[일간 애자일#647](2/10) PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정 등

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PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정

훌륭한 팀은 권한을 부여받고 영감을 받은 평범한 사람들로 구성됩니다

역설적이게도 좋은 결정을 가장 빨리 내릴 수 있는 방법은 결정을 내리지 않아도 되는 환경을 만드는 것입니다. 젊은 제품 관리자로서 우리는 일반적으로 결정을 직접적으로 빠르게 내리고 싶어 합니다. 그것은 강력한 힘이며, 스스로의 자아에 긍정적 영향을 주며 변화를 만들어 내었다고 느끼게 해줍니다. 그러나 우리 모두는 성장하고 성숙해짐에 따라 누가 결정을 내리느냐가 성공의 척도에 있어 중요한 요소가 아니라는 것을 이해하기 시작합니다. 당신의 조직이 관료적인 문화가 아니라면요.

좋은 제품은 좋은 결정에서 만들어집니다. 즉 누가 결정하는 것이 아니라 모든 구성원들이 올바른 질문을 할 수 있는 문화적 환경이 조성되어 있고, 의사결정을 내림에 있어 충분한 질과 양을 담보한 데이터에 접근할 수 있어야 합니다. 이는 무척 어려운 일입니다. 그렇기에 답이 아니라 그 과정에서 우리 모두를 성장시키게 만들어 줄 위대한 여정이라 불릴 수 있다고 봅니다.

PM은 무슨 일을 해야 할까.

제품팀을 성공으로 이끄는 방정식의 또 다른 기둥은 바로 PM 제품 관리자입니다.

대다수의 PM 제품 관리자는 일상 업무에 너무도 바쁘다는 것을 늘 보게 됩니다. 시종일관 모든 영역의 걸쳐 회의에 참석하며, 모든 영역의 담당자들과 긴밀히 소통하며 시간을 분 단위로 쪼개가며 동분서주합니다.

‘빠르면서도 느린 PM 제품관리방법’ 을 살펴보시기를 권장 드립니다.

훌륭한 그림은 캔버스 앞에 현미경으로 들여다보며 그릴 수 없습니다. 발코니에 올라 전체의 모습을 조망하며 어떤 그림들로 펼쳐지고 있는지 살펴볼 수 있어야 합니다. 많은 PM들이 자신의 모습을 전 영역에 걸쳐 중복되게 위치시키는 패착을 만들어 냅니다. 역설적이게도 구성원들이 PM을 필요로 하지 않게 만드는 것이 제품팀을 성공으로 이끌게 만들 수 있습니다. 이는 당신과 함께 일하는 훌륭한 팀이 있다는 것을 증명하는 것이며, 그들과 함께 멋진 프로세스를 구축하고 있다는 것을 의미하는 것입니다. 이는 당신으로 하여금 일상적인 반복적인 일들에서 한발 떨어져 보다 근본적인 전략적인 기회들을 창출해 낼 수 있는 일을 수행할 수 있는 환경을 만들어 줄 겁니다. 구성원 모두에게 각자의 업무에 보다 더 집중하고 더 큰일을 성취할 수 있도록 도와주고 방향을 제시하며 만들어 갈 수 있어야 합니다. PM의 영역은 리더십의 공간에서 경쟁력을 만들어 가야만 합니다.

원문: https://bit.ly/3jx7ybM


누구나 팀장이 되고 싶진 않아

누가 그랬던가. 사람은 인정과 칭찬, 그리고 성공에 대한 욕구가 있다고. 대개는 맞다. 적어도 팀의 리더, 팀장이 되기 전까지는 말이다.

주니어 시절에는 팀장이라는 자리에 관심이 없었다. 팀장보다는 회사 생활을 오래 함께할 3년에서 5년 선배들과의 관계가 더 중요했다. 그러다 어느 정도 연차가 되고 주위를 둘러보니 악착같이 팀장이 되려는 이들이 있는 반면, 누구는 어떻게든 팀장이 되려 하지 않았다. 그들은 어떤 이유로 팀장이 되고 싶지 않은 걸까?

팀장은 팀원보다 모든 역량이 뛰어난 사람이 아니라 팀장 역할을 잘하는 사람이다. 팀장으로서 팀을 대변해 이야기할 수 있고, 팀원들이 시너지를 내서 팀 목표를 달성하게 도울 수 있는 사람을 팀장으로 세운다고 한다. 팀원들로부터도 리더십에 대한 인정을 받고 있는 사람이어야 한다. 준비되지 않는 사람을 업무 능력과 연차만 가지고 팀장으로 세우지 않는다. 그것은 팀이 망하는 지름길이기 때문이다.

당연히 팀장이 팀원들보다 연봉이 높어야 한다는 보장도 없다. 대체 불가한 업무 능력이 있는 팀원이 팀장보다 더 높은 연봉을 받을 수 있다. 이 부분은 국내 회사 문화에서 과연 가능할지 모르겠다. 그런데 프로 스포츠의 경우를 예로 들면 오히려 이해가 빠를 수 있다. 프로 구단에서 아무리 뛰어난 감독도 연봉은 수억 원에 불과하다. 반면 스타 선수의 연봉은 수십억 원이다. 회사에서는 그 정도는 아니어도 팀장이 꼭 가장 연봉을 많이 받아야 한다는 고정관념이 깨지는 시기가 우리나라도 올 것이다.

원문: https://bit.ly/3p5UoDX


애자일 전도사#2 : 똑똑한 사람들의 멍청한 행동

  • 전문가들의 커뮤니케이션 문제

하버드 비즈니스 스쿨의 석학인 레슬리 A. 퍼로우는 조직 행동학을 연구하는 교수이다. 레슬리는 ‘03년도부터 여러 회사들을 다니며, 몇 달의 기간 동안 특정 조직을 관찰하고 개선할 점을 제시하는 ‘에쓰노그래퍼(Ethnographer)’ 로 활약해왔다. 주로 엑손 모바일, 월마트, GM들과 같은 포츈 500(매년 포츈지가 선정한 500대 기업 리스트) 안에 드는 대형 회사들을 대상으로 컨설팅하고 연구했다.

레슬리가 이 일을 하며 발견한 것 중 하나가 고액 연봉을 주는 회사들의 고학력 인재들이 때때로 매우 비효율적으로 일한다는 것이었다. 심지어 서로를 너무 존중하여 팀에 필요한 이야기를 제때에 하지도 못했다. 이의 실 예제를 들어보면 다음과 같다.

“보통 3~5년 정도의 기간 동안 프로젝트를 수행하던 회사가 있다.

이 회사에는 최상의 성과를 내기 위해 만들어진 방법론이 있다. 이 방법론을 활용하여 이들은 매달 2회 각 4시간의 워크숍을 통해 ‘팀 전체 공유 및 브레인스토밍’을 수행했다. 그리고 이 미팅을 통해 나온 데이터와 개선 제안들을 의사결정자들에게 보고했다. 관련된 프레젠테이션을 준비하고 의사결정자들의 눈높이에 맞추기 위해 프로젝트 열심히 노력했다.

그러던 어느 날 문제가 생겼다. 프로젝트의 기간이 3년에서 9개월로 당겨진 것이다. 하지만 훌륭한 인력들은 크게 걱정하지 않았고 이전처럼 열심히 일했다. 그들은 과거 수행해왔던 노하우로부터 모든 것을 계획하고 착착 업무를 수행했다. 처음에는 이 진행방식이 완벽해 보였다. 하지만 시간이 흘러가면서 조금씩 문제가 발생하고 커지기 시작했다.

그들은 과거에 일하던 방법을 그대로 활용했다. 매달 두 번 4시간 동안의 워크숍을 계획했다. 다만 프로젝트 기간이 짧아졌기 때문에, 한 달 대신에 일주일 단위로 화요일 목요일에 두 번의 워크샵을 했다. 또한 의사결정자들에게 생각을 공유하기 위해 똑같이 프레젠테이션을 준비했다. 4시간 회의를 위한 리포트 준비와 의사결정자들을 위한 프레젠테이션에 이전 3년 프로젝트 수행 시만큼의 똑같은 공수를 들였다. 모두가 이전에 보던 품질의 결과물을 기대했기 때문이다. 시간적인 측면에서 많은 것이 달랐다. 정말로 물리적인 시간이 부족했다. 그러다 보니, 모든 구성원들의 야근과 주말 근무가 시작되었다.

문제는 여기서 부터였다. 리포트를 위한 준비는 정작 프로젝트 수행을 위한 다른 사안들을 지연시켰다. 그 지연은 더 많은 야근과 주말 근무를 발생시켰다. 하지만, 이러한 문제를 감지했더라도, 의사 결정자들에게 현재 상황을 문제라고 이야기하는 사람은 없었다. 해당 프로젝트가 회사에 매우 중요한 것이었기에, 모두가 자존심을 걸고 열심히 프로젝트를 성공시키기 위해서만 노력했다.

얼마 후 팀원들이 정말 열심히 일하는 것을 안타깝게 보면 중간 관리자들이 그들의 팀원을 위해 현재 실적을 프로젝트 관리자에게 부풀려 보고하는 상황들이 발생했다. 이는 문제를 더 크게 만들었다. 이미 진행됐다고 보고한 일들에 새로운 일들까지 더 해져 더 짧은 시간에 작업을 더 많이 수행해야 했다. 악순환이었다.

아무리 팀을 위해서였다지만, 중간 관리자들의 허위보고 때문에 문제가 더 커졌다고 생각한 실무자들은 중간관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 하지만 실무자들 중에 누구도 이를 중간관리자에게 명확하게 이야기하지 않았다.

중간관리자들은 프로젝트 관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 이러한 서로가 엮여있는 문제의 매듭은 프로젝트 관리자가 풀어야 한다고 생각했다. 하지만 프로젝트 관리자는 상황을 제대로 몰랐고, 자신은 최고의 팀원들을 데리고 일하고 있다는 굳은 믿음이 있었기에, 상황을 팀원들에게 꼬치꼬치 물으려고 하지 않았다. 그가 팀원들을 신뢰하지 않는다는 느낌을 주고 싶지 않았다.

얼마후, 그렇게 훌륭하던 팀원들은 서로가 서로를 신뢰하지 않는다는 것을 알게되었다. 가장 중요했던 프로젝트의 훌륭한 구성원들 모두가 불만에 가득 찼다. 9개월 후 결과적으로 프로젝트는 후반기에 커다란 이슈들이 발생하여 실패했고, 회사는 커다란 손실을 입었다. “

원문: http://bit.ly/3q5AcmR

[일간 애자일#644](2/5) 유지보수팀의 애자일(칸반) 등

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유지보수팀의 애자일(칸반)

앞서 필자가 했던 다양한 시도들은 여러 형태로 본사에 보고되었다. 그리고 다양한 SI 프로젝트에 애자일이라는 것이 조금씩 알려지게 된다. 그러면서, 이곳저곳에서 애자일을 적용해보겠다는 프로젝트 관리자들에게 연락을 받게 되었는데, 가장 먼저 연락 온 곳은 어떤 유지보수 팀이었다.

해당 프로젝트에 가서 필자의 프로젝트에서 어떻게 진행했는지를 설명했다. 그런데, 유지보수 프로젝트는 내가 진행했던 개발 프로젝트와는 매우 달랐다. 이터레이션을 기준으로 개발할 수 있는 상황이 아니었다. 하루에도 4~5건의 고객으로부터의 전화가 오고 당장 해달라는 요구사항이 빗발쳤다. ‘2주 단위로 개발하고 그 내용에 대해 고객에게 시연을 한다’는 것은 현실과 맞지 않았다.

….

팀이 칸반을 활용한다는 의미는 모두가 볼 수 있는 현황판을 놓고, WIP를 보면서 병목이 되는 곳을 찾고 이 병목을 해소하는 활동을 말한다.

유지보수팀은 특성상 보통 업무 별로 인력이 할당되기 때문에, 업무에 바쁜 시기가 있는 경우 시기에 따라 바쁜 사람과 바쁘지 않은 사람으로 나뉘게 된다. 이 경우 바쁜 인력을 바쁘지 않은 인력이 돕게 되면, 일의 흐름이 빨라져, 전체적으로 일을 해결하는 팀의 리드타임(Lead Time)이 빨라진다.

원문: https://bit.ly/2O8SZzN


[HBR Korea] 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

하버드경영대학원의 앤디 우Andy Wu 교수와 박사과정생 소로브 고슈Sourobh Ghosh는 구글의 해커톤1에 현장실험을 포함시켜 애자일 경영방식의 핵심 요소인 스탠드업 미팅(일어서서 하는 회의)이 혁신에 미치는 영향을 조사했다. 연구진은 이렇게 한 참가팀들이 개발한 제품에 참신함이 떨어진다는 사실을 발견했다.

결론은: 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

우 교수: 점점 많은 회사가 제품 개발에 애자일 방식을 사용하고 있는데, 이유가 늘 명확하지는 않습니다. 아마도 애자일이 혁신의 만병통치약이라고 생각하는 것 같아요. 하지만 우리 연구에 따르면, 애자일 접근법의 핵심요소인 정기적 스탠드업 미팅은 실행에는 효과적이지만 실제로 아이디어를 발굴하는 데는 방해가 됩니다.

HBR: 스탠드업 미팅을 자주하면 직원들의 혁신성이 떨어지나요?

우리는 논문에서 혁신을 이렇게 정의했습니다. (1)가치(또는 특정 고객을 위한 유용성)와, (2)참신함의 조합. 해커톤에서 빈번한 스탠드업 미팅을 통해 개발된 제품은 심사위원들에게 가치는 높지만 참신함은 떨어진다는 평가를 받았습니다. 혁신적인 제품이 되려면 이 두 가지 요소를 모두 갖춰야 합니다.

왜 그런 결과가 나왔을까요?

스탠드업 미팅은 팀원들이 새로운 아이디어를 독자적으로 추구하는 대신 업무를 조정하도록 조장합니다. 왜 그럴까요? 첫째, 이런 방식의 회의는 굳이 말하지 않아도 마감기한을 의식하게 만듭니다. 따라서 팀원들은 불확실하고 위험하고 시간이 많이 걸리는 기회를 탐색하기보다 어느 시점까지 뭔가를 완수하는 데 집중하게 됩니다. 둘째, 스탠드업 미팅에서 팀은 목표를 명확히 결정합니다. 그리고는 달성할 목표에 다시 에너지를 집중하죠. 이런 상황에서 팀원들은 다른 가능성을 찾아볼 생각을 하지 못합니다. 셋째, 참신한 아이디어는 개인이 자신의 전문분야에 대해 깊이 고민할 때 떠오르는 경우가 많습니다. 스탠드업 미팅은 팀의 업무와 통합하기 더 쉬운 일에 집중하도록 만드는 경향이 있어서 팀원들이 각자의 전문성을 활용하기가 힘듭니다.

원문: https://bit.ly/2NZ0bOI


리더로서 자기 표현력을 키워라!

리더로서 조직 생활하는 데 가장 중요한 능력은 무엇일가? 전문가마다 처방이 다를 수 있다. 피터 드러커는 인간에게 가장 중요한 능력은 자기 표현력이며 현대 경영이나 관리는 커뮤니케이션으로 좌우된다고 했다. 자기 표현력과 커뮤니케이션은 조직 생활의 성장과 행복차원에서 같은 목적을 가진 동전의 양면이라고 생각한다.

코로나 펜데믹 상황의 비대면 사회에서 자기 표현력과 커뮤니케이션은 한층 더 중요해 졌다.조직 생활하면서 이번 기회에 자신을 돌아보고 적극적으로 추진해야 할 것과 가능한 피해야 할 것을 살펴보고자 한다.

리더로서 조직 구성원이나 이해 관계자와 대화시 “우리가 이런 대화를 나누는 것이 당신에게 유익합니까?” 라고 묻을 수 있어야 한다. 대답이 긍정적이거나 사람들이 열의를 느끼면 진행을 이어가지만, 정반대의 피드백이 나온다면 이때가 자신이 변화를 해야 하는 적기임을 겸허하게 받아들여야 한다. 훌륭한 리더로 지속 성장하려면 자신에게 변화를 가져오게 할 피드백을 이끌어 내는 능력도 요구된다.

원문: https://bit.ly/3rnHuCR


클럽하우스의 독특함, 필요없는 기능 3가지

출시된 지 1년 만에 기업가치 1조를 인정받은 클럽하우스(Clubhouse)에 대해서 플랫폼 기획자 입장에서 몇 가지 생각들을 정리해보고 싶었다.

클럽하우스는 음성 대화 기반의 소셜 미디어 플랫폼이다. 어찌 보면 이제는 너무 일상재가 되어버린 소셜 미디어 시장에서 새로운 서비스 플랫폼이 성장한다는 것은 매우 어려운 일이다. 분명해 보이는 것은 코로나 사태가 Zoom.us를 성장시켰듯이 클럽하우스의 성장에도 기여했다는 점이다.

또한 클럽하우스는 아직까지 아이폰 사용자 중에서 초대받은 사람만이 사용해볼 수 있기 때문에 더욱 주목받고 있기도 하다. 초대자 위주의 고객 확대 전략은 자연스럽게 커뮤니티 플랫폼으로서 참가자의 충성도와 소속감을 불러일으키면서 바이럴 마케팅이 효과적으로 동작하고 있다는 점도 간과하지 말아야 할 점이다.

하지만 여기서는 서비스 플랫폼의 기획자 관점에서 클럽하우스를 분석하면서, 그들이 “일부러 만들지 않았을 거라 생각하는 기능”을 설명해보려고 한다. 특히 소비재 플랫폼에서 서비스 기획자가 쉽게 가질 수 있는 오해는 “소비자는 기능이 많은 것을 좋아할 것”이라는 점이다.

필자는 “서비스 기획이란 기능을 추가하는 것이 아니라 반드시 필요한 것만을 선택하는 과정”이라고 생각한다. 즉 기획자는 “다양한 기능이 아니라 필수적인 기능”을 고민해야 한다. 이런 관점에서 현재 클럽하우스가 제공하는 기능이 아닌 “제공하고 있지 않은, 그렇지만 있으면 좋겠다고 생각할 수 있는 기능”에 대해서 고민해보면, 이것이 어떤 “차별점”을 만드는 지도 생각해볼 수 있다.

본격적인 얘기를 하기 전에 우리는 “미디어의 본질”에 대해서 이해할 필요가 있다. 이런 관점에서 특히 소셜 미디어를 기획한다면 마샬 맥루한의 “미디어의 이해”를 정독할 필요가 있다. 필자가 이 책에서 얻은 가장 기억에 남는 개념은 바로 “따듯한 미디어”와 “차가운 미디어”의 차이이다. 이런 이해를 기반으로 우리는 클럽하우스가 만들려는 새로운 “미디어”가 어떤 특성을 가져야 하는지를 고민할 필요가 있다.

맥루한이 정의한 미디어에 대한 분류에 대한 논의는 차지하고, 우리가 맥루한에게서 배울 점은 바로 “미디어에 대한 소비자의 참여 정도”이다. 즉 서비스 기획자로서 새로운 미디어를 만들 때 소비자의 참여의 방식과 정도에 대해 매우 깊이 있는 고민이 필요하다. 그리고 그 결과물이 바로 “서비스의 기능”이다.

원문: https://bit.ly/3cHU1gs


[일간 애자일#641] 유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까? 등

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[HBR Korea] 유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까?

‘분노’ ‘경쟁’ ‘탓하기’ ‘공격성’ ‘밀어붙이기’. 필자들이 최근 진행한 연구에서 응답자들이 리더 되기와 관련 있는 것으로 꼽은 단어들입니다. 대부분의 조직이 리더십 능력을 갖춘 사람들을 간절히 원합니다. 직원들이나 입사 지원자들도 대부분 리더십에 관심이 있다고 말하죠. 하지만 막상 사람들에게 익명으로 물어보니 리더가 되는 기회를 잡는 것에 대해 머뭇거리는 모습이 드러난 것입니다.

이는 우리 스스로의 경험과 긴밀한 관계가 있습니다. 우리는 리드해야 할 때 그러지 않는 경우를 흔히 볼 수 있습니다. 유능한 동료가 팀 프로젝트를 이끄는 역할을 포기하기도 하고, 어려운 상황을 만난 관리자가 책임을 지고 나서는 대신 그저 무슨 일이 벌어질 때까지 기다리기도 하죠. 조직과 개인의 성장이라는 양쪽 측면 모두에서 강력한 리더십은 꼭 필요합니다. 그렇다면 왜 많은 사람은 기회가 있는데도 나서지 않는 것일까요?

왜 사람들이 이렇게 주저하는지 알아보기 위해 우리는 정량적, 정성적 연구 몇 가지를 수행했습니다. 우선, 현업에 종사하는 성인 100명 이상을 대상으로 인터뷰와 설문을 진행했습니다. 리더가 되는 것을 고려했지만 결국 그렇게 하지는 않았던 경우를 설명해 달라고 요청했죠. 다음으로 컨설팅 프로젝트 팀에서 일하는 400명 이상의 MBA 학생들을 추적하는 현장 조사를 수행했습니다. 여기서 우리는 리더십과 연관된 리스크를 팀 구성원들이 어떻게 인지하는지, 그리고 이들 프로젝트에서 서로의 리더십 기여도를 어떻게 평가하는지를 측정하기 위해 학기 중 몇 번에 걸쳐 설문 조사를 진행했죠. 마지막으로, 300여 명의 관리자와 이들의 직원에게 이들이 생각하는 리더십 관련 리스크에는 무엇이 있는지, 동료들의 리더십 역량을 어떻게 평가하는지 물었습니다.

원문: https://bit.ly/3rhg7dJ


애플의 리더는 이래서 특별해졌다..변혁기에 눈여겨봐야 할 리더의 자질

“애플에서 퇴사 당한 것은 내 인생에서 최고의 경험이었어요.”

1985년 스티브 잡스(Steve Jobs)는 공동 설립한 애플(Apple)에서 쫓겨났다. 12년 뒤인 그는 회사로 복귀했다. 그가 돌아온 해인 1997년 직원 수 8000여 명, 매출 70억 달러(약 8조 원) 규모였던 애플은 2019년 종업원 수 13만7000명, 매출 2600억 달러(약 300조 원) 규모로 성장했다. 잡스는 퇴사 당한 후에 오히려 성공에 대한 강박을 버리면서 더 창조적인 혁신이 가능했다고 설명했다.

잡스는 CEO로 복귀한 첫해에 모든 사업부의 일반 관리자들을 같은 날 모두 해고했다. 사업부별 별도로 운영되던 기능부서들은 하나의 기능조직으로 통합했다. 애플의 성공에 숨은 조력자는 혁신적인 조직구조와 리더십 모델이다. 급변하는 환경에서 혁신에 성공하려면 어떻게 해야할까? HBR 2020.11-12호에 실린 기사를 통해 애플의 혁신적 접근방법을 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/3j1BRay


팀#1

이번 장은 필자가 작은 팀을 이루어 애자일 프로세스를 적용한 내용을 다루었다. 이를 통해 독자들은 여러분이 속한 팀에서 팀원들과 가장 쉽게 적용할 수 있는 애자일 프로세스인 스크럼에 대해 알아보고, 이를 기반으로 프로젝트의 특성에 따라 달리 접근한 여러 경험들을 확인할 수 있다.

첫 번째 글인 2-1는 필자가 무작정 스크럼 책 내용을 기반으로 따라 했던 경험을 담았다. 2-2는 당시 국내 유일한 애자일 코치였던 김창준 님의 도움으로 팀의 문제점들을 개선한 내용을 적었다. (당시에 매일 작성했던 일지를 약간만 정제하여 그대로 실었다.) 세 번째 글인 2-3은 조직 관점에서 보면 워터폴 방식이나, 실제 프로젝트 내부에서는 스크럼을 통해 개발을 수행한 경험을 담아 표준 프로세스와 적용하려는 애자일 방식이 상이할 때 프로젝트 구성원 입장에서 어떻게 시도해 볼 수 있는지 담아보았다. 또한 2-4는 운영 유지보수 특성상 1주나 2주 단위로 이터레이션을 진행할 수 없을 때 어떻게 프로젝트에 가이드했는지 실사례를 담았다. 마지막으로 2-5는 몇 차례의 프로젝트 성공 후에 필자가 오만해진 시기를 담았다. 필자는 그때 성공했다고 해서 어느 프로젝트에나 그대로 과거의 방식을 적용할 수 없고, 상황에 따라 발전시켜 나가야 한다는 것을 진하게 배웠다.

원문: https://bit.ly/3al6Qug


늦었다고 생각할 때가 가장 빠른 때다

우리는 살면서 “이번엔 너무 늦었어!”라는 이야기를 자주 하게 된다. 학창시절 공부할 때도 그랬고, 업무적인 일에서나 일상 생활에서도 마찬가지다. 그런데, 정말로 늦은 걸까?

정말로 늦은 걸까?

실제로 기한이 지나버린 경우도 있겠지만, 대부분은 자기 자신과의 타협을 정당화시키는데 기한을 끌어들이는 경우가 많다.

대학원 때의 일이다. 해외 학회 공지 메일을 보고 한 후배에게 연구한 내용과 잘 맞는 학회이니 준비해보라고 권유했다. 그 때 후배의 반응은 이번엔 기한이 촉박해서 너무 늦었다고 했다. 사실, 그 때의 남은 기간은 논문 준비하는데 전혀 부족한 시간이 아니었다.

또 한 번은 논문상 대회 공고가 있어서 참가 준비를 하면서 다른 박사과정 후배에게도 참가를 권유했다. 기억에 1~2개월 정도 기한이 남아있을 때였는데, 후배는 잠깐 고민을 하다가 논문 작성 시간이 촉박하여 다음 해에 참가하겠다고 했다. 사실 그 1~2개월 동안 후배는 대부분의 시간을 로또 숫자 예측에 할애했다. 대회의 상금이 제법 컸기 때문에 로또보다는 대회 상금의 기대값이 월등히 높다는 점도 계산으로 증명해주었지만 후배의 관심사를 바꾸지는 못했다. 나는 해당 대회에서 금상을 받아 상금을 받았고, 후배는 로또 사는 비용으로 제법 많은 돈을 날렸다. (참고로, 3년 뒤에는 그 후배도 논문상에 도전하여 상금을 받았다.)

회사 생활을 하면서도 이번엔 너무 늦었다는 이야기를 너무 많이 들었다. 물론 나 자신도 너무 늦었다고 생각하고 시도조차 하지 않은 경우도 있었다. 하지만, 돌이켜보면 실제로 너무 늦은 적은 거의 없고, 대부분은 기한을 핑계로 도전을 회피한 경우가 대부분이었다. 처음 하는 일이어서 두렵기도 하고 해 낼 자신이 없거나, 다른 일로 나름 바쁜데 더 바빠지고 싶지 않거나, 또는 하기 싫고 귀찮다는 것을 우회적으로 표현한 경우가 많았던 것 같다.

원문: https://bit.ly/3ctmAxO