[일간 애자일#553](9/8) 불안 속에서 리더십 발휘하기 등

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[HBR Korea]불안 속에서 리더십 발휘하기

심란한 가운데 직원들의 사기를 드높이는 방법

급성장 중인 한 스타트업 CEO가 얼마 전 임차한 사무실에 앉아 있다. 러시아워인데도 건물 밖 도로는 한산하다. CEO 집무실 밖 600개의 칸막이 자리에도 정적이 흐른다. 바로 어제 경영진은 당분간 전 직원이 재택근무를 실시한다는 어렵고 중대한 결정을 내렸다. 그녀는 30분 뒤 화상회의를 열어 직원들을 안심시켜야 한다. 하지만 그녀는 지금 허탈하고, 불안하고, 그저 두렵기만 하다.

지난 몇 달 사이 코로나19 감염자가 급증하고 경제가 봉쇄되면서 비슷한 일이 세계 곳곳에서 벌어지고 있다. 창업자, 기업체 임원, 중간관리자, 직원 모두가 이제껏 이뤄낸 것들이 하루아침에 위태로워질 수 있음을 목격했다.

3월 어느 날 저녁이었다. 내 남편이 말했다. “나는 지금 너무 무서워. 그렇지만 나에게 의지하고 있는 사람들 앞에서 이런 모습을 보일 순 없잖아.” 남편은 직원과 동료들에게 이번 위기를 헤쳐 나갈 수 있다고 설득하느라 몇 시간 동안 줌 화상통화를 붙잡고 있었다. 먼저 침착함을 보여야 하는 남편 역시 겁에 질려 있었다.

리더가 불안감에 시달리는 상황에서도 권위와 강인함을 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까? 걱정 때문에 가슴을 졸이는 리더가 어떻게 사람들에게 영감과 의욕을 불러일으킬 수 있을까? 리더다운 모습을 보이기 위해 두려움을 숨기면 어떤 결과가 나타날까?

원문: https://bit.ly/2GuJd75


[DBR] 상사가 비인격적이면 종업원은 지식 은폐로 ‘보복’

지식은 조직이 오늘날의 불확실하고 복합적인 환경에 대응하는 데 중요하고 핵심적인 역할을 하는 자원이다. 이에 많은 조직이 조직 내 지식 공유를 촉진하기 위해 보상제도를 바꾸거나 사내 네트워크를 개선하는 등의 노력을 기울인다. 그러나 여전히 상당수의 종업원은 자신의 지식을 동료와 공유하는 데 거부감을 갖고 있으며, 더 나아가서는 자신의 지식을 은폐하는 행동까지 보인다. 조직 내 다른 사람에게 자신의 지식을 사용 가능하도록 하는 의식적인 행위인 지식 공유(knowledge sharing)와 달리 지식 은폐(knowledge hiding)는 다른 사람의 요청에도 불구하고 의도적으로 자신의 지식을 주지 않거나 숨기려는 행위를 뜻한다. 연구에 따르면 포천 500 기업의 경우 지식 은폐로 인한 손실이 연간 약 315억 달러에 달할 정도로 이는 조직 내 만연한 심각한 문제 중 하나다.

종업원의 지식 은폐 행동은 조직 정책, 보상제도, 리더십, 조직문화 등의 상황 요인에 영향을 받는다. 이 중 상사의 리더십은 종업원이 조직 내에서 어떤 대우를 받는지 결정하는 중요한 요인이다. 그러나 기존 연구는 지식 공유를 촉진하는 리더십에 대해서만 주로 다루다 보니 비인격적 감독(abusive supervision)과 같은 역기능 리더십이 지식 공유나 은폐에 미치는 영향에 대해서는 잘 다루지 않았다. 이에 본 연구는 인도의 IT 기업 종사자 270명을 대상으로 한 설문 조사를 바탕으로 실증 연구를 진행했다. 특히 비인격적 감독이 지식 은폐에 영향을 미치는 과정을 구체적으로 이해하기 위해 심리적 계약 위반(psychological contract violation)과 상사를 향한 공격성(supervisor directed aggression)의 매개효과를 살펴봤다.

원문: https://bit.ly/2Zje6lI


재택근무 솔루션: 구성원 간 신뢰를 쌓는 8가지 방법

“신뢰는 동기부여에 있어 가장 좋은 방식”이라고 《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey)는 말합니다. 신뢰를 통해서 우리는 구성원이 가진 잠재력을 최고로 이끌어낼 수 있지만, 만약 반복해서 신뢰를 저버린다면 그 누구도 리더를 따르지 않게 될 수도 있습니다.

코로나19 사태 이후 많은 사람이 업무에 있어 ‘원격(remote) 관계’를 맺게 되었습니다. 그리고 대부분의 경우 이런 상황에 대한 어떤 교육도 받지 못했을 것입니다. 이렇게 회사생활과 사생활이 만나게 되면서 구성원 간 업무환경에서 신뢰를 다지는 것이 어려워지고 그만큼 더 중요해졌습니다.

하버드비즈니스리뷰의 최근 연구에 따르면 관리자 중 40%가 원격근무 중 구성원들을 관리하는 데 부담을 느꼈다고 합니다. 그리고 비슷한 비율의 관리자들이 원격으로 근무하는 구성원들의 성과에 대해 부정적인 견해를 보였습니다. 그들은 사무실에서 일할 때 더 효과적으로 일할 수 있다고 믿고 있었습니다. 또, 연구에 응답한 관리자의 56%는 원격근무 중인 구성원들이 장기적으로 봤을 때 동기 부여가 될 수 있을지 우려를 표했습니다.

이와 같은 관리자들의 부정적인 의견은 회사 구성원들에게도 영향을 미치게 마련입니다. 설문에 참여한 많은 구성원들이 새로운 원격 근무 환경에서 관리자가 자신을 신뢰하지 않는다고 느낀다고 답했습니다. 또한 그들은 원격 근무를 하면서 자신이 일에 전념하고 있다는 것을 언제라도 증명할 수 있어야 하는 상황이 업무 스트레스를 높이고 더 나아가 좋은 성과를 내는데에도 영향을 미친다고 답했습니다.

이 모든 것이 악순환을 이끕니다. 우선 구성원들이 신뢰받지 못한다고 느끼면 자연히 업무 역량이 떨어집니다. 그러면 관리자들이 업무 성과를 높이기 위해 구성원들을 압박하기 시작하겠죠. 그 과정에서 종종 마이크로 매니지먼트(micromanagement)를 하는 경우도 있을 것입니다. 그러면 구성원들의 자신감은 더 떨어지게 될 것이고, 성과는 더 악화될 것입니다.

여기서 중요한 것은 이 모든 책임은 관리자/리더인 여러분에게 있다는 것입니다. 리더십은 신뢰 없이 작동할 수 없습니다. 구성원들은 당신을 믿을 수 있어야 하고 여러분 또한 구성원들을 신뢰할 필요가 있습니다.

원문: https://bit.ly/2DHepPE


잠시 생각을 멈추고 내 호흡을 느껴보자

명상은 두뇌의 노화를 막고 성격까지 바꿀 수 있다고 한다.

하버드대 신경과학자 사라 라자르의 설명을 들어보자.

원문: https://bit.ly/3h42Yiv


[일간 애자일#550](9/3) ‘프로덕트 리더십’ 팀의 역할은 무엇인가? 등

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‘프로덕트 리더십’ 팀의 역할은 무엇인가?

요즘의 많은 소프트웨어/서비스기업에서는 ‘프로덕트 매니저/ 프로그램 매니저’ 의 역할에 대해서 더 깊은 인식을 하고 그 역할을 부여하고 진행을 하고 있습니다. 지난번에 간단하게 다룬 < PM-프로덕트 매니저, 프로그램 매니저, 프로젝트 매니저들이 어떻게 다른지 > 에 설명을 해 보았지만, 실제적으로 프로덕트매니지먼트가 무엇을 하는지에 대한 설명은 매우 많이 모자란다고 생각합니다. 기회가 되는대로 제품의 오너십을 가진 프로덕트매니저나 프로그램 매니저의 역할과 업무 프로세스에 대해서 아는 한도에서 열심히 제 경험을 나누어 볼까 하는데, 그것을 제대로 알려면 먼저 일반적으로 말하는 소프트웨어 서비스 기업의 프로덕트 그룹이 어떻게 이루어 있는지 제품/서비스를 구성하는 상위 체계는 어떻게 이루어져 있으며 어떻게 상호 유기적으로 업무를 수행하는지를 이해하는 것이 필요합니다. 그 이후에 프로덕트매니저/프로그램 매니저의 필요 기술이나 역할, 실제 업무 수행 방법에 대해서 설명하는 것이 더욱 쉽게 이해가 되리라 생각합니다. 몇번의 연재 과정이 필요하리라 생각하고 먼저 첫 시작을 해 봅니다.

원문: https://bit.ly/2Z2DlZ8


‘답정너’ 회의는 싫지만… 팀원 의견 어디까지 수용해야?

“각자의 의견을 자유롭게 표현하는 팀 회의를 만듭시다!”

​김 팀장은 자유로운 성향을 가졌다. 무조건 윗사람의 의견을 따르거나, 눈치 보며 “YES”만을 외치는 것이 싫다. 스스로 생각할 때도, 주변에서 김팀장을 볼 때도 김팀장은 전형적인 민주형 스타일의 리더다. 팀 회의에서 팀원들이 팀장 눈치를 보지 않고 자신의 의견을 표현하도록 격려해왔다. 타 팀 소속 팀원들이 김 팀장 팀으로 이동하다고 할 정도로, 팀원들 입장에서 편한 팀 소통을 하고 있다.

​“팀장 의견을 따라야 할 때도 있잖아요?!”

팀원들이 스스럼없이 서로의 의견을 표현하는 것은 매우 좋다. 문제는 각자의 의견이 다를 때다. 팀장으로서 팀원이 제시한 방향으로 업무를 진행하면 안 될 것 같아 방향을 조정하려고 하면 “팀장님, 전 생각이 다릅니다”란 답이 돌아온다. 여기까진 이해할 수 있다. 다른 의견을 제시하는 것까진 좋으나 “그건 팀장님만의 생각이신 것 같은데요. 팀장님과 생각이 다르다고 해서 틀린 건 아니라고 봅니다”라고 팀장 의견을 따를 생각 없어 보이는 태도를 보이면 난감하다. 빠른 진행을 위해 일방적으로 지시라도 하는 날엔 팀원이 뾰로통해져 입을 닫고 말을 안한다. 피드백을 주고 수정할 때 자주 제동이 걸리니 답답하다. 이런 식으로 과연 팀을 한 방향으로 리딩할 수 있을지, 도대체 팀장이 어디까지 팀원의 의견을 존중해야 하는지 김 팀장은 요즘 들어 헷갈린다.

원문: https://bit.ly/2EIh4cr


직원의 휴가도 리더의 책임

시대가 많이 바뀌었지만 여전히 휴가 쓰는 것이 쉽지 않은 직원들이 많다. 크게 두 가지 이유인듯하다. 회사에선 휴가 사용을 독려하지만 일이 너무 많아 자리를 비울 수 없는 경우, 나머지 하나는 조직/상사의 눈치를 보느라 사용하지 못하는 경우다.

두 가지 이유 모두 리더의 책임이다. 리더는 ‘일’을 관리하는 사람이기도 하지만 그전에 ‘사람’을 관리해야 한다. 결국 직원을 충분히 쉬게 하는 것도 리더의 역할이라는 뜻이다. 그렇다면 구성원을 쉬게 하기 위해서 리더는 무엇을 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3hUOu5E


일주일에 한 시간…. 아무 것도 안 하는 시간 갖기

1980년대에 미국의 국무 장관을 지낸 조지 슐츠는 일주일에 한 시간 혼자만의 시간을 가졌다. 그는 연필과 노트 패드만 갖고 방문을 닫으며 비서에게 다음과 같이 말하곤 했다.

“아무도 전화 연결 하지 마세요. 두 사람만 빼고. 아내나 대통령.”

하물며 일반 회사원도 일주일에 한 시간을 내기 힘든데 눈코 뜰 새 없이 바쁜 미국의 국무 장관에게 일주일에 한 시간은 엄청난 부담이었을 것이다. 하지만 슐츠 장관에게는 이 한 시간이 유일하게 혼자만의 시간을 가지며 전략적으로 자신의 일을 돌아보고 큰 그림을 그릴 수 있는 시간이었다. 이 한 시간이 아니면 그는 순간순간의 의사결정에 허덕이다가 단기적인 목표와 결과만 보고 살 수밖에 없었을 것이다. 이렇게 일주일에 아무 일도 하지 않는 한 시간을 그래서 ‘슐츠 아워(hour)’라고 한다.

정신없이 바쁘게 살면서 당장 끝내야 하는 눈앞의 일에만 매달리다 보면 일을 왜 하는지조차 잊게 되는 경우가 많다. 대부분의 직장인들이 겪는 일이다. 하지만 어느 분야에서건 성공하기 위해서는 큰 그림을 봐야 한다. 그래서 오히려 바쁜 사람일수록 짬을 내서 아무것도 하지 않는 시간을 가져야 한다. 그러다 보면 사람은 생각을 하게 마련이고 전체 그림을 보기가 쉬워진다.

원문: https://bit.ly/34UeQkO