[일간 애자일#684](4/19) 퇴사 부검 등

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퇴사 부검

  1. 부검 메일?발표?블로그?

넷플릭스의 퇴사 문화로 부검 메일이라는게 있습니다.

  • 넷플릭스의 퇴사 문화 ‘부검 메일’
    회사를 떠나는 직원이 퇴사 당일 동료들에게 아래의 내용을 담아 보내는 메일인데요.

이 중에서 이 글에서는 아래 4가지에 대해서만 다뤄볼 예정입니다.

  1. 왜 떠나는지
  2. 회사에서 배운 것
  3. 회사에서 아쉬운 점
  4. 앞으로의 계획

배민의 메세지는 누군가 이 글의 댓글로 남겨주시지 않을까요?

자 그럼 영상 보다 조금 더 내용이 추가된 부검 블로그 시작하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3mVVdzQ


스타트업 조직의 작고 소중한 징후들

조직에는 수많은 징후들이 스쳐 지나간다. 예를 들면 이렇다. “OO님은 너무 바쁘시니까요” 혹시 지나가다가 이런 말을 들었다면 무슨 생각이 드는가? 그냥 다들 바쁘니까 그러려니 하고 별 생각조차 안 했을 것이다. 하지만 내 귀에는 이렇게 들린다. “비상! 비상! 위험 징후를 포착하였습니다”

영화에서처럼 먼 미래에 벌어질 일이 눈에 보이는 양 주마등처럼 스쳐 지나간다. 작은 말 한마디에 불과하지만 여기에는 수많은 가능성이 담겨 있다.

1) OO님은 너무 바쁘기 때문에 말을 걸기가 어렵다/부담스럽다.

만약 그에게 물어본다면 간단하게 해결될 질문 거리라든지, 업무적으로 요청할 게 있다 할지라도 상대방이 너무 바빠 보이면 말을 못 걸게 된다. 사소해 보이지만 전사에 이런 상태가 만연해 있다면 낭비되는 시간들을 감히 계산할 수 조차 없다. 매일 자기 실무만 쳐내기 급급한 실무자들은 느끼지 못하지만, 조직 전체를 보는 사람이라면 매일매일 수십 명이 쌓아 올리는 비효율이 얼마나 끔찍한지 알 것이다.

2) OO라는 사람은 지금 업무량이 과부하 상태다.

업무량이 제대로 관리되고 있는지도 확인해봐야 한다. 솔직히 일이 많은 건 어느 스타트업이나 비슷하다. 그러나 일이 잘 분배되는지는 별개의 문제다. 구조적으로 팀원들의 업무량이 제대로 파악이 되고 있는지, 그에 맞게 재분배되고 있는지를 확인해볼 수 있겠다. 만약 구조의 문제라면 비단 이 OO라는 사람의 업무만 과중한 게 아니라 다른 구성원들도 문제를 겪고 있을 확률이 높다.

스타트업에는 이런 식의 작고 소중한 징후들이 많다. 얼마 전에 썼던 글에서도 비슷한 이야기를 한 적이 있다. “다른 팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 돼?”라는 글에서는 사일로 현상에 대해 다뤘다.

개인적으로 조직 관련된 일을 하는 사람은 이런 징후를 잘 포착할 수 있어야 한다고 생각한다. 사회학이 딱 그렇다. 나는 사회학 전공인데 예를 들면 과거에 개인의 자살은 지극히 개인적인 문제로만 취급됐었다. 저 사람이 정신적으로 문제가 있었겠지, 저 사람이 어떤 힘든 일이 있었나 보다 하고 그의 문제로만 여겨졌었다. 하지만 이제는 사회적 관점에서 자살이 절대로 개인만의 문제가 아님을 모두가 안다. 사회적 현상이고 사회적 문제다. 상황 이면의 배경과 맥락, 구조, 영향을 고려하기 시작한 것이다.

마찬가지로 스타트업에서도 사회학적인, 사회적인, 조직 차원의 관점이 필요하다. 작은 말과 행동에 담긴 조직 차원의 인사이트를 뽑아내는 게 굉장히 중요하다고 생각한다.

어쨌든, 내가 자주 목격하는 스타트업에서의 작고 소중한 징후들에 대해서 생각나는 대로 정리나 해볼까 한다.

원문: https://bit.ly/32edq1O


조직을 망치는 세 가지 유형

A bad apple spoils the barrel

거의 모든 회사는 팀 조직을 기반으로 운영되고 있습니다.

이것은 회사에도 HR에도 ‘조직’을 잘 운영하는 것이 매우 중요한 과제라는 의미가 될 수 있습니다. 어떤 조직은 구성원 간 결속력이 좋고, 상호 협력적이며 효용이 높은 다이내믹을 보여주지만 어떤 그룹은 분열과 갈등이 만연하고 스스로 부작용의 악순환에 갇혀버리는 경우도 있습니다. 실제 많은 조직이 실패하거나 한계에 도달하는 경우를 보게 됩니다. 왜 그럴까요? 다양한 원인과 작용이 있겠지만, 부정적인 개인이 조직 전체에 해로운 영향을 끼치는 경우도 많습니다.

HR의 입장에서는 참 안타까운 경우입니다. 한두 사람의 부정적 영향으로 인해 팀 전체의 성과가 저하되고, 애써 확보한 인재를 놓치기도 하고, 고객을 잃고 회사의 이미지가 훼손되기도 합니다. 무엇보다 부정적 멤버는 팀 동료들의 감정, 행동, 생각에 영향을 미칩니다. 부정적 영향이 지속하면 팀을 파괴하는 수준까지 이르게 될 수 있으며, 조직 전체의 부정적 역동을 일으킵니다.

어떻게 나쁜 사과로부터 조직을 구해낼 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/3n5K9A7


아마존 CEO, 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 3가지

몇년 째 세계 최고 부자 자리를 지키고 있는 아마존 CEO 제프 베조스는 어떻게 의가결정할까요? 그를 세계 최고 부자로 만든 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀 세가지를 살펴보시죠.

지난 20년 11월, FastCompany는 하버드 비즈니스 리뷰 출판사에서 발행한 아마존 CEO 제프 베조스의 저서 “Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos.”의 글 중에서 제프 베조스의 의사결정 방식 관련 글들을 별도로 발췌해 Jeff Bezos: Here’s how I make Amazon’s highest-stakes decisions라는 아티클로 공개했습니다.

여기서는 2021년 3분기에 아마존 CEO에서 물러나는 제프 베조스 경영 철학을 보다 자세하게 이애하기 위해서 제프 베조스 의사 결정 방법을 이해해 보기 위해 번역 소개해 합니다.

Table of contents
1 제프 베조스 의사결정 방법의 비밀
1.1 고액 연봉은 뛰어난 의사결정 댓가
1.2 현재가 아닌 미래를 고민하고 의사결정해야..
2 제프 베조스 의사결정 방법
2.1 의사결정 유형에 따라 접근 방법이 달라야..
2.2 반대했어도 결정 후에는 진심으로 협력하는 원칙 정립
3 제프 베조스 경영 철학관련
3.1 아마존 주주서한
3.2 아마존 전략 및 리더쉽

원문: https://bit.ly/32o2wXu


조직의 생산성 향상을 위한 동기부여 전략

동기부여(Motivation)란 무엇을 하고자 하는 동기나 의욕을 끌어내는 것으로, 목표를 향해 가기 위한 동력을 의미한다. 동기부여는 조직의 생산성에 중요한 영향을 미친다. 직원들의 사기가 저하되고 동기부여가 되지 않는다면 조직 전체의 생산성이 떨어지게 되므로 기업의 입장에서 동기부여는 매우 중요한 과제다.

최근 글로벌 기업들이 가장 많은 관심을 보이는 경영상의 이슈는 단연 ‘핵심인재의 확보’다. 똑똑하고 유능한 사람이 기업 전체의 생사를 결정할 수 있다는 믿음에서다. 이런 핵심인재들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 흥을 배가하여 최고의 성과를 창출하도록 유도하기 위해서는 지속적인 동기부여가 필요하다. LG경제연구원이 국내 기업을 대상으로 조사한 결과, 보통의 인재를 보유하고 있으나 동기부여를 잘 하는 기업(7.9%)이, 우수 인재를 보유하고 있으나 효과적으로 동기부여 하지 못하는 기업(6.9%)에 비해 높은 영업이익률과 성과를 보이는 것으로 나타났다. 또한 뉴질랜드 오타와 대학의 제임스 플린(James Flynn) 교수의 동기부여에 관한 조사연구에 따르면, 일반 직원들의 직무수행이 20~30퍼센트 수준으로 발휘되고 있음을 때, 이들에게 강한 동기가 부여되면 그들의 능력이 80~90퍼센트까지 상향된다는 것을 발견했다.

원문: https://bit.ly/3dtMLof


[일간 애자일#625](1/8) 동기 부여는 회사가 책임져 주세요 등

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동기 부여는 회사가 책임져 주세요

밀레니얼 세대로서 항상 ‘하고 싶은 일’인지 아닌지를 따지며 살아왔다. 그래서 일을 할 때에도 동기 부여가 중요했다. 만약 일에 동기 부여가 잘 되지 않는 문제가 있으면 회사에 동기 부여까지 요구했다. 마치 그게 내 권리인 것처럼 말이다.

“이 회사를 내가 왜 다녀야 하는지 설득해보세요
안 그러면 퇴사할 거예요”

하지만 최고의 기업에서는 항상 최고의 인재를 찾고, 아마추어가 아닌 프로들을 채용한다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하지, 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않는다. 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 한다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 한다.

“내가 당신에게 왜 월급을 줘야 하는지 설득해보세요
안 그러면 해고할 거예요””

동기 부여는 회사가 대신해주지 않는다. 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 하라. 회사는 돈을 버는 곳이다. 나는 그걸 뼈저리게 느꼈다.

원문: https://bit.ly/2Xnu1hg


다른 팀이 무슨 하는지 알아야 ?

번아웃을 피하고 싶으면 알아서 동기부여 해라.

지금까지는 회사를 운영하는 입장에서 적었다. 사일로 현상이 어디서부터 시작되는지, 사일로 현상을 막으려면 어떻게 제도를 바꿔야 하는지에 대해 다뤘다. 그런데 사실 회사 입장이 아니라 직장인 입장에서 더 중요한 얘기가 있다.

앞서 고차원적인 직업윤리에 대해 이야기했다. 상위의 가치를 갈망하는 사람은 불편함도 감수한다는 이야기도 했다. 이는 직장 스트레스를 견디며 살아가는 우리에게 매우 중요한 인사이트를 준다.

똑같은 직장 생활을 해도 누구는 끔찍해하고, 누구는 욕을 하면서도 잘 버텨낸다. 여러 차이점이 있겠지만 그중 하나가 바로 ‘갈망’이다. 회사 일이 힘들어도 회사의 방향성에 공감하는 사람은 버틴다. 회사에서 스트레스를 받아도 무언가 갈망하는 사람은 그걸 참아낼 이유가 있다.

갈망하지 않는 사람은 그냥 월급이 받고 싶을 뿐이다. 그런 사람에겐 직장 스트레스는 도저히 견디지 못할 골칫거리다. 고작 월급 타 먹으려고 이런 스트레스를 견뎌내야 한단 말인가? 그들에게 삶은 참 고달프다.

그렇게 되지 않으려면 스스로 동기부여 해야 한다. 번아웃을 여러 번 겪은 사람들은 이직할 때 신중해진다. 회사를 고를 때, 그 회사의 사업 아이템이나 방향성도 꼼꼼히 따져본다. 왜냐하면 회사가 하는 일에 스스로 동기화하고 의미를 찾을 수 있어야 직장 생활을 더 버티기 수월하기 때문이다.

아직도 다른 팀이 무슨 일 하는지 관심도 없고, 시간 낭비이며, 내 일만 잘하면 된다고 생각하는가?

뭐, 사실 그게 잘못된 건 아니다. 사람마다 가치관도 다르고 인생이 다른데 어떻게 천편일률적으로 뭐가 좋다고 할 수 있을까. 다만, 강하게 주장한 이유는 내 주변 사람들은 나랑 비슷한 사람들이 모였으면 좋겠어서 그렇다. 동기부여 수준이 낮은 사람과 같이 일하고 싶지 않다. 다른 팀이랑 협력하려 하지 않는 사람과 일하기 싫다. 한 팀으로서 공동의 목표를 추구하고, 그걸 달성하기 위해 같이 허쓸하는 스타트업이 좋다. 그래서 어정쩡한 사람은 안 뽑는다.

원문: https://bit.ly/3q08Azb


제프 베조스의 루틴결정은 하루 3개만, 계획은 3 후까지

원문: https://bit.ly/2MAXRg8


프로덕트 매니저가 갖춰야 할 12가지 스킬

틴더의 CPO이자, 페이스북의 Product Director였던 Revi Mehta는 PM이 갖춰야 할 스킬을 12가지로 나누고 신입(Associate PM)부터 CPO까지 각 레벨별로 어느 수준의 능력이 필요한지 이야기 합니다.

12가지의 스킬은 다음과 같습니다.
(4개의 큰 범주 안에서 각각 3가지가 있습니다.)

Product Execution

  • Feature Specification
  • Product Delivery
  • Quality Assurance

Customer Insight

  • Fluency with Data
  • Voice of the Customer
  • User Experience

Product Strategy

  • Business Outcome Ownership
  • Product Vision & Roadmapping
  • Strategic Impact

Influencing People

  • Stakeholder Management
  • Team Leadership
  • Managing Up

원문: https://bit.ly/38m80FS


[일간 애자일#587](11/6) 미 육군은 리더 선발 프로세스를 어떻게 재발명했나 등

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[HBR Korea] 미 육군은 리더 선발 프로세스를 어떻게 재발명했나

문제점

미국 육군은 출중한 능력과 품성을 갖춘 지휘관들을 필요로 한다. 그러나, 2만2000명의 군인이 참여한 설문조사에서 응답자의 무려 20%가 악질 리더의 지휘하에 있다고 말했다.

그 원인

작년까지만 해도 미 육군의 핵심 포지션인 대대장을 뽑을 때, 고위 장교들이 각 후보자들의 인사기록부를 보고 점수를 매겼다. 검토하는 데 소요되는 시간은 인당 90초였고, 각 성과 보고서에 표기된 글자 수는 보통 우리가 트위터에 적는 글자 수보다 적었다.

더 나은 전략

미 육군은 선발과정을 대대적으로 개조했다. 모든 후보자들은 4일 동안 체력 평가, 인지력 평가, 소통능력 평가, 심리 평가들을 거쳐야 할 뿐 아니라 선입견을 줄이기 위해 심도있게 설계된 면접도 보게 된다. 이런 새로운 시스템은 인사 평가와 승진 과정에 뿌리박힌 관습을 개선하려는 모든 조직에 중요한 시사점을 제공할 것이다.

원문: https://bit.ly/2HZkf0Z


BTS에게서 배우는 ‘넘치지도 모자라지도 않게’… 감성 지능의 중요성

현재 많은 기업이 양적 성장에 치중하다 보니 구성원들의 감성지능을 돌아보고 향상하기 위한 투자에는 인색하다. 특히 이런 현상이 많은 스타를 데리고 있는 엔터테인먼트 기업에서 쉽게 발견된다. 이에 기업 구성원들은 자기 자신이나 다른 사람과 쉽게 단절되고, 문제를 알고 고치려는 노력도 잘 하지 않게 된다. 이런 문제를 해결하려면 기업은 앞으로 감정 코칭에 대한 투자를 늘리고, 구성원들이 상황별로 필요한 훈련을 받을 수 있도록 지원해야 한다. 감성지능은 한번 생기면 끝나는, 혹은 계속 고정된 능력이 아니다. 계속해서 돌아보고, 유지 혹은 향상하려는 지속적 관심과 노력이 필요하다.

원문: https://bit.ly/32cR6pV


영원한 상처는 없다

심리학의 눈으로 바라본 인간의 성숙을 판단하는 기준은 꽤 다양하다. 자아가 본능을 다스리는 정도라든가, 초자아의 타협을 배우는 법, 정체성의 확립에 근거를 두기도 한다. 정신분석학의 눈으로 성숙을 판단할 때는 프로이트의 발달이론과 에릭슨의 심리사회적 발달이론을 자주 인용한다.나이에 따른 발달단계를 나누고, 그 나이에 걸맞은 과업을 정해놓은 뒤 그것을 완수하느냐, 못 하느냐에 따라 인간의 성숙도를 나누는 것이다.

아동교육에 관심이 많았던 에릭슨은 인생을 총 8단계로 나누었고 모든 사람은 유전적 기질을 바탕으로 자신을 둘러싼 환경과 상호작용을 하며 한 단계씩 성장해 나간다고 보았다. 그와 달리 프로이트는 초기 아동기 때 부모와의 애착과 경험이 가장 중요하다고 보았다.

즉 인간의 성숙도는 아동기 이전에 거의 결정된다고 생각했던 것이다. 반면 에릭슨은 사회적 대인관계와 경험, 부모나 가족 이외에 친구 등, 다양한 타인이 주는 요인들도 자아의 발달에 큰 영향을 미친다고 보았다. 즉 아동기 이후에도 인간의 성숙도는 변할 수 있다고 판단한 것이다.

원문: https://bit.ly/2I8nKBW


동기는 나의 책임이지 누군가 주는 것이 아니다.

리더는 구성원이 스스로 동기를 가질 수 있도록 아무것도 하지 않고 가만히 있으라는 것인가? 그것은 아니다. 리더의 역할은 구성원들이 자신의 동기를 발견할 수 있도록 돕는 것이다.

사실 많은 리더가 보상과 처벌의 수단을 통해 구성원들을 움직이려 한다. 그래서 리더십 교육이라는 명목하에 이와 관련된 많은 스킬을 익힌다. 그러나 리더들이 그것만을 통해 자기 뜻대로 상대를 움직이려 한다면 그것은 ‘심리 조종’일 가능성이 크다.

물론 보상과 처벌도 사용할 필요가 있지만, 리더의 진정한 역할은 구성원들이 자기 일의 의미와 목적, 가치를 찾고 그것을 조직의 방향과 정렬시키도록 돕는 것이다. 이를 통해 구성원들 스스로가 동기부여 되어 움직이도록 지원하는 것이다. 그런데도 안 된다면 기다리거나 그의 가치에 맞는 곳으로 보낼 수밖에 없다.

다음의 문구를 기억하시라. “동기는 부여하는 것이 아니라 일깨우는 것이다.”

원문: https://bit.ly/3leK2QQ