트 매니저가 되길 원한다 하더라도 놀랍지는 않습니다. 확실하게도 기술을 깊이 연구하는 일이 아닌, 잘 활용하는 일에 가까우니까요. 프로덕트 매니저가 되기 위해 어떻게 데이터 모델을 만들지를 알고 있을 필욘 없고, 코딩을 해야할 필요도 없으며 웹사이트를 디자인해야 할 필요도 없습니다. 플러스가 되지만 필수는 아닙니다. 엔지니어와 디자이너가 되는 것과 달리 프로덕트 매니저라는 직종은, 어느 날 눈 떴더니 되어있을 수도 있습니다.

여기에 추가로 프로덕트 매니저 롤에 대해 적어보자면 어떤것이든 다 좋아 보입니다.

  • 회사의 mini-CEO이다.
  • 다른 멤버를 이끄는 역할이다.
  • 업계에 능통하다.
  • 오늘 그리고 미래의 프로덕트 겉모습과 속을 결정하는 역할이다.
  • 급여가 높다.
  • 당신이야말로 보스다.

이 리스트는 농담입니다. 프로덕트 매니저라는 직업은 종이 위에 다 적어내리기엔 모자를 정도의 놀라움으로 가득 차 있기 때문입니다. 당신이 아직 PM이 아니며 또한 지금까지 회사에서 PM과 깊이 있는 교제를 해오지 않으셨다면 프로덕트 매니지먼트의 실태는 당신이 상상하는 것과는 분명 다를 겁니다.

원문: https://bit.ly/3s6yL8n


애자일 전환#6 (성장 마인드셋)

피터 드러커는 그의 저서에서 우리가 하는 ‘일’의 종류를 크게 두 가지로 나누었다. 그것은 태스크 작업과 지식 작업이다.

태스크 작업은 누군가가 할당 해준 일을 처음 계획했던 방법으로 제 때에 끝내는 것을 말한다. 예를 들어,

“여기 빗자루와 쓰레받기를 줄 테니, 이 부근의 쓰레기를 모두 치워라”

라는 지시는 태스크 작업이다. 이 작업은 크게 고민할 필요가 없다. 정해진 방법대로 시간 안에 끝내면 된다. 때문에 제조 공정에 분업된 일등을 우리는 보통 태스크 작업이라 부른다.

이에 반해, 지식 작업이라는 것은 창의적으로 생각하며 결과물을 만드는 일을 말한다. 같은 쓰레기 치우는 일을 다음과 같이 지시하는 것이다.

“이 부근의 쓰레기를 가장 효과적으로 치울 수 있는 방법을 고민하여 실행하라”

위와 같은 접근은 목표는 동일하더라도, 창의적인 생각을 동반하게 만든다.

태스크 작업은 ‘작업방법’을 포함한 결과물을 예측하기 매우 쉽다. 반면, 지식 작업은 결과물을 예측하기가 어렵다. 작업자의 능력에 따라 결과물이 달라진다.

애자일은 지식 작업을 지향하는 방법론이다. 목표를 동일하나 창의적인 생각을 동반하게 하고, 성장을 중요시한다. 때문에 애자일은 ‘성장 마인드셋’을 중요시한다. ‘성장 마인드셋은’ 내 능력과 지능이 늘 더 발전될 것이라 믿고 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 이와 반대편에 있는 ‘고정 마인드셋’은 내가 태어날 때부터 지식과 능력은 고정되어 있어서 더 이상 발전하지 않는다는 생각을 의미한다.

이 두 가지 마인드셋은 같은 일에 대해 다른 접근을 한다. 고정 마인드셋은 정해진 일을 최대한 변경 없이 끝내려는 성향을보여준다. 일을 고정시키고, 기존 일에서 벗어나 새로운 시도를 하는 것 자체를 꺼리게 된다. 도전과 리스크를 핸들링하는 것보다 보다 안정적인 방식으로 예측한 만큼 일하려고 노력한다.

성장 마인드셋은 나도 이 일에 대해 잘 모를 수도 있고, 함께 일하며 성장하며 끊임없이 결과물에 대해 고민해야 한다는 생각을 갖고 일한다. 이 경우 주변의 불확정성은 당연하다고 받아들이게 된다.

원문: http://bit.ly/37FMhrN


한 눈으로 보는 스크럼

스크럼을 한 눈에 볼 수 있도록 그림과 글로 정리한 문서입니다.

스크럼을 지탱하고 있는 이론과 가치, 스크럼의 뼈대를 이루고 있는 역할과 이벤트, 산출물을 한 눈에 볼 수 있는 문서입니다.

스크럼을 실천하고 있는 팀에게는 의미를 다시 한번 돌아볼 수 있는 계기를 주고, 새롭게 스크럼을 익히는 분들께는 그 핵심을 쉽게 따라갈 수 있게 되길 희망하고 있습니다.

미국에서 활동하는 애자일 코치 타티야나 알렉산드로비치가 이 문서를 만들었고, 번역은 오디디이 코리아의 박준표 애자일 코치가 했습니다.

원문: https://bit.ly/3qDpkNr


기회와 준비가 만나려면?

“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다.

경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다.

조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3kenakP


‘꿈의 직장’ 카카오, 인사평가 실태 들어보니…현실은 지옥?

“‘터질 게 터졌다’는 생각입니다.” 5년차 카카오 직원 김아무개(30대·익명)씨의 말이다. 이 직원은 <블로터>와의 인터뷰에서 “‘이 사람과 함께 일하고 싶냐’는 질문에 대한 결과는 이전까지는 조직장에게만 제공됐지만, 2년 전부터 당사자에게 보여주기 시작했다”며 “나를 싫어하는 사람의 숫자만 나오고 객관적인 이유를 알 수 없다 보니 자괴감을 갖는 직원들이 많다”고 말했다.

이달 카카오 직원이 쓴 것으로 추정되는 유서가 직장인 익명 온라인 커뮤니티 ‘블라인드’에 올라오면서 파장이 커지고 있다. 카카오의 인사평가 방식을 비판하는 직원들의 추가 폭로가 꼬리에 꼬리를 물고 있어서다. 상위평가가 유출돼 조직장으로부터 부당한 대우를 받고 있다는 주장도 잇따랐다. 카카오가 단기간 급성장을 이루면서 ‘꿈의 직장’으로 여겨지고 있는 데 반해, 조직 관리에는 미흡하다는 비판이 나온다.

22일 정보기술(IT)업계에 따르면 이번 논란은 지난 17일 카카오 블라인드에 유서 형식의 글이 올라오면서 처음 불거졌다. 사내 따돌림을 호소한 작성자는 해당 글에 “지금 삶은 지옥 그 자체”라며 “상위평가에도 썼지만 바뀌는 건 없었다. 지옥 같은 회사생활을 만들어준 당신들을 지옥에서도 용서하지 못한다”고 적었다. 원문은 삭제됐지만 해당 글은 온라인 커뮤니티와 사회관계망서비스(SNS)를 통해 빠르게 확산됐다.

다음날에도 카카오 직원으로 추정되는 이가 블라인드에 ‘카카오의 인사평가는 살인입니다’라는 제목으로 글을 올렸다. 이 작성자는 “조직장은 본인이 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다. 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다”며 “횡포를 적어도 소용없다. 상위평가 내용을 상위조직장이 (조직장에게) 공유해 투명인간 취급을 받았다. 중증 우울증을 얻었고 자해시도만 수차례”라고 했다. 특히 “카카오는 동료평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 전 직원에게 제공한다”면서 “전사와 비교까지 해주며 ‘당신은 바닥’이라고 짓누른다”고 호소했다. 현재 블라인드에는 고용노동부에 근로감독 청원을 하고 싶다는 카카오 직원의 글도 올라와 있다.

원문: https://bit.ly/3kdRI6h