[일간 애자일#732](7/16) 나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까 등

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나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까

경기 침체가 지속되며 기업은 수익 감소 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행하게도 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전하는 역할을 맡아야 하고 직원들은 이에 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 경영학 연구자들은 나쁜 소식을 어떻게 해야 잘 전달할 수 있을지 방법을 연구해왔다. 그리고 놀랍게도 관리자의 미묘한 행동 하나하나가 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 그렇다면 관리자는 어떤 방식으로 부정적인 메시지를 전달해야 할까. DBR 98호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3hGPA7q


온라인 회의의 3가지 전략

최근 많은 현업 담당자의 고민을 하나로 요약한 말이다. 여기서 효율적이라는 것은 짧은 시간, 즉 60분 이내에 끝내는 것이고, 효과적이라는 것은 온라인 회의에서 구성원들의 적극적 참여를 통해 제대로 된 결론을 도출하는 것을 뜻한다. 이러한 회의를 하기 위해서는 온라인에 맞는 회의 전략이 필요하다.

슬기로운 온라인 회의 전략

똑같은 회의이지만, 온라인 회의가 오프라인 회의와 다른 점이 있다. 온라인 회의의 대표적인 세 가지 이슈인 집중도, 이해도, 참여도 문제이다.

첫째, 집중도를 유지하기 어렵다. 온라인 회의 경우 각자 다른 장소에서 참석하기에 딴 짓하기가 쉽다. 온라인 소통이 익숙하지 않은 경우 거리감을 느끼며 회의가 늘어진다는 생각을 하기도 한다.

둘째, 이해도가 낮아질 수 있다. 모니터 안에서 대화하다 보니 서로의 목소리 음색과 톤, 표정, 몸짓 같은 비언어적 단서를 상대적으로 이해하기 어렵다.

셋째, 참여도가 떨어질 수 있다. 온라인 회의는 화면을 바라보며 참여한다. 사람들은 화면을 볼 때 수동적인 태도를 취하기 쉽다. TV나 유튜브를 볼 때 소파에 눕거나 편안한 태도로 보는 것처럼 말이다. 또한 다른 일을 하느라 회의에 집중하지 못할 때도 참여도가 떨어질 것이다.

이러한 3가지 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까?

60분 안에 회의 목적을 달성하는 온라인 회의를 하려면,

▲ 집중도를 높이는 콤팩트 회의 (Compact Meeting)

▲ 이해도를 높이는 비주얼 회의 (Visualized Meeting)

▲ 참여도를 높이는 인터랙티브 회의 (Interactive Meeting)를 지향해야 한다.

원문: https://bit.ly/3rbp8pC


이해관계자 시대의 리더십

이해관계자 자본주의 제대로 알아보기

이해관계자 시대의 리더십
목적과 사람에 집중하면 수익은 저절로 따라온다.

2020년 6월 나는 전자기기 전문 소매기업 베스트바이 회장으로서 마지막 임원회의에 참석하기 위해 미니애폴리스로 돌아갔다. 차를 타고 헤네핀 가(街)로 들어서자 길 양쪽으로 판자를 덧댄 상점들이 보였다. 도시에는 지난 5월 조지 플로이드 사망 사건으로 촉발된 소요와 시위의 상흔이 남아 있었다. 그 무렵 대규모 산불이 호주를 휩쓸었고, 캘리포니아에서 또 산불이 발생했다. 신종바이러스가 확인되고 감염병이 전 세계로 확산된 지 몇 달이 지난 참이었다.

지난 한 해 동안 팬데믹이라는 절망적 사태가 발생하기 전부터 지지를 얻기 시작한 인식이 강해졌다. 즉 진공상태에서는 비즈니스를 할 수 없다는 인식이다. 코로나19 이전에도 비즈니스의 목적은 오직 주주수익을 극대화하는 것이라는 밀턴 프리드먼의 주장에서 벗어나 비즈니스가 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 위한 것이라는 견해를 받아들이는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있었다. 기업이라면 당연히 돈을 벌어야 하지만 우리가 ‘왜 사업을 하는가?’ ‘누구를 위해 서비스를 제공하는가?’라는 질문에 관심을 갖는 리더가 많았다.

그러다 팬데믹이 세상을 뒤집어 놓았다. 많은 기업이 의료 위기와 이에 따른 경제적 여파에서 빠져나오려고 분투하는 지금 같은 상황에 기업과 비즈니스 리더가 주가 이상의 가치를 제공하겠다는 기존 원칙을 과연 버릴 것인가?

그러지 않기를 바란다. 지금은 물러설 때가 아니다. 더 박차를 가해야 한다. 우리가 맞닥뜨린 엄청난 다각적 위기는 직원, 고객, 지역사회가 건강하지 않으면, 지구가 불에 타면, 사회가 파편화되면 기업과 사회가 번영할 수 없다는 사실을 여실히 보여준다. 지난 수십 년 동안 해온 방식을 답습하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 건 아인슈타인의 말마따나 정신 나간 짓이다. 지금 우리는 비즈니스와 자본주의 토대를 재정비해서 더 지속가능한 미래를 만들어야 한다. 비즈니스 리더들이 공공선common good을 우선으로 삼고 모든 이해관계자의 인간성을 인식하는 상호의존 선언declaration of interdependence을 받아들여야 할 때다.

지난 40여 년 동안 개인적 경험과 성찰 덕분에 나는 비즈니스의 목적을 수익극대화에서 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주를 위해 일하는 것으로 전환하는 일이 결코 쉽지 않다는 사실을 누구보다 잘 안다. 이런 전환에는 리더십이 필요하다. 이 아티클에서 나는 커리어 기간 동안 발전시켜 온 철학을 공유하고자 한다. 이 철학이야말로 베스트바이를 다시 일으킨 핵심 비결이다. 결국은 단편적인 기업의 사회적 책임(CSR)이나 환경•사회•지배구조(ESG) 너머에 관한 글이다. 목적을 중심으로 회사를 근본적으로 재정의하고 최고의 인재들이 자신의 능력을 제대로 발휘하게 만드는 방법에 관한 글이다. 목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것에 관한 글이다.

원문: https://bit.ly/3yXAAYG


“전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”

‘나는 부하 직원에게 잘해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ ‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다.

원문: https://bit.ly/36ExaxT


[일간 애자일#726](7/6) 팀원들의 ‘팔로어십’을 높이고 싶다면 알아야 할 3가지 등

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팀원들의 ‘팔로어십’을 높이고 싶다면 알아야 할 3가지

사람이 모여 사는 조직과 사회에서 문제는 발생하기 마련이다. 그 문제의 크기와 중요성에 따라 적절하게 대책을 세우고 처방하는 게 중요하다. 하지만 아무리 좋은 제도와 대책 메뉴얼이 있어도 그것을 실행하는 사람이 움직이지 않으면 효과적인 대처는 불가능하다. 이때 필요한 ‘문제에 올바르게 대처하는 능력’을 ‘팔로어십’이라 부른다. 어떻게 하면 조직 구성원들의 팔로어십을 기를 수 있을까? DBR 190호에 실린 기사를 통해 그 해답을 알아보자.

원문:https://bit.ly/3qPR8ik


신입의 유통기한은 언제까지인가

“신입이니 실수할 수도 있지!”

최 팀장 산하 팀은 올해 신입팀원을 받았다. 한동안 인력 보충이 없다 오랜만에 신입이 들어왔다. 대학을 갓 졸업하고 입사한 신입은 보기만해도 대견했다. 잘 키워서 우리 팀 에이스로 만들겠다는 욕심도 생겼다. 그런데, 몇 가지 간단한 일들을 시켜보니, 가져온 결과물들은 생각보다 실망스러웠다. 실전경험이 없다는 걸 감안하더라도 전공에서 배운 게 있을 텐데 기본이 부족하단 생각이 들 만큼 수준이 낮았다. “점차 가르치면 되겠지!” 최팀장은 조급하게 생각하지 않기로 했다.

“대체 언제까지 봐줘야 해?”

신입의 실수가 몇 차례 반복되자 최 팀장은 신입과 일대일 면담을 했다. 하나하나 짚어가며 친절히 설명을 하는데 신입의 태도가 영 이상했다. 종이에 뭔가 쓰긴 하는데 열심히 필기하는 게 아니라 건성을 끼적이고 있었다. 보다 못해 “메모해요?”라고 신입의 노트를 넘겨다보니 노트 구석에 만화를 그리고 있는 게 아닌가! 최 팀장은 순간 말문이 막혔다. 팀장이 업무 피드백을 한참 하고 있는데, 신입이 낙서를 하고 있다니. ‘아직 입사 초반이라 적응이 안 되어서 그런가? 아님, 회사에 대한 애착이 없나? 그것도 아니면, 원래 업무 태도가 안 좋은 사람인가?’ 신입을 받아서 좋았던 마음은 사라지고, 최 팀장에겐 자꾸 답답함이 남는다.

원문:https://bit.ly/3hy874G


연봉이냐? 워라밸이냐? : 당신에게 아주 중요한 커리어 결정을 도와줄 단 하나의 이미지

어떠한 경력에 닿을 때쯤, 당신은 두 가지 좋은 일자리 기회를 놓고 결정해야 하는 갈림길에 직면할 수 있다. 어느 것이 더 나은 선택인지 결정하기가 어려울 수 있다. 특히 두 가지 모두 서류상으로 훌륭하게 들리고 당신을 흥분시키는 경력 이동 인 경우에는 더욱 그렇다.

전문가들은 종종 연봉과 같은 숫자에만 매몰된다. 임상 심리학자 겸 다양성·형평성·포괄성 컨설턴트인 Ajesta Osei는 “자본주의에서 ‘내가 무엇을 만들고 있는가? 내가 얼마나 가져와야 하는가?’는 분명히 중요하고, 사람들이 고려해야 할 사항이다”라고 말한다. 하지만 그는 업무에 있어서 다른 중요한 것이 무엇인지 또한 생각해야 한다고 조언한다.

여기에 당신이 경력 이동을 추진하는 데 필요한 명확함을 제공하고 문제를 해결하는 데 도움이 되는 시각화 기술이 있다.

원문:https://bit.ly/3wjpLP0


불만을 없앤다고 만족하지는 않는다

직장에서 우리가 종종 접하는 말입니다. 조직 내에 불만요인을 찾아 관리하는 것은 필요합니다. 구성원들의 직무 수행 과정에서 스트레스를 줄이는 데 중요한 역할을 하기 때문입니다. 그래서 조직은 좀 더 적극적으로 조직문화 진단이나 리더십 진단을 활용해 불만요인을 찾아내기 위해 애씁니다.

그렇다면, 이런 불만 요인을 없앤다고 해서 직무 만족이나 조직 몰입과 같은 긍정적인 측면도 높아질까요? 결론부터 말씀드리면, 불만을 없앴다고 해서 만족감이 드라마틱하게 높아지지 않습니다. 우리 마음 속에 불만과 만족을 처리하는 방식이 다르기 때문입니다.

그렇다면 우리 마음은 불만과 만족을 어떻게 처리할까요? 우리가 우리 마음의 작동법을 안다면, 불만을 다스려야 할 장면과 만족을 높여야 할 장면을 구분할 수 있습니다. 그리고 불만을 줄이고 만족을 높이는 조직을 만들어 낼 수 있습니다. 그럼 지금부터 불만과 만족에 관한 마음의 작동법에 대해 살펴보겠습니다.

원문:https://bit.ly/3ykMRWO


[일간 애자일#718](6/22) 어떤 리더가 위험한 리더인가? 등

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어떤 리더가 위험한 리더인가?

‘위험한 리더’를 논하기 전에 중요한 전제부터 말씀드립니다.

1) ‘위험한 리더’는 나쁜 사람이라는 말은 아닙니다.

단지 리더라는 역할을 수행하기에 맞지 않는 사람이라는 말입니다. 리더라는 역할을 맡지 않아 사람관리와 관련된 스트레스나 이슈에서 벗어난다면 자신의 전문 분야에서 더욱더 집중하여 효율적으로 탁월한 전문성을 발휘할 수 있습니다.

2) ‘위험한 리더’라고 해서 절대로 리더가 되지 말아야 한다는 것은 아닙니다.

단지 리더로서 필요한 자질 중 일부 영역에서의 결함이나 이슈가 있다는 것입니다. 필요시 부족한 영역에 대해서 집중적인 역량 향상을 하거나 혹은 지속적인 코칭을 받으면서 리더 역할을 수행하면 됩니다.

3) ‘위험한 리더’도 성장하고 변화할 수 있습니다.

만약 ‘위험한 리더’에 해당하는 사람이 이미 현직 리더라고 하면, 혹은 조직 내 상황이나 자신의 커리어 상 리더를 해야만 하는 상황이라면 다음의 과정을 통해 리더로서 성장하고 발전할 수 있습니다.

첫째, 리더 자신의 철저한 문제의식과 자기 리뷰,

둘째, 구성원에 대한 적극적 관리 방법과 스킬의 학습,

셋째, 조직 차원에서의 효과적인 관리

등을 통해 리더로 성장할 수 있습니다. 이와 같은 노력을 소홀히 하면 리더 개인 차원에서나 담당하는 팀 차원에서, 혹은 조직 차원에서 ‘리더 리스크의 댓가’를 혹독하게 치를 가능성이 높습니다.

원문: https://bit.ly/35DUxr0


남다른 성과는 최고의 팀이 만든다

최근, 필자는 취향 테스트를 해본 적 있다. 두 가지 선택지 중 하나를 고르게 하는데, 질문이 다양했다. 민초와 반민초, 찍먹과 부먹, 물냉과 비냉! 둘 중 하나를 직관적으로 대답하다 보면, 취향을 알게 된다는 것이다. 작년에는 MBTI가 선풍적인 유행이었다. 외향형은 인싸가 되고, 내향형은 아싸가 된다. 인식형은 게으르고, 판단형은 부지런하다. 물론 필자처럼 내향과 외향 사이에 어정쩡하게 머문 사람도 있었겠지만, 그러한 ‘판단 보류‘를 주장하는 건 쿨해 보이지 않는다. 지금과 같은 현대 사회에서는, 빠른 분석과 판단만이 유일한 미덕처럼 보이기 때문이다. 효율과 혁신, 속도와 퀄리티, X 이론과 Y 이론까지, 많은 상황에서 우리들은 양자택일의 상황을 강요받는다. 무엇을 취하면 무엇을 버려야 한다는 것은 우리의 사고와 일상을 너무나 익숙하게 지배하고 있다.

<요즘 HR: 책 읽어드립니다>에서 5번째로 다룰 책은 <익스트림 팀>이다. 이 책은 세계적으로 가장 주목받는 고속성장하는 팀이 다른 기업과 무엇이 다른지, 그 비결을 밝힌다. 구체적으로는 넷플릭스, 픽사, 에어비앤비, 알리바바, 홀푸드, 파타고니아, 그리고 자포스 등 7개 기업의 차별점과 사례를 알 수 있다. 개인적으로 이 책이 의미 있었던 이유는 양자택일이라는 ‘쉬운 길’이 아닌, 서로 모순되는 가치를 포용하는 ‘어려운 길‘을 지향하기 때문이다. 그 길은 분명 더 혼란스럽고 어려울 수밖에 없겠지만, 그저 그런 평범한 조직을 만들고 싶지 않다면 반드시 이해해야만 하는 길이다. 주위에서 좋다고 불리는 제도나 문화를 그대로 따라하지 않는, 진정으로 탁월한 팀을 만들고자 하는 사람들에게 이 책을 권한다.

원문: https://bit.ly/3j7Hhma


직원들이 말하는 성과관리의 문제점

성과관리를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?

기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,
궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.
인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.

⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.
⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.
⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.
⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.
⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.

많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.
이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,
직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.

원문: https://bit.ly/3zKo93A


쉬운 과제와 어려운 과제, 우리 마음의 선택은?

당신은 커피숍에 들어가 자리를 잡으려 합니다. 커피숍은 2층 건물이며 한쪽면은 널찍한 통유리창이고 한쪽은 벽돌로 된 벽입니다. 어디에 자리를 잡으시겠습니까?

  1. 음료를 가져오기도 편하고 계산도 가까운 카운터 바로 앞
  2. 외부 풍경이 보이지 않는 1층 벽면 구석
  3. 외부 풍경이 보이는 1층 통유리창 옆(간혹 음료를 받기 위해 사람들이 지나침)
  4. 외부 풍경이 보이는 2층 통유리창 옆(사람들의 왕래는 거의 없음)
  5. 외부 풍경이 보이지 않는 2층 벽면 구석

여러분은 어떤 답을 하셨나요? 주변 동료들의 반응은 어떻습니까? 흔한 심리테스트인 것처럼 보이지만 사실 이 실험은 인간이 보편적으로 좋아하는 장소의 특성이 무엇인지 알려주는 문제입니다.

사람들은 대개 다른 사람들에게 들키지 않고 바깥을 내다볼 수 있는 장소를 선호합니다. 훔쳐보고 싶은 욕망 이런 게 아니라 선사시대부터 이러한 장소가 인간의 생존에 도움이 되었기 때문입니다.

우선 탁 트인 시야는 물이나 음식 같은 자원을 찾거나 포식자나 적이 다가오는 것을 재빨리 알아차리기 유리합니다. 그리고 누군가 위에서 노려볼 수 없도록 위가 막혀 있으며 등 뒤에서 공격할 수 없는 구석자리는 포식자나 적으로부터 보호해줍니다. 따라서 이 2가지 조건이 모두 갖춰져 있는 장소는 인간의 생존에 훨씬 유리하며, 우리의 DNA는 특별히 학습하지 않고도 이러한 장소를 선호하도록 설계되어 있습니다.

아마도 여러분은 대부분 4번을 택했을 텐데요, 커피숍 2층 통유리창 옆의 구석 공간처럼 바깥을 볼 수 있는 전망(prospect)과 자신의 뒤를 은폐할 수 있는 피신(refuge)이 동시에 제공된 환경에 본능적으로 끌리는 현상을 전망과 피신(prospect and refuge)이론이라고 합니다. 그러므로 풍수지리설의 배산임수(背山臨水)에 대한 선호는 우리나라 사람들만 선호하는 독특한 위치가 아니라 인류 보편적이라 할 수 있습니다.

그렇다면 우리가 커피숍에서 가깝고 편한 위치에 앉지 않고 굳이 2층으로 올라가 자신의 뒤를 숨긴 채 바깥을 볼 수 있는 장소를 찾는 심리적 기제는 왜 필요했을까요? 그리고 이러한 심리적 기제가 조직 생활에 주는 지혜는 무엇일까요? 이번 시간엔 우리가 본능적으로 끌리는 장소의 특성이 조직 생활을 보다 슬기롭게 할 수 있도록 도울 수 있는지 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3zEIlUJ


동물병원 경영자가 알아야 애자일 그로스 해킹

최근 여러 동물병원 원장님들을 컨설팅하면서 거의 같은 내용을 듣고 있다.

“마케팅이 중요하다는 것은 충분히 알고 있어서 홈페이지도 만들고 블로그나 SNS를 통해 소식도 올리는 등 나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는 데 솔직히 어떤 효과가 있는지도 모르겠고 병원 운영에 얼마큼의 도움이 되는지 잘 모르겠다.”

“꾸준히 온라인에 진료 후기나 병원 소식을 올리고 있지만, 병원 수익은 크게 변함없다. 그렇다고 아무것도 안 할 수는 없어서 블로그나 SNS에 소식을 계속 올리고 있기는 하다.”

열이면 아홉 분의 원장님들이 이와 같은 이야기를 토로한다.

여기서 중요한 것은 ‘나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는데’라는 부분이다.

마케팅은 전략과 분석을 통해 단점을 보완하고 장점을 어필하면서 우리 병원의 가치를 보호자의 마음속에 전달하는 것이다. 단지 인스타그램/블로그에 우리 병원 소식이나 반려동물 사진을 꾸준히 올린다고 해서 마케팅을 한다고 생각하면 큰 오산이다. 이는 마케팅 채널을 활용하고 있는 것일 뿐, 보호자의 마음을 움직이기는 어렵다.

마케팅은 목표를 얻기 위한 전략이 있고 그것을 실행할 도구(채널)가 있다. 병원 소식이나 반려동물 사진만 올리는 것은 도구가 녹슬지 않게 사용만 할 뿐 전략이 빠진 것이다.

포만감을 얻기 위해 밥이라는 전략이 있어야 하는데, 수저, 빈 그릇 등 도구만 들고 왜 배가 안 부른지 모르겠다고 하는 것과 비슷하다.

물론, 마케팅에 대해 설명하자면 마케팅의 핵심인 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)와 4P 믹스(Product, Price, Place, Promotion)부터 이해해야 하지만, 이 부분은 앞으로 차차 소개할 예정이다.

그러면, 마케팅의 정의도 논하지 않은 상태에서 왜 난해한 용어인 애자일과 그로스 해킹에 대해 이야기를 하려고 하는 것일까? 애자일에 관한 책을 정독한 후 바로 떠오른 것이 바로 동물병원이기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3qaUM6k