[일간 애자일#709](6/9) 팀원들은 당신이 뭘 모르는지 알고 있다 등

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팀원들은 당신이 뭘 모르는지 알고 있다

“이 정도 연륜과 경험이면!”

강팀장은 올해 새로 팀장을 달았다. 파트리더로 팀원들을 이끌고 성과를 낸 공헌도를 인정받아 팀장이 되었다. 이 업무 분야에서 17년이상 경력을 쌓은 터라, 현장에서 발생하는 상황과 디테일한 부분들은 거의 꿰뚫고 있다고 자부한다. 주변 동료와 팀원들 역시 “강팀장님 정도의 연륜과 경험이면 모르는 게 없으시죠?”라고 말하곤 했다. 강팀장은 팀원들의 업무상 애로사항이나 고민 등은 본인 선에서 어느 정도 해결할 수 있다는 자신감을 있었다.

​”이런 것도 모른다고 수근대지 않을까…?”

팀장으로 승진하면서 강팀장은 원래 맡아왔던 분야 외에 다른 파트까지 통합 관리하게 되었다. 업무 영역이 넓어진 것이다. “기본만 잘 알고 있으면 나머지는 응용이지!” 다른 파트 업무에 대해서 직접 관여한 적은 없지만, 그래도 같은 팀 안에서 서로 업무지원 및 협업을 해왔기 때문에 강팀장은 전혀 걱정하지 않았다.

그런데 오늘 회의시간 때의 일이다. 타 파트였던 팀원의 보고를 받는데, 무슨 뜻인지 정확히 이해하기가 어려웠다. “그럼, 이렇게 처리할까요, 팀장님?” 말을 마친 팀원이 강팀장을 바라보았다. 강팀장은 순간 당황했다. “그 부분은 내가 이해가 잘 가지않는데, 좀 더 자세히 설명해줄래요?”라고 물어보고 싶었지만 순간 강 팀장을 바라보는 팀원들의 눈빛을 마주하니 입이 떨어지지 않았다. 결국 고개를 끄덕이며 말했다. “좋네요. 그렇게 진행해요!” 강팀장은 자리에 앉아 당혹감을 느끼고 있다. ‘이런 걸 모른다고 날 무시하지 않을까? 그렇다고 대충 아는 척 하자니 답답하고…’

원문: https://bit.ly/3w4xiBS


일 잘하는 PM/PO의 마인드셋

이런 사람 찾는다고 SNS에 올렸다가 욕을 먹었다. 너무 기준이 까다롭다는 건데 정말로 그런 건지 잘 모르겠다. 아래는 내가 찾는 페르소나(Persona)의 모습을 상상해서 어떤 사람일지 적어본 내용이다. 직군은 7~10년 차 Product Manager!

이번 글에서는 왜 이런 사람이 ‘일잘러 PM’이라고 생각하는지 풀어보려고 한다!

[ 목표 및 욕구 ]

내 최고의 역량을 발휘해서 큰 임팩트를 만들어내고 싶다.

개인 맞춤 서비스, 헬스케어 서비스에 관심이 많다.

커뮤니케이션이 활발하고 제대로 되는 스타트업에서 능력을 발휘하고 싶다.

[ 좋아하는 것 ]

일을 많이, 잘하는 것 (일에서 재미를 찾는다)

팀을 이끄는 것 (리드하는 걸 좋아한다)

고객에게 가치를 주는 서비스를 만들고, 결과를 보는 것 (성취욕과 집착이 있다.)

[ 특징 ]

8년 차 내외 직장인으로 4~5번째 직장을 찾고 있다.

대형 프로젝트 경험을 가지고 있다. (큰 임팩트를 내보고 싶어서 이직이든 무엇이든 기회를 얻어, 큰 프로젝트를 맡았던 적이 있음)

팀을 리드하는 역할을 오래 했다.

요즘 관심 있거나 좋아하는 브랜드/서비스가 있다. “저 서비스 담당자 머리 좀 썼네”, “저건 좀 잘한 것 같네”

역할/권한 따지지 않고 빨리 문제를 해결해버리는 것에 더 관심이 있다.

같은 얘기도 서로 기분 상하지 않게 이야기하고 근거와 함께 설득한다.

[ 강점 및 역량 ]

IT 서비스의 콘셉트 및 목적에 맞게 기능/사용자 경험 등을 고도화하는 역량

서비스 목표 및 성과 지표 관리, 사업 우선순위 및 일정 관리 등의 매니지먼트 역량

IT 서비스(앱/웹 등) 서비스 기획 실무

[ 좋아하는 활동 & 활동 채널 ]

IT업계 근황을 들을 수 있는 채널을 구독하고 있다.

함께 일했던 업계 동료들과 사적인 모임을 즐긴다.

강의나 세미나에 연사로 참여한다. 연사로 오는 업계 사람들과 연결점이 있다.(지인, SNS 등)

원문: https://bit.ly/2SnQhbU


리더의 잘못된 결정, 세련된 대응 방법은?

윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 자연의 이치가 그렇다. 그리고 이건 회사도 마찬가지다. 윗사람인 리더의 행동을 보고 배워 아랫사람인 구성원들이 행동한다. 특히 조직이 ‘리더십’을 강조하는 이유는 아랫사람의 업무에까지 큰 영향력을 주기 때문이다. 상위 리더의 순간적인 판단과 결정 하나 때문에 함께 일하는 구성원들의 하루 혹은 1주일, 어떤 경우엔 1년 이상의 시간이 좌우되기도 한다.

​그만큼 리더는 중요하다. 그러다 보니 직원들, 다시 말해 ‘아랫물’로선 답답하기도 하다. 상위 리더의 결정 혹은 판단이 잘못된 경우도 있는데, 이런 경우에도 위의 말을 그대로 따라야만 할까. 그래서 생각해 본다. 자연의 섭리를 거슬러 아랫물을 위로 끌어올리는 ‘펌프’처럼 조직에서도 직원들이 리더의 생각을 바꿀 수는 없을까. 또 ‘쓸모 있는 펌프’가 되려면 어떤 행동이 필요할까.

원문: https://bit.ly/3w7sdbY


개발자 되는 법, 시장은 변하지 않는다.

멘토링을 합니다.
비슷한 질문이 반복됩니다.

멘토들이 모여 고민합니다.
한 번 정리해야 할 것 같아서, 정리해 봅니다.

주요 질문들

•프론트엔드 개발자가 되고 싶은데 뭐부터 해야 할까요?
•제가 맞게 공부하고 있는 걸까요?
•어디까지 공부해야 할지 모르겠어요.

음. 왜 이런 질문들이 반복될까?

학생 개인의 문제는 아니라고 봅니다.

학교와 산업이 단절되어 있는 거죠.

개발자가 되는 데 특별한 요령이 있는 건 아닙니다.
지름길이 있는 것도 아니구요.

알면 쉬운데, 모르면 어려운 것들입니다.
깨우치는 건 요령만 알면 금방인데,
실력은 시간을 꾸준히 투자해야 늘어납니다.

프로그래밍은 지식배틀이 아닙니다.
경험과 훈련이 가져다주는 결과죠.
이 질문에 대한 답은 여러 번 했습니다.

원문: https://bit.ly/2T9kEmq


Understanding design thinking, lean and agile – WDO Innovation

Combine design thinking, lean startup and agile

When working with innovation, you work with activities or challenges, think continuous improvement or digital transformation. And when working with innovation, there are methods you use to identify, develop or validate opportunities.

You’ll know of these. Crowdsourcing is one and also considered the most effective, but there are many others and many of these will be things you are working with or you’ll have heard of.

Some of the more popular methods today include design thinking, lean startup and agile. And they’re growing in popularity. But it’s okay to not fully understand what they are or how they can fit together. And that is why there is a link to a free ebook from O’Reilly below.

At a high level, they could be described as exploring the problem (design thinking), building the right thing (lean) and building the thing right (agile). There is an infographic below from Gartner to visualise this.

First things first, to get your free copy of the ebook click the link below. You only have to add your email address and then pick your desired format. It’s informative and also not that heavy a book. In short, it provides a very good foundation.

원문: https://bit.ly/350sYro


[일간 애자일#694](5/11) 아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언 등

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아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언

2020년은 맞벌이 부모에게 최악의 해라고 말해도 무방하다. 팬데믹으로 아이들을 학교나 보육기관에 보낼 수 없게 되면서 육아와 직장일 병행이 거의 불가능해져서다. 최근 서울대 국제이주와 포용사회센터(CTMS)가 한국갤럽과 함께 만 0~12세 자녀를 둔 전국의 부모 2016명을 대상으로 진행한 설문조사에서 직장을 가진 엄마는 52.4%가, 아빠는 33.4%가 돌봄 부담에 회사를 관둬야 할지 고민했다. 재택근무로 돌려도 화상회의 도중에 아이가 문 열고 들어와 방을 휘젓고 다니기도 하고, 진지하게 업무 보고를 하는데 뒤에서 울음소리가 들려오기도 한다.

​그래도 다행인 점은 이제 육아에 관한 이야기들을 숨기거나 감출 필요없다는 점. 모두에게 닥친 고민이라는 것이 적나라하게 드러나서다. 이제 사람들은 양육과 관련해서 동료와 상사에게 더 직접적이고 솔직하게 얘기하게 됐다. 나아가 맞벌이 부모가 커리어와 양육 두 가지 모두를 포기하지 않고 이어갈 방법에 대해 더욱 고민하게 됐다. HBR 2021년 3-4월호에 실린 기사는 맞벌이 부모를 위해 4가지를 조언한다

원문: https://bit.ly/3bi111Y


리더가 솔선수범해야 할 일

많은 기업들이 부서장 교육이나 회의를 통해 부서장의 마음가짐과 언행에 대해 강조한다. 대부분은 올바른 마음가짐, 주인의식, 근면 성실, 정도경영, 기본 준수 등이다. 이런 교육이나 회의가 부서장의 마음 속에 간직되지 않는다. 형식적으로 실시하는 훈화 수준으로 생각한다. 물론 이런 일들이 중요하지 않다는 것은 아니다. 오히려 이는 기본이다. 직원들이 보는 것은 리더의 언행이다. 리더가 자신은 기본을 지키지 않고 직원들에게 하라고 하면, 직원들은 이 또한 지나간다는 생각으로 지키는 시늉만 한다. 했다 주의가 조직내 팽배하게 된다. 리더가 솔선수범해야 할 일은 이런 일이 아니다.

리더는 리더 답게 생각하고 언행해야 한다. 팀원으로 예의가 바르고 성과가 높다고 리더를 시키지 않는다. 리더가 해야 할 역할을 잘할 것인가 판단하고 이를 잘할 수 있는 사람을 리더로 선임한다. 그러므로 리더는 다음 5가지를 솔선수범해야 한다.

첫째, 사업과 연계하여 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화하며 실천하게 하는 일에 솔선수범해야 한다. 이러한 일을 직원에게 시키고 본인은 CEO와 직원 사이의 징검다리 역할만 하면 곤란하다. 본인이 큰 틀에서 방향제시를 해야 한다.

둘째, 올바른 의사결정을 신속하게 하고, 공정하게 업무를 분장하는 일이다. 의사결정을 하지 못하는 리더는 리더가 아니다. 리더가 하는 많은 일 중에 가장 중요한 일이 바로 의사결정이다. 리더는 의사결정에 모범을 보여야 한다.

셋째, 정도경영과 악착 같은 실행으로 성과를 창출하는 일이다. 리더가 해야 할 일이 있고 팀원이 해야 할 일이 있다. 리더가 팀원의 일을 열심히 한다면 값비싼 급여를 주는 팀원일 뿐이다. 리더는 리더의 일에 악착 같은 실행으로 담당하는 조직의 성과를 창출해야 한다.

넷째, 조직과 구성원의 역량을 강화하는 일이다. A팀장과 함께 근무한 직원은 그 누구라도 스카우트하고 싶다는 이야기가 회자되어야 한다. 조직 역량을 키워 조직을 키워야 한다. 직원의 가치를 높여 일의 전문성과 자부심을 심어줘야 한다.

다섯째, 회사, 직무, 함께하는 사람에 대한 로열티를 강화하는 일에 모범을 보여야 한다. 리더가 다른 조직의 리더와 사이가 좋지 않으면 양 조직의 직원들은 갈등이 일어날 수밖에 없다. 협력은 기대하기 어렵다. 리더가 회사와 상사에 대한 불평불만을 하고 뒷담화를 하고 다닌다면 누가 그 리더를 인정하고 존경하겠는가? 함께 하는 사람에게 관심을 갖고 배려하며 소통하는 리더를 만나면 회사 생활은 즐거울 것이다.

조직과 직원의 성장과 성과는 그 조직의 리더의 생각과 언행에 따라 결정된다. 5가지 일에 솔선수범하는 리더를 만난다면, 직원들은 리더가 모르는 안 좋은 일들은 만들지 않는다. 아니 생각조차 하지 않는다. 리더가 리더 다울 때, 직원들은 리더를 신뢰하고 존중하며 그를 중심으로 성과를 내며 성장한다.

원문: https://bit.ly/3uASFKw


구성원들을 꿈꾸게 하는 리더는 무엇이 다를까?

세상에는 두 부류의 CEO가 있다. 자신이 경영하는 기업의 미션과 비전이 뚜렷하며 그 중요성을 잘 아는 CEO와 그렇지 않은 CEO. 지나친 생각일까? 결코 그렇지 않다. 기업 경영에 있어 미션과 비전의 중요성은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

미션과 비전을 강조하는 리더에게 남은 두 가지 문제

미션과 비전이 무엇인지, 그것이 얼마나 중요한지 충분히 잘 아는 CEO라고 해서 문제가 없는 것은 아니다. (1) 그것을 어떻게 수립할 것인가 그리고 (2) 전 직원 한 사람 한 사람이 CEO와 같은 방향을 바라보게 할 것인가, 즉 어떻게 내재화할 것인가, 이 두 가지 문제가 남는다.

구성원들이 같은 방향을 바라보면서 꿈을 꾸게 하는 것, CEO의 꿈과 목표를 효과적으로 알려주고 공감하게 하여 남의 꿈이 아니라 내 꿈으로 믿게 하는 것은 주입식 교육으로 창의력을 기대하기 어렵듯이 최고 경영자의 일방적인 훈화로 달성할 수 없는 것은 매우 당연할 일이 아닐까? 최고경영자의 꿈을 공유하는데서 더 나아가 구성원들과 경영자가 함께 꿈을 그리고 목표를 정할 수 있다면 이보다 더 좋을 수 없을 것이다.

원문: https://bit.ly/3w0EsXB


인터뷰 | “아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다” 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.

‘문화 변화’를 위한 전략

250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

  1. 학습하라
  2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
  3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
  4. 문화를 성문화하라
  5. 다시 학습하라

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다.

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3uCpo21


[일간 애자일#660](3/10) 애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가 등

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[HBR Korea]애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가

문제점
최근 들어 애자일 방법론이 더 폭넓게 활용되고 있다. 하지만 대규모 애자일 이니셔티브들은 종종 목표 달성에 실패하고 기업을 혼란에 빠뜨린다.

전형적인 원인
기업들은 종종 스타 직원들만으로 애자일팀을 구성해 그들의 부담을 과중하게 만든다. 또한 애자일 팀을 보호한다는 명목으로 그들을 주 사업으로부터 고립시키면서 부지불식간에 이들이 회사의 핵심역량에 접근하지 못하게 방해한다. 모든 구성원이 애자일 팀에 100% 헌신하도록 만들고자 하지만 이는 비현실적이며, 불필요한 일이다.

해결책
덜 유명해서 자기 능력의 한계치에 다다를 가능성이 적은 ‘숨겨진 스타’들로 팀을 구성하라. 팀이 필요로 하는 전문성을 외부에서 끌어올 수 있도록 도와주거나, 그런 전문성을 제공할 수 있는 사람을 선별하라. 공식적, 비공식적 관계들을 매핑하는 방법론인 조직 네트워크 분석이 이런 과제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다.

원문: https://bit.ly/38pc8EF


무턱대고 도왔다가 ‘욕’만 먹어… 꼰대말고 선배가 되는 법

선의로 뻗은 손길이 ‘꼰대짓’이 되면 기분이 상하기 마련이다. 정말 아닌 것 같아서 도와줬을 뿐인데 어느샌가 꼰대가 돼있다. 사실 직원들의 업무 효율성과 독립성을 위해서라면 어느정도 손 떼는 게 맞다. 미 육군의 조지 패튼 장군도 “부하들에게 절대로 방법을 지시하지 말라. 목표만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 독창성을 발휘할 것이다”라고 말한 바 있다. 그렇다고 아무 것도 안 한다면 방치한다고 욕먹기 십상이다. 그 사이 어딘가에서 조율을 잘 해야 하는데 그게 참 어렵다. HBR 2021.1-2월호에 실린 기사는 후배들에게 ‘참된’ 조언을 하는 방법을 소개한다.

원문: http://bit.ly/3lcuFtn


자질 없는 리더보다 준비 없는 리더가 더 나쁘다

리더가 될 준비를 지금 해야 한다

직장 생활 첫 팀장님이 들려줬던 말이 기억난다. 본인은 아빠가 될 준비가 전혀 되어 있지 않은 상황에서 첫째를 낳아서 아빠 노릇을 잘하지 못했다고 했다. 누구나 이번 생에서 아빠는 처음이다. 처음이라 시행착오가 있는 것이 당연하다. 하지만 사전에 준비를 얼마나 했느냐에 따라 실수를 많이 줄이고 조금 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.

그러면 리더가 될 준비는 언제부터 하면 좋을까? 첫 회사에서는 팀장이 되려면 평균 20년 이상 회사를 다녀야 했다. 나이로 치면 최소 40대 초중반이 되어야 했다. 이런 질문을 스스로에게 해본다.

“40대 초중반의 신입 팀장들 모아놓고 리더십에 대해서 교육하는 것이 효과적일까? 아니면 10년 빨리 30대 초중반의 매니저들에게 리더십에 대해 토론할 수 있는 자리를 마련하는 것이 효과적일까?”

같은 40대로서 인정할 수밖에 없는 것이 40대 들어서는 아무리 좋은 교육을 받아도 20년 가까운 직장 생활에서 생긴 습관을 고치기가 쉽지 않다는 것이다. ‘사람은 변하지 않는다’는 말은 40대에 들어서면 거의 정설로 받아들여지는 곳이 직장이다. 따라서 변하기 힘든 이들을 붙잡아 놓고 교육하기보다는 새로운 것에 대한 수용력이 상대적으로 높은 30대 때부터 보다 많은 직원들을 대상으로 리더십에 대해서 고민해보도록 돕는 것이 더 효과적이다.

준비된 리더가 되기 위해서 할 수 있는 일들에는 어떤 것이 있을까?

하나, 리허설은 시행착오를 줄여준다.
외국계 전략 매니저 시절, 최고경영진 앞에서 발표해야 하는 경우가 종종 있었다. 자료를 아무리 촘촘하게 준비하더라도 많이 떨리는 것이 사실이다. 7년 동안 발표하면서 가장 도움이 되었던 노하우 한 가지를 꼽으라면 무조건 ‘리허설’이다. 리허설을 많이 할수록 성공 확률은 올라갔다.

둘, 자신이 경험한 좋지 않은 리더의 습관을 답습하지 않도록 조심해야 한다.
누군가 말했다. 군대의 악습이 끊이지 않는 이유는 본인이 당한 만큼 나중에 누군가에게 되갚아 주기 때문이라고 말이다. 우리는 직장에서 좋지 않은 리더를 많이 경험한다. 롤 모델로 삼고 싶을 정도로 좋은 리더는 정말 드물다. 그래서 ‘저 부분은 닮아야지’라는 것보다 ‘저 모습은 절대 닮지 말아야지’라는 부분이 많다. 리더의 부정적인 것에 너무 집착하면 나도 모르는 사이에 그 리더의 모습이 나에게서 발견된다.

셋, 존경받는 리더를 멘토로 둬라.
해답은 정반대에 있다. 좋지 않은 리더를 많이 경험해도 본인이 좋은 리더가 되는 데에 큰 도움이 되지 않는다. 열 명의 좋지 않은 리더를 통해 본받지 말아야 할 것을 배우는 것보다 한 명의 존경받는 리더를 멘토로 두고 배우는 것이 좋다. 내가 리더가 되면 어떻게 해야 할지에 두 눈으로 보고 경험할 수 있기 때문이다.

원문: https://bit.ly/38ojCrF


Push 리더십과 Pull 리더십

리더는 조직 구성원의 마음을 얻기 위해 어떻게 해야 할까? 이 시점에 세 가지를 고려해 봐야 한다.

첫째, 조직 구성원의 진정성을 존중해주는 것이다. 중요한 것은 획일적인 접근이 아니라 개인 맞춤형으로 접근해야 한다. 관건은 업무상 권한위임을 통해 리더의 시간을 확보해야 한다. 이렇게 확보된 시간에 조직 구성원과 대화로 그들의 고민과 욕구를 파악하여 과제를 해결하고 그들이 진정으로 원하는 것을 이루도록 진심으로 도와주는 것이다. 이것이 조직과 개인이 상생하는 길이다.

째, 조직문화 차원에서 시너지를 내는 것이다. <1 더하기 1은 2> 가 아니라 그것보다 크게 만들어야 하는데 어떤 리더는 자기중심의 자만심에 2도 만들어 내지 못한다. 그러면 조직의 미래는 어떻게 될까? 내가 리더로서 만들고 싶은 조직문화는 무엇인가? 조직의 미션 및 목표와 자신의 업무에 대해 리더로서 신념과 포용력 그리고 조직 구성원과 신뢰를 점검해 봐야 한다.

셋째, 매사 적절한 타이밍이 있다는 것이다. 이를 아는 것이 리더의 현명한 지혜이다. 발묘조장(拔苗助長)이란 고사성어를 기억하나요? 싹을 뽑아 올려 자람에 도움을 준다는 맹자(孟子)의 공손추에 나오는 이야기다. 중국 송(宋)나라에 어리석은 농부가 있었는데 모내기를 한 후 벼가 어느 정도 자랐는지 궁금해서 논에 가보니 다른 사람의 벼 보다 덜 자란 것 같아 보였다. 이에 농부는 궁리 끝에 벼의 순을 잡아 빼보니 더 자란 것처럼 보여 집에 돌아와 자랑을 했다. 이튿날 아들이 논에 가보니 이미 벼는 하얗게 말라 죽었다.어리석은 농부는 왜 이런 어처구니없는 일을 하였을까?

원문: https://bit.ly/3t7BIGr


아이디어가 쏟아지는 조직을 만들고 싶다면? 리더부터 달라져라!

새로운 조직문화를 만들기 위해 가장 중요한 역할을 해야 할 사람은 누구일까? 구성원 모두? 결단코 아니다. 답은 ‘리더’다. 조직문화는 원래 탑다운(Top-down)으로 만들어진다. 만약 조직문화가 바텀업(Bottom-up)으로 만들어진다면? 그건 혁명이다! 그래서 미래에 성과를 낼 수 있는 조직문화를 만들 첫 번째 책임은 리더에게 있다. 그래서 리더의 생각부터 달라져야 한다.

​…

새로운 조직문화를 만들고 싶은가? 구성원들이 두려움 없이 의견을 내는 조직문화를 기대하는가? 리더로서 의사결정의 오류를 줄이고 싶은가? 이걸 원하는 리더에게 필요한 것은 하나다. 열린 마음, 즉 ‘I may be wrong’이다. 이 마인드가 있어야만 조직 내에서 ‘진짜 토론’이 이뤄지고 의사결정의 오류를 줄일 수 있다. 어떤가? 열린 마음을 가로막는 ‘소유 편향’에서 당신은 얼마나 자유로운가? ‘그룹 싱크’에서 당신의 조직은 얼마나 자유로운가?

원문: http://bit.ly/38pcJWV