[일간 애자일#692](5/4) 무조건 나쁜 상사는 없다?.. 상사와의 갈등 대처법 등

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무조건 나쁜 상사는 없다?.. 상사와의 갈등 대처법

“쟤는 왜 나를 못 잡아 먹어 안달일까? “

회사 다니면서 한번쯤은 해봤을 생각이다. 이유라도 알면 모를까 내가 보기엔 영락없는 히스테리일뿐. 차라리 후배거나 동기라면 좀 낫다. 만약 상사가 나를 쥐잡듯이 잡으면 맞서기도 애매하다. 개인적인 감정으로 인사고과에 영향을 줄까봐 두렵기도 하다. 잡코리아가 2017년 직장인 567명을 대상으로 설문조사한 결과, 직장인 96%가 상사와 갈등한 경험이 있었다. 이렇듯 누구나 경험할 법한 갈등이지만 막상 대응할 방법은 잘 떠오르지 않는다. HBR 2016년 12월호에 실린 기사를 통해 상사와의 갈등에 대처하는 방법을 알아보자.

원문:https://bit.ly/33bOdWt


적당히 까칠한 리더가 좋은 리더다

문제 상황을 대처하는 4가지 선택: 이탈(Exit), 표출(Voice), 감내(Loyalty), 방관(Neglect)

진보와 보수학파 모두로부터 존경받은 경제학자 알버트 허쉬만(Albet Hirschman)은 학교, 직장, 결혼, 친구관계, 투자, 정부 등 인생 전반에 걸쳐 불만을 해결하는 데는 3가지의 선택지가 있다고 생각했습니다.

이탈(Exit): 그 상황을 벗어나든지
이탈은 문제 상황에서 완전히 벗어나는 것을 의미합니다. 직장이나 학교를 그만두거나 옮기고, 친구나 배우자와 헤어지고, 주식을 매도하거나 이민을 가는 선택을 하는 것입니다.

표출(Voice): 불만을 표출하든지
표출은 상황을 적극적으로 개선하는 노력과 관련되어 있습니다. 아이디어를 리더나 조직에 제안하거나 정부 정책에 대해 적극적으로 의견을 개진하는 것 등을 말합니다.

감내(Loyalty): 조용히 침묵하면서 인내하든지
감내는 스스로 이겨내야 할 시련이라 생각하고 견디는 것입니다. 그리고 이러한 감내는 일정 수준의 충성심을 기반으로 합니다. 회사나 정부가 마음에 들지 않아도 반감을 억누르고 묵묵히 일하고 지지하는 것입니다.

조직심리학자들은 여기에 하나의 선택지가 더 있다고 말합니다. 현재 상황을 그대로 둔 채 자신의 노력을 줄이는 방관(Neglect)입니다. 욕먹지 않을 만큼만 일하고 집안일을 배우자에게 위임하고 자신의 취미활동에만 몰두하거나 투표장에 나가지 않는 방법을 쓰는 것입니다.

사람들이 조직 내 문제 상황에서 어떤 선택을 할지는 자신에게 그 상황을 해결할 수 있는 역량과 재량권이 있다고 느끼는가와 속한 조직에 대해 얼마나 헌신적인가에 따라 달라집니다.

원문:https://bit.ly/3te0mVd


넷플릭스와 링크드인은 어떻게 A/B 테스트 함정을 피했을까?

디지털 기업은 물론 전통적 기업들까지도 실험군 ‘B'(개선안)가 통제군 ‘A'(현재 방식)보다 우수한지 평가하는 이른바 A/B 테스트를 매해 수만 건씩 시행 중이다. 신제품 출시 또는 기존 제품의 변경 여부와 시기, 미개척 시장 또는 고객 세그먼트에 대한 침입 여부와 방법, 여러 비즈니스 영역에 자본을 배분하는 방법 등 제품에 관련된 의사결정이 모두 테스트 결과에 기반해 이뤄진다.

중요도가 높아졌음에도 여전히 테스트 진행 과정에서 심각한 실수를 저지르는 경우가 많다. 이아보르 보이노프 외 2명의 필자들은 하버드경영대학원에서 진행했던 연구와 넷플릭스, 링크드인의 데이터과학책임자로서의 경험을 통해 A/B 테스트를 진행하는 데 있어 주로 발생하는 3가지 함정을 알아냈다. 나아가 필자들은 이러한 함정에 대처하기 위해 넷플릭스와 링크드인에서 적용해 효과를 본 방법들을 정리했다. 필자들이 말하는 A/B 테스트 오류의 예방법을 HBR 2020.3~4월호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문:https://bit.ly/3tfScf4


[일간 애자일#691](5/3) 캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미 등

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캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미

  1. 피닉스 프로젝트 실패의 뼈아픈 교훈에서 출발

많은 나라의 정부가 추진하는 정보기술 정책에는 유사성이 있다. 기술에 대한 만성적인 과소 투자, 품질 기반 성능 평가시스템보다는 비용 중심적 평가, 사회 변화에 따른 데이터 및 디지털 역할의 확산 요구는 많으나 종종 디지털 리더십이 부족하고, 임기 내 위험 부담을 회피하는 환경을 갖고 있다. 많은 정부에서 정부 CIO 조직을 마련하고 컨트롤타워로의 역할을 추진하려 하고 있지만 CIO의 비전과 목표만으로는 기존의 업무 관행을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

캐나다 정부는 2009년 연방 공무원을 위한 새로운 급여시스템을 완전히 갱신하는 프로젝트 를 야심 차게 시작한다. ‘피닉스 급여 시스템’ 이라 이름 붙여진 이 거대한 프로젝트는 2년 동안 기술 파트너를 찾는데 시간을 보내고 2011년 IBM과 3천만 달러 계약을 맺는다. 그 후에 수많은 잡음과 충돌이 나고, 예산은 한정 없이 늘어나고, 2016년에 1월에 30만 명의 직원 신상정보가 유출이 된다. 그 후 2월에서야 첫 번째 출시가 된다. 품질 문제가 곧 나타나기 시작했고, 2017년 6월 말까지 누적 급여 오류가 5억 달러를 넘게 되었다. 엄청난 실패를 가져다준 프로젝트였다. 프로젝트가 실패한 원인은 다음과 같이 정리된다.

엔드 투 엔드 프로세스 변환에 대한 전반적인 관리가 제대로 이루어지지 않았다.
비즈니스 프로세스, 인력/기술, 조직 문화, 서비스 및 기능, 인사 데이터 및 관련 인사 시스템의 품질 및 적시 제공에 대한 포괄적인 계획이 개발되거나 구현되지 않았다.
정부 전체의 일관성을 위한 공통 비즈니스 프로세스가 충분히 상세한 수준으로 구현되지 않았다.
역할과 책임에 관해 설계, 문서화 또는 전체적인 프레임워크의 일부로 구현되지 않았다.
전반적인 거버넌스 기구는 없었다.
위험에 대해 오픈하는 문화가 없었고, 진실에 대해 말하는 것을 허락하지도 않았다.
충분히 테스트되지 않았다. 테스트 볼륨과 적용 범위는 시간 및 예산 압박으로 인해 최종 단계에서 축소되었다.

이렇게 어마어마한 예산을 들여 추진했던 프로젝트가 완전한 실패로 끝난 뼈아픈 경험을 가진 캐나다 정부가 최근 정보기술 부분에서 꽤 인상적인 변화를 만들고 있다. 소위 소프트웨어 기업에서 활용하고 있는 프로덕트 매니지먼트 관리기법을 사용하고 디자인 씽킹(Design Thinking), 린스타트업(Lean Startup), 애자일(Agile), 데브옵스(DevOps)까지 도입하며 빠르게 변화를 시도하고 있다.

그림 2는 캐나다 정부의 공공 디지털 서비스를 제공하는 캐나다 디지털 서비스(CDS)가 프로덕트 매니지먼트 그룹장을 채용 하는 공고이다. 정부가 사용하는 프로덕트/서비스를 기획하는 프로덕트 매니저를 관리하고, 정부와의 파트너 관계를 유지하면서 요청하는 디지털 서비스에 대한 비전과 솔루션을 제공하는 역할이다. 공고 내용을 살펴보면 실리콘 밸리에서 채용하는 프로덕트 매니지먼트 그룹장의 기준, 경험이나 역할과 다르지 않다. 단지 업무 파트너로서 정부 부서를 상대할 뿐이다.

매우 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 많은 나라의 정부가 디지털 트랜스포메이션을 표방하고 변화를 시도했지만, 실제 프로덕트 매니지먼트를 도입하여 실행하고 있다는 것은 생각보다 훨씬 더 많은 변화를 의미하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 변화는 정부 디지털 서비스의 기준이 ‘프로젝트’에서 ‘프로덕트’로 패러다임이 넘어왔다는 것을 의미한다.

원문:https://bit.ly/3uc5bje


10배 빠르게 업무 성과를 내는 마인드셋

IT 기업을 중심으로 빠르게 사업을 실행을 하는 것이 사업의 중요한 경쟁력이 된다는 것은 이미 공감대가 만들어져 있다. 그리고 서바이벌을 고민해야 하는 스타트업에서는 그 중요성은 더욱더 크게 받아들여진다. 하지만, 빠르게 실행하는 것에 대한 우리가 가진 선입견 때문에 실제로 빠르게 실행하는 조직은 많은 것 같지 않다.

왜 많지 않다고 확신할 수 있냐면, 빠르게 실행하는 것은 실행의 속도의 문제가 아니기 때문이다. 일주일에 100시간 가까이 일하면서 빠르게 성장하는 스타트업을 본 적도 있지만, 그렇게 일하면서도 성장이 더딘 스타트업도 있다. 빠른 실행은 구성원들이 “실행”하는데 시간을 많이 쓴다고 그냥 얻어지는 것은 아니라는 것을 많은 사례로 보아왔다. 하지만 지금도 “우리는 빠르게 실행해야 해”라고 할 때 가장 먼저 얘기가 나오는 것은 근무 시간일 것이다.

시험 준비를 벼락치기하는 예를 들어 보자. 나도 중고등학교, 대학교, 대학원까지 길고 긴 학교 생활에서 벼락 치기를 하지 않았던 시험이 없는 것 같다. 벼락치기의 핵심은 내가 시험을 보기 전에 많은 시간을 투자해서 시험을 준비하는 것에 있지 않다. 시간이 얼마 남지 않은 제약이 생기고 나서야 나는 교과서 100페이지 시험 범위 중에서 어떤 것이 시험에 나올만 한지, 어떤 것은 그렇지 않은 지에 대해 매시간 고민하고 선택 취사해서 공부하게 되었다. 즉, 벼락치기의 핵심은 마감을 앞에 두고 고도의 집중도로 짧은 시간에 많은 일을 하는 것이 아니라, 짧은 시간 내에 내가 꼭 해야 하는 것을 발견(Discovery)해 나가는 것이 핵심이었다.

즉, 빠르게 실행하는 것은 정해진 결과물을 한정된 시간 내에 빠르게 만들어 내는 것이 아니다. 이건 불가능하다 (혹은 계속 그런 방식을 유지할 수 없다). 빠르게 실행한다는 것은 한정된 시간 내에서 만들 수 있는 목표와 가장 가까울 수 있는 결과물로 업무를 한정하고 이를 받아들이는 것이다. 빠른 실행에서 제한 요소는 결과물의 요구 사항이 아니라 시간인 것이다. 시간을 아무리 효과적으로 써도 24시간을 240시간처럼 쓸 수는 없다. 하지만 한정된 시간 때문에 우리가 정말 중요한 것만 보려고 한다면, 만드는데 240시간이 걸릴 만큼 결과물이 결국 어떤 가치를 전달하는 것인가에 더 집중하게 된다. 최종 목표로 생각한 결과물이 사실은 그 가치를 전달하기 위한 도구인 셈이다.

원문:https://bit.ly/3uceuzS


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 3화 일을 만드는 구조

Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지을 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다.

그 다음은 일의 주제(WHAT)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다.

실행(HOW) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있는 것이다.

마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다.

원문:https://bit.ly/338fgSv


우리는 성장을 위해 올바른 노력을 하고 있는가

우리는 선택적 노력을 하지만,
그 선택은 전략적이지 못할 때가 많다

우리는 각자의 방식으로 성장을 위한 노력을 한다.

오래전부터 해왔던 여러 루틴을 꾸준히 가져가기 위해 하는 여러 종류와 힘이 필요한 다양한 노력부터, 어떤 일을 새롭게 시작할 때 하는 사전적 활동도, 새롭게 추진하여 실행한 일들을 잘 마무리 짓는 것도 모두 각자가 가진 방식대로 진행한다. 유지, 반복하는 것이 곧 성장할 수 있다는 믿음 아래, 새롭게 시작하게 되는 모든 일을 다할 수 없어 선택적으로 노력한다. 그것도 일종의 능력의 일종이다.

하지만, 우리는 이를 전략적으로 활용하지 못한다.

무언가를 새롭게 시작하여 이를 추진하는 것에만 초점을 맞추지, 그다음에 이어질 여러 활동들과의 인과 및 상관관계, 내가 현재 하고 있는 새로운 활동과 기존 활동 간의 ‘부딪힘’에 따른 긍정/부정적 효과 등 각종 시너지 등에 대하여 생각하지 않는 경우가 많다. 새로운 활동은 기존의 활동을 대체하거나, 가치를 더하는 쪽으로 해야 하지만, 이러한 관련성을 갖지 못한 경우가 많다. 그저 누군가를 따라 하거나, 좇거나, 막연하게 되고 싶다는 생각으로 하는 시도(try)에 가까운 것이 대부분이다.

예를 들어, 가장 일상적인 ‘독서’도 마찬가지다.

어떤 기준과 목적으로 책을 선택해야 하고, 그걸 어떻게 활용해야만 잘 읽고 활용한다고 볼 수 있고, 단순히 읽는 것에 그치지 않고, 함께 읽거나, 읽고 토의 또는 독후감과 같은 것을 쓰는 것도 마찬가지다. 기왕이면, 자신의 일과 삶에 적극적으로 도움을 줄 수 있는 요소를 갖춘 책을 고르는 것도, 이를 내 일과 삶에 전략적으로 활용하기 위한 읽고 활용하는 방법을 책과 그 주제에 맞도록 사용할 수 있는 것도 역량, 실력일 수 있기 때문이다.

**조금 더 기획적/전략적 요소를 더해보면, 되고자 하는 나를 위한 다양한 활동들이 널려있다. 처음에는 막연하게 누군가를 닮고 싶다는 생각을 갖고 시작할 수 있지만, 변화하는 자신의 모습으로부터 새로운 기획이 나타날 수 있고, 그에 대한 디테일을 부분적 전략과 전술로 검증하고 완성하는 과정에서 나만의 원리와 원칙(Principle & Rule)이 만들어질 수 있다. 물론 이 부분도 자연스럽게 변화한다. 이 과정에서 내가 가진 정체성(Identity)도 그 정체성에 어울리는 생각과 태도 등도 비로소 자연스럽게 나타날 수 있는 것(Routine)이다.

원문:https://bit.ly/3ea7xJO


중고신입 전성시대..멘토링만 바꿔도 탈출 막는다는데..

지금 회사 그냥 다니기 VS 경력 포기하고 ‘쌩’ 신입되기
당신의 선택은?

취업포털 사람인이 올해 성인남녀 3833명을 대상으로 한 설문에 따르면 2명 중 1명은 경력을 포기하고 신입으로 지원한 경험이 있었다. 중고신입으로 지원해도 무리가 없을 저연차 사원들이 직장에 마음을 두지 못하는 것으로 보인다. 기껏 뽑았는데 1-2년 후면 나가버리는 현실 앞에서 조직의 고민도 깊다.

그런데 의외로 답은 가까운 곳에서 찾을 수 있다. 바로 멘토링이다. 대부분 회사는 입사 초 신입사원에게 선배 사원을 멘토로 붙여준다. 멘토가 어떻게 이끌어가느냐에 신입사원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 있다고 한다. DBR 206호에 실린 기사는 심리학자 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론을 활용한 멘토링 기법을 소개한다.

원문:https://bit.ly/3uc5ESw

[일간 애자일#687](4/22) 실리콘 밸리의 엔지니어링 매니저(리더)들은 대체 무엇을 하는가? 등

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실리콘 밸리의 엔지니어링 매니저(리더)들은 대체 무엇을 하는가? (1편)

안녕하세요~ 센드버드에서 Chat & Data Platform 조직들을 리딩하고 있는 이은창입니다. 회사에 조인한 것이 바로 엊그제 같은데, 벌써 1년 4개월이 지났네요. 그 동안 참 많은 일들을 겪었고, 여러모로 유의미한 변화를 만들어 가면서 팀과 함께, 회사와 함께 열심히 성장해가고 있습니다.

그간의 경험 중에 가장 힘들었던 챌린지를 고르자면 바로 한국에서 저희가 추구하는 엔지니어링 리더십의 역할에 부합하는 엔지니어링 매니저를 찾는 일이었습니다. 그리하여, 살면서 블로그에 글 한 번 써본 적이 없는 제가, “센드버드에서 찾는 엔지니어링 매니저는 도대체 어떤 사람인가?” 에 대한 이야기를 풀어보려고 합니다.

지난 1년간 많은 분들을 찾고 면접하다보니, 한국에서 엔지니어링 매니저에게 기대하는 바가 모든 회사, 그리고 조직마다 너무나도 다르며, 그 역할에 대한 기대치나 엔지니어링 리더로서의 커리어에 대하여 명확하지 않은 부분이 많다고 느꼈습니다. 그래서 제가 8년여간 Facebook 에서 엔지니어로 그리고 엔지니어링 매니저로 있으면서 느꼈던, 센드버드에 조인한 후로 경험하고 있는, 그리고 회사 및 업계 동료분들과 이야기하면서 생각해본 엔지니어링 매니저(리더)에 대한 생각들을 정리해보려고 합니다.

원문: https://bit.ly/3dAO70m


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 1화 일을 시작하다

연초 싸라기눈이 내린 어느 날, 김 부장은 커피메이커에서 커피를 내리며 일과를 시작했다. 오전 일곱 시, 사무실엔 아직 아무도 없다. 그는 조용한 이 시간을 좋아한다. 오롯이 사무실의 모든 기운이 자신을 향하고 있다고 느끼는 순간이다.

직장생활 어언 22년, 팀장을 거쳐 실장까지 오르게 됐다. 아직 정식 임원은 아니지만, 여기까지 온 것도 새삼 감사한 마음이 든다. 숱한 동료들이 회사를 떠났고, 생을 마감한 이도 있었기에 그랬다.

오늘은 그룹에서 새로운 장기 목표가 하달되는 날이다. 그래선지 출근하는 관리자들 얼굴에서 긴장감을 읽을 수 있었다. 회사는 창사 후 10년간 매년 20% 넘는 성장을 거듭했다. 하지만 최근 5년간 성장세가 눈에 띄게 둔화되었다. 산업 자체가 성숙기에 접어들어 경쟁사 역시 비슷한 추세를 보이고 있다. 장기 목표는 분명 숫자를 던져줄 것이기에 묘한 불안감을 김 부장은 느끼고 있었다.

오후 2시, 김 부장은 상사인 상무와 함께 그룹 본사 미팅에 참석했다. 그룹 비서실의 지시는 향후 5년간 매년 25%씩 매출을 늘리라는 것이었다. 그래야 그룹의 재계 순위를 고수할 수 있다고 했다. 즉, 회장님의 위신이 걸린 문제라는 거였다. 순간 실소가 삐죽 나왔지만 크게 내색할 순 없었다. 각 계열사에서 모인 수십 명의 전략 담당 임원과 담당자들은 한없이 진지했었다.

“상무님, 이게 말이 됩니까?”

김 부장이 본사 건물을 빠져나오며 상무에게 말을 던졌다. 한동안 말이 없던 박 상무가 짜증을 내며 대답한다.

“그냥 해. 달성한다는 계획을 만들라고.”

‘내가 바보 같은 질문을 했나?’ 김 부장은 답답한 마음에 한마디 했는데, 돌아오는 건 핀잔뿐이었다. ‘상무님은 무조건 하라고만 하는군. 아… 이걸 직원들한테 뭐라고 설명한다?’

원문:https://bit.ly/3tFkqBd


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 2화 일을 끝맺다

오늘은 시나리오 초안을 보고 받는 날이다. 지금까지 해왔던 전략의 확장 버전이기 때문에 반드시 들어가야 할 포인트 몇 개를 미리 짚어준 것 말고는 개입하지 않았다. 팀장들과 팀원들이 잘 그렸을 거라 믿고 맡겼다. 실장이 팀장이나 팀원보다 실무를 잘 알 수 없다고 생각해서다.

김 부장은 문득 처음 팀장이 됐을 때가 생각났다. 그는 A부터 Z까지 모든 걸 챙겼다. 팀장이라면 당연히 모든 실수를 속속들이 관장해야 한다고 믿었다. 팀원들 업무를 하나하나 챙기다 보니 늘 시간이 부족했다 ‘이렇게까지 하는 게 팀장이 할 일인가?’ 싶었을 때 사고가 터졌다.

“김 팀장, 팀장이 됐으면 해결책을 갖고 와야지. 현상만 줄줄 읊어내면 당신이 팀장이야, 팀원이야?”

보고서를 받아 든 이사가 소리를 질렀다. 분기 사업 대책 보고서였는데 이미 벌어진 일들만 잔뜩 나열하고 결론은 두루뭉술하게 작성됐다. 일에 쫓기다 보니 깊이 있는 대안을 고민할 시간이 부족한 결과였다. 이사가 화를 낼 만하다고 생각하면서도 ‘이사님이 미리 알려주면 좋았을 걸’ 서운한 마음이 들었다.

그 일 이후, 김 부장은 실무에서 벗어나고자 의도적으로 노력했다. 일부러 팀원들 모니터와 통화를 안 보고 안 들으려 했다. 대신 방향 제시와 중간 점검에 집중했다. 큰 방향에서 문제가 없다면 팀원들의 의견을 수용하려고 노력했다. 완전히 만족할 수준은 아니지만, 본인들이 참여했다는 인식을 해야 일을 추진할 마음이 생길 거라고 당시의 김 부장은 생각했다. 때로는 업무 내용을 잘 모르는 척 팀원에게 다가가 의견을 구하기도 했다. 의견의 내용이 중요한 것은 아니었다. 팀원이 스스로 의견을 말하는 행위 자체가 값어치 있었다.

팀장이 되고 일 년이 지나 어느 날, 회식 자리에서 술기운이 거나해진 팀원들이 말을 하기 시작했다.

“팀장님, 처음 팀장 되시고 나서 저희 많이 힘들었습니다. 같이 실무 하던 사이였는데, 관리자가 되시더니 너무 간섭하셨어요. 친한 형이 교장 선생이 돼서 오신 것 같더라니까요.”

“맞아요. 회의 때는 정말 숨쉬기도 힘들었어요. 하지만 지금은 살만합니다.”

창피함이 몰려왔다. ‘나 때문에 얼마나 팀원들이 힘들었을까?’

“팀장님, 그래도 저는 나쁘진 않았어요. 팀장님과 잦은 면담이 유쾌하진 않았지만, 팀장님 말씀이 틀린 건 별로 없었거든요. 예전부터 선배님이셨으니까 그 노하우를 듣고 나서 일하는 데 도움이 많이 됐습니다.”

“그래요, 고맙습니다. 이 맛에 팀장 한다는 생각이 드네요. 그동안 나 때문에 고생 많았습니다.”

서로에 대한 인정을 확인하고, 함께 성장했음을 느끼는 순간이었다.

원문:https://bit.ly/3tS820R


상사에겐 부드럽고, 부하에겐 권위적? 리더십 스타일을 바꿔야 할 때

업무능력은 뛰어난데 적절한 리더십 스타일을 갖추지 못해 커리어의 한계에 부딪치는 것보다 안타까운 일은 없다. 탁월한 리더십 스타일은 그 사람을 실제보다 더 유능하게 보이게 한다. 반대로 미숙한 리더십 스타일은 우수한 업무역량까지 깎아내릴 수 있다. 그렇다면 자신만의 리더십 스타일을 어떻게 가다듬어야 할까? 이에 대한 답을 얻고자 로빈 에이브러햄스 외 2명의 필자들은 성공적으로 커리어를 만들어 간 수천 명의 임원들을 연구했다. 이들이 분석해 낸 리더십 스타일 육성에 필요한 3단계 가이드를 HBR 2020.11-12월호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/32ArFyf


뛰어난 리더에게서 배운 3가지의 대화 방식

4번의 인턴을 경험하면서 운이 좋게도 크고 작은 프로젝트에 참여해 다양한 기업의 비즈니스를 경험할 수 있었다. 그중 가장 축복 받은 것은 그 무엇보다도 멋진 상사분들과 함께 일해본 경험이다.

크고 작은 프로젝트에 참가하면서

가장 축복받은 점은

훌륭한 상사 밑에서 보고 배운 대화 방식이다.

무작정 그들의 말하는 방식을 따라 하기도 했다. 회의 때 대화 방식을 녹음하여, 혹은 영업 데모 영상을 틀어놓으며 계속 반복해서 들었다. 그들은 모두 본인만의 대화 방식을 갖고 있었으며, 그들과 대화를 할 때마다 나는 깊은 신뢰감을 느낄 수 있었다. 나 역시 그들처럼 성장하고 싶었으며, 그들의 대화법을 차근차근 정리해 나갔다.

이번 글의 목적은 그들의 대화법을 본받고자 함이다. 새로운 환경에서 바보같이 얼어붙어서 말 더듬기를 반복하고 있다. 말 잘하는 법을 타고난 사람들도 있지만, 나같이 어수룩한 사람은 그들의 대화 방식을 정리하여 나만의 방식으로 체득해야만 한다. 그렇기 때문에 새로운 환경으로 옮길 때마다 읽었던 책을 다시 꺼내 보았다. ‘일 잘하는 사람은 단순하게 합니다.’ 책의 내용을 토대로 나의 생각들을 정리해보았다.

  1. 상대방을 존중하는 경청과 질문
  2. 상대방을 변화시키는 WHY를 담은 질문
  3. 데이터에 근거한 말과 행동

원문:https://bit.ly/3gqzIG4