[일간 애자일#625](1/8) 동기 부여는 회사가 책임져 주세요 등

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동기 부여는 회사가 책임져 주세요

밀레니얼 세대로서 항상 ‘하고 싶은 일’인지 아닌지를 따지며 살아왔다. 그래서 일을 할 때에도 동기 부여가 중요했다. 만약 일에 동기 부여가 잘 되지 않는 문제가 있으면 회사에 동기 부여까지 요구했다. 마치 그게 내 권리인 것처럼 말이다.

“이 회사를 내가 왜 다녀야 하는지 설득해보세요
안 그러면 퇴사할 거예요”

하지만 최고의 기업에서는 항상 최고의 인재를 찾고, 아마추어가 아닌 프로들을 채용한다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하지, 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않는다. 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 한다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 한다.

“내가 당신에게 왜 월급을 줘야 하는지 설득해보세요
안 그러면 해고할 거예요””

동기 부여는 회사가 대신해주지 않는다. 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 하라. 회사는 돈을 버는 곳이다. 나는 그걸 뼈저리게 느꼈다.

원문: https://bit.ly/2Xnu1hg


다른 팀이 무슨 하는지 알아야 ?

번아웃을 피하고 싶으면 알아서 동기부여 해라.

지금까지는 회사를 운영하는 입장에서 적었다. 사일로 현상이 어디서부터 시작되는지, 사일로 현상을 막으려면 어떻게 제도를 바꿔야 하는지에 대해 다뤘다. 그런데 사실 회사 입장이 아니라 직장인 입장에서 더 중요한 얘기가 있다.

앞서 고차원적인 직업윤리에 대해 이야기했다. 상위의 가치를 갈망하는 사람은 불편함도 감수한다는 이야기도 했다. 이는 직장 스트레스를 견디며 살아가는 우리에게 매우 중요한 인사이트를 준다.

똑같은 직장 생활을 해도 누구는 끔찍해하고, 누구는 욕을 하면서도 잘 버텨낸다. 여러 차이점이 있겠지만 그중 하나가 바로 ‘갈망’이다. 회사 일이 힘들어도 회사의 방향성에 공감하는 사람은 버틴다. 회사에서 스트레스를 받아도 무언가 갈망하는 사람은 그걸 참아낼 이유가 있다.

갈망하지 않는 사람은 그냥 월급이 받고 싶을 뿐이다. 그런 사람에겐 직장 스트레스는 도저히 견디지 못할 골칫거리다. 고작 월급 타 먹으려고 이런 스트레스를 견뎌내야 한단 말인가? 그들에게 삶은 참 고달프다.

그렇게 되지 않으려면 스스로 동기부여 해야 한다. 번아웃을 여러 번 겪은 사람들은 이직할 때 신중해진다. 회사를 고를 때, 그 회사의 사업 아이템이나 방향성도 꼼꼼히 따져본다. 왜냐하면 회사가 하는 일에 스스로 동기화하고 의미를 찾을 수 있어야 직장 생활을 더 버티기 수월하기 때문이다.

아직도 다른 팀이 무슨 일 하는지 관심도 없고, 시간 낭비이며, 내 일만 잘하면 된다고 생각하는가?

뭐, 사실 그게 잘못된 건 아니다. 사람마다 가치관도 다르고 인생이 다른데 어떻게 천편일률적으로 뭐가 좋다고 할 수 있을까. 다만, 강하게 주장한 이유는 내 주변 사람들은 나랑 비슷한 사람들이 모였으면 좋겠어서 그렇다. 동기부여 수준이 낮은 사람과 같이 일하고 싶지 않다. 다른 팀이랑 협력하려 하지 않는 사람과 일하기 싫다. 한 팀으로서 공동의 목표를 추구하고, 그걸 달성하기 위해 같이 허쓸하는 스타트업이 좋다. 그래서 어정쩡한 사람은 안 뽑는다.

원문: https://bit.ly/3q08Azb


제프 베조스의 루틴결정은 하루 3개만, 계획은 3 후까지

원문: https://bit.ly/2MAXRg8


프로덕트 매니저가 갖춰야 할 12가지 스킬

틴더의 CPO이자, 페이스북의 Product Director였던 Revi Mehta는 PM이 갖춰야 할 스킬을 12가지로 나누고 신입(Associate PM)부터 CPO까지 각 레벨별로 어느 수준의 능력이 필요한지 이야기 합니다.

12가지의 스킬은 다음과 같습니다.
(4개의 큰 범주 안에서 각각 3가지가 있습니다.)

Product Execution

  • Feature Specification
  • Product Delivery
  • Quality Assurance

Customer Insight

  • Fluency with Data
  • Voice of the Customer
  • User Experience

Product Strategy

  • Business Outcome Ownership
  • Product Vision & Roadmapping
  • Strategic Impact

Influencing People

  • Stakeholder Management
  • Team Leadership
  • Managing Up

원문: https://bit.ly/38m80FS


[일간 애자일#587](11/6) 미 육군은 리더 선발 프로세스를 어떻게 재발명했나 등

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[HBR Korea] 미 육군은 리더 선발 프로세스를 어떻게 재발명했나

문제점

미국 육군은 출중한 능력과 품성을 갖춘 지휘관들을 필요로 한다. 그러나, 2만2000명의 군인이 참여한 설문조사에서 응답자의 무려 20%가 악질 리더의 지휘하에 있다고 말했다.

그 원인

작년까지만 해도 미 육군의 핵심 포지션인 대대장을 뽑을 때, 고위 장교들이 각 후보자들의 인사기록부를 보고 점수를 매겼다. 검토하는 데 소요되는 시간은 인당 90초였고, 각 성과 보고서에 표기된 글자 수는 보통 우리가 트위터에 적는 글자 수보다 적었다.

더 나은 전략

미 육군은 선발과정을 대대적으로 개조했다. 모든 후보자들은 4일 동안 체력 평가, 인지력 평가, 소통능력 평가, 심리 평가들을 거쳐야 할 뿐 아니라 선입견을 줄이기 위해 심도있게 설계된 면접도 보게 된다. 이런 새로운 시스템은 인사 평가와 승진 과정에 뿌리박힌 관습을 개선하려는 모든 조직에 중요한 시사점을 제공할 것이다.

원문: https://bit.ly/2HZkf0Z


BTS에게서 배우는 ‘넘치지도 모자라지도 않게’… 감성 지능의 중요성

현재 많은 기업이 양적 성장에 치중하다 보니 구성원들의 감성지능을 돌아보고 향상하기 위한 투자에는 인색하다. 특히 이런 현상이 많은 스타를 데리고 있는 엔터테인먼트 기업에서 쉽게 발견된다. 이에 기업 구성원들은 자기 자신이나 다른 사람과 쉽게 단절되고, 문제를 알고 고치려는 노력도 잘 하지 않게 된다. 이런 문제를 해결하려면 기업은 앞으로 감정 코칭에 대한 투자를 늘리고, 구성원들이 상황별로 필요한 훈련을 받을 수 있도록 지원해야 한다. 감성지능은 한번 생기면 끝나는, 혹은 계속 고정된 능력이 아니다. 계속해서 돌아보고, 유지 혹은 향상하려는 지속적 관심과 노력이 필요하다.

원문: https://bit.ly/32cR6pV


영원한 상처는 없다

심리학의 눈으로 바라본 인간의 성숙을 판단하는 기준은 꽤 다양하다. 자아가 본능을 다스리는 정도라든가, 초자아의 타협을 배우는 법, 정체성의 확립에 근거를 두기도 한다. 정신분석학의 눈으로 성숙을 판단할 때는 프로이트의 발달이론과 에릭슨의 심리사회적 발달이론을 자주 인용한다.나이에 따른 발달단계를 나누고, 그 나이에 걸맞은 과업을 정해놓은 뒤 그것을 완수하느냐, 못 하느냐에 따라 인간의 성숙도를 나누는 것이다.

아동교육에 관심이 많았던 에릭슨은 인생을 총 8단계로 나누었고 모든 사람은 유전적 기질을 바탕으로 자신을 둘러싼 환경과 상호작용을 하며 한 단계씩 성장해 나간다고 보았다. 그와 달리 프로이트는 초기 아동기 때 부모와의 애착과 경험이 가장 중요하다고 보았다.

즉 인간의 성숙도는 아동기 이전에 거의 결정된다고 생각했던 것이다. 반면 에릭슨은 사회적 대인관계와 경험, 부모나 가족 이외에 친구 등, 다양한 타인이 주는 요인들도 자아의 발달에 큰 영향을 미친다고 보았다. 즉 아동기 이후에도 인간의 성숙도는 변할 수 있다고 판단한 것이다.

원문: https://bit.ly/2I8nKBW


동기는 나의 책임이지 누군가 주는 것이 아니다.

리더는 구성원이 스스로 동기를 가질 수 있도록 아무것도 하지 않고 가만히 있으라는 것인가? 그것은 아니다. 리더의 역할은 구성원들이 자신의 동기를 발견할 수 있도록 돕는 것이다.

사실 많은 리더가 보상과 처벌의 수단을 통해 구성원들을 움직이려 한다. 그래서 리더십 교육이라는 명목하에 이와 관련된 많은 스킬을 익힌다. 그러나 리더들이 그것만을 통해 자기 뜻대로 상대를 움직이려 한다면 그것은 ‘심리 조종’일 가능성이 크다.

물론 보상과 처벌도 사용할 필요가 있지만, 리더의 진정한 역할은 구성원들이 자기 일의 의미와 목적, 가치를 찾고 그것을 조직의 방향과 정렬시키도록 돕는 것이다. 이를 통해 구성원들 스스로가 동기부여 되어 움직이도록 지원하는 것이다. 그런데도 안 된다면 기다리거나 그의 가치에 맞는 곳으로 보낼 수밖에 없다.

다음의 문구를 기억하시라. “동기는 부여하는 것이 아니라 일깨우는 것이다.”

원문: https://bit.ly/3leK2QQ


[일간 애자일#519] 개발자와 PM이 (매우) 사이좋게 잘 지내는 방법 등

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개발자와 PM이 (매우) 사이좋게 잘 지내는 방법

로마황제도 포기한 부분 – “사람 변하기 힘들어요”

로마제국의 가장 위대한 황제중에 ‘철인 황제’라 불리고 스토아 학파의 철학자로 유명한 마르쿠스 아우렐리우스가 있습니다. 그가 지은 ‘명상록 Meditations’ 에 이런 말이 나옵니다.

“아침에 일어나면, 스스로에게 말하세요. 오늘 내가 만날 사람들은 나를 간섭하고, 감사함이 없이 이기적이고 거만하며, 진실하지 못하고, 시기 질투에, 괴팍한 성격을 가진 사람들일 것입니다.”

당시 최고의 권력자에 최고의 철학적 지성을 지녔던 그 황제조차 해결하지 못하는 부분이 바로 사람들과의 관계였던 것이죠. 주위사람들로 부터 받는 스트레스가 얼마나 많았으면 매일 아침마다 사람들에 대한 기대치를 최소한으로 셋팅하는 일을 했을지 짐작하기도 쉽지는 않습니다. 즉 백성을 다스릴수는 있지만, 변화시키는 부분에 있어서는 한계성을 느꼈나 봅니다.

사람들의 행동을 연구할때 쓰는 르윈의 법칙/공식이라는 것이 있습니다.

B = f(P, E)로 표현이 되는데 사람의 행동(B-Behaviour)은 그 사람이 태어나면서 부터 가지고 있는 본성(P-Person)에 사회환경/경험(E- Environment, Experiences) 의 곱으로 구성(f-function)된다는 것입니다.

즉 사람의 현재 행동에 변화를 기대하려면, 가지고 태어난 본성은 변경시킬 수 없는 상수와 같기에, 사회환경과 경험 E 를 통해서만 가능하다는 것을 2천년전의 로마황제는 이미 파악했고 우리에게 가르침을 주는 것입니다.

우리는 함께 업무를 하는 동료들과 항상 관계가 원만하거나 좋기만 한것은 아닙니다. 같은 목표와 지표를 지녔다고 해도, 이해관계가 다르고, 전문분야가 다르면 충돌하고 의견이 다른 경우는 수시로 발생을 하게 됩니다. 갈등이 심해지면 “같은 배를 탔다”고 하며 중재자가 나타나서 서로를 다독이기도 하고 이해도 하려고 하지만, 근본적인 동질감은 갖기 힘든 경우가 허다합니다.

그러나 이천년전의 로마황제가 우리에게 알려주듯, 동료의 행동 변화를 기대한다면 나에 관한 그들의 경험치를 변경하는것이 유일한 방법임을 깨닫는 것은 매우 중요한 일입니다. 내가 보여주는 작은 말 한마디와 배려깊은 행동이 더 좋은 관계성, 더 훌륭한 품질의 제품/서비스를 만들 수 있는 큰 소스가 될 수 있습니다. 오늘은 소프트웨어 기업의 엔지니어링 그룹에서 빈번히 발생할 수 있는 여러 관계상황중에서 개발자와 PM (product / program manager) 사이를 더욱 친밀하게 만들 수 있는 소스의 레시피에 대해서 이야기를 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/30p46Ho


팀 동기부여는 어떻게 해야 하는 걸까

요약: 업무적/조직적 동기부여 모두 팀이 이해하고 공감할 수 있는 측정 가능한 수준의 목표(KPI)의 설계 및 관리를 통해 달성해야 합니다.

어떻게 하면 조직이 여러 어려운 상황 속에서도 어떻게 견디고, 희망을 가질 수 있을지가 궁금합니다. 업무적/조직적 동기부여는 어떤 방식으로 하는 것이 좋을까요?

팀 동기부여는 매니저에게 가장 큰 숙제 중에 하나인 것 같아요. 개인적으로도 너무 고생하고 있는 주제인 것 같습니다. 아직도 제가 팀이나 팀원들의 동기부여를 잘한다고 개인적으로 진단을 하고 있지도 않고, 앞으로도 가장 어려워하는 주제 중 하나가 될 것 같습니다. 다만, 지금까지 개인적인 시행착오를 경험하면서 느낀 부분은 몇 가지 있어서 팀 동기부여에 고민인 매니저님에게 편지합니다.

원문: https://bit.ly/32mPsD5


피터의 법칙: 일등 사원이 무능한 관리자가 되는 이유?

‘대단히 무능한 사람들이 세상에 넘쳐나는 이유’를 한 번쯤이라도 생각해 본 적이 있는가?

‘대단히 무능한 사람들이 세상에 넘쳐나는 이유’를 한 번쯤이라도 생각해 본 적이 있는가? 이에 대한 대답으로, 로렌스 J 피터라는 괴팍한 교육학자의 이론을 소개한다.

피터는 1940년대에 캐나다에서 교사로 일했다. 그런데 동료나 상사들의 일 솜씨가 당황스러울 정도로 서툴 때가 많았다. 그가 새로운 학군으로 이전을 신청했을 때의 일이다. 그가 보낸 지원 서류가 반송됐다. 신청서에는 문제가 없었다. 그가 안전한 배달 등록을 하지 않고 서류를 보냈다는 이유로, 이미 도착한 서류를 교육부가 퇴짜 놓은 것이다. 이런 규칙을 만들 만큼 어리석은 사람이 어떻게 교육부에서 일할 수 있었을까?

그뿐만이 아니었다. 정치계, 언론계, 군대, 법원 등 다양한 분야에서 황당한 일을 경험했다고 한다. 그는 이를 두고 “직업적인 무능함은 도처에 존재한다”는 내용의 책을 썼다.

1969년에 출간돼 베스트셀러가 된 이 책은 “무능한 사람들이 곳곳에 존재하는 이유”를 설명하려는 시도다.

피터가 보기에 대부분의 사람들은 기존의 업무 성과를 바탕으로 승진한다. 하지만 그 과정에서 더 큰 책임을 짊어질 능력은 고려되지 않는다. 그러다보니 과거보다 일처리 능력이 떨어지는 상황이 나오곤 했다.

이렇게 승진을 거듭하면, 더 이상 승진을 기대할 수 없을 정도로 업무 능력이 떨어지는 상황까지 도달하게 된다. 한계에 다다르고 더 이상 개선이 불가능한, 즉 고객이나 동료들을 짜증스럽게 만드는 존재가 되는 것이다.

피터는 이를 “모든 직원은 무능함이 극에 달하는 수준까지 도달하곤 한다”는 설명과 함께, ‘피터의 법칙’이라 불렀다.

피터의 책은 풍자적인 성격을 가지고 있었다. 하지만 최근 들어 그의 이론이 조직을 연구하는 사람들을 통해 검증되고 있다.

원문: https://bbc.in/3h4Jef7