[일간 애자일#667](3/19) 이직하려고 입사하는 신입.. 애사심 높이고 퇴사율 낮추려면 OT를 바꿔라 등

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이직하려고 입사하는 신입.. 애사심 높이고 퇴사율 낮추려면 OT를 바꿔라

상반기 공채 시즌이 시작했다. 치열한 입사 과정을 거쳐야 하는 예비 신입사원들의 고민이 깊어진다. 그런데 여기 그들 못지 않게 머리 아파하는 사람들이 있다. 바로 인사팀이다. 어떻게 우리 회사의 핏(Fit)에 맞는 사람들을 뽑아야 할지 고민에 빠진다. 힘들여 뽑아도 문제다. 요즘은 이직이 선택이 아닌 필수라며 금방 떠나는 신입사원들이 많다. 채용뿐만 아니라 교육에 들어가는 비용도 막대하기에 머리만 아파올 뿐이다.

그런데 신입사원들이 입사 첫날 OT를 어떻게 받는가에 따라 이직률을 대폭 줄일 수 있다는 연구 결과가 있다. 2011년 실험을 통해 증명된 ‘개인적-정체성 사회화’. 회사가 아닌 개인을 강조하되, 업무에 개개인의 강점을 적용해 생산성은 높이고 퇴사율은 낮춘다. 과연 얼마나 효과가 있고, 또 어떻게 적용할 수 있을까? DBR 132호에 실린 기사를 통해 자세히 살펴보자.

원문: http://bit.ly/3d1Ud8T


대표님, Lean 하려다가 훅 갑니다

언제부턴가 ‘Lean’을
업무 속 일상 용어처럼
사용하기 시작했다.

현재는 모두들 입을 모아,
Lean 해야 한다고 말하고 있다.
하지만, 왜(Why) 그래야 하는지
말하는 이는 없다.

그 이유도 없이,
속도를 좇거나,
속도감을 즐기는 방식은
조직을 속으로 병들게 한다.

왜 그렇게들 다들 ‘Lean’하고 싶은지…
그러다가 정말 훅 갈 수 있다.

LEAN의 본질은
속도보다는 방향이다

LEAN에 대해 오해 한 가지는 바로 ‘속도 중심적 해석’이다. 무조건 ‘빨라야 한다’라고 말한다. 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 ‘빠르게’ 되지 않는다면, 그건 LEAN이 아니라고 까지 한다. 그런데, 과연 실제로 LEAN이 그런 뜻으로 만든 것이 맞을까.

사전 속 LEAN : ‘기대다, 기울어지다, 숙이다’ 한쪽으로 치우쳐져 있음을 의미함.

업무에 속 LEAN은 본래 ‘Lean Startup’의 줄임말로 “아이디어를 바탕으로 빠르게 제품을 만든 다음 고객의 반응 등을 분석해 제품을 개선하는 방식”을 지칭한다.

여기서 핵심은 ‘고객의 반응 등을 분석한다’는 것에 있다. 따라서 여기서의 ‘Lean’은 고객에게 기울어져 있음을 시사한다. 정리하면, 우리 제품 및 서비스에 대하여 ‘(목표한) 고객의 반응’을 통해, 시장에 정식으로 출시할 만한 가치가 있는 것인지를 우리 스스로 평가해보는 것이다.

하지만, 대부분 이를 실제 ‘Lean Startup’s Process’에 포함시켜 전개하는 이들을 거의 본 적이 없다. 게다가 아이디어 탐구하고, 이를 실제로 MVP로 만드는 과정에서도 충분히 ‘러프하게나마 검증’할 수 있는데, 이러한 작업을 거의 하지 않는다. 대부분 창조주(리더 등)에 의해 실질적 모습이 결정된다. 그게 무슨 Lean인가.

실제로 이런 과정에 대한 생략을 통해 소위 ‘망하는 스타트업’을 많이 봤다. 자신의 의지와 열정만 갖고, 업에 뛰어들었다가 ‘수천에서 수억’의 개발비를 쏟아붓었음에도 ‘예쁜 쓰레기’를 만든 것이다.

단순히 무언가를 만들고 완성하는 것’에 초점을 맞췄다면 큰 문제가 아니다. 하지만, ‘비즈니스의 목적’을 띄고 만들었으면, 적어도 ‘누가 우리에게 기꺼이 돈을 내고 계속해서 사줄 것인가(=고객)’를 위한 치열한 검증을 개발 과정 전 단계에 포함시켜야 하지만, 대부분 그렇게 일하지 않는다. 여전히 ‘자신이 가진 감’을 믿고 의지한 채 무모하게 ‘앞으로만 빠르게 나아가려는 행보’를 보인다.

원문: http://bit.ly/3c09gk3


DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다

규모가 큰 회사든 작은 회사든 기존과 다른 업무 방식이 도입될 때면 기존 조직은 반발하기 마련이다. 이는 생존 본능에 가깝다. 외부에서 영입된 전문가라 불리는 이들을 경계심으로 쳐다볼 수밖에 없다. 이런 대목을 경영진은 놓쳐서는 안 된다. DT를 뿌리내리고자 한다면 경영진은 강력한 스폰서십을 통해서 조직을 만드는 것뿐만 아니라 기존 조직과 잘 융화될 수 있도록 끊임없는 관심과 지원을 보내야 한다. 경영진이 먼저 나서서 DT 결과물에 관심을 보이고 이를 어떻게 활용하고 확대할지 적극적으로 같이 고민해 주어야 한다. 조직을 만들 때처럼 강력한 지원이 뒤따라야 성공의 가능성이 높아진다.

다시 한번 강조하지만 DT 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다. 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐만 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될 수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해 주어야 한다. 그렇게 하지 못할 것 같으면 내부 조직을 만들지 말고 DT도구 도입으로만 한정하는 것이 낫다. DT 성공의 키는 바로 실무자가 아닌 경영진임을 잊어선 안된다. 덧붙여서 하나 더 얘기하자면, DT는 한 번의 시작으로 성공한다고 할 수도 없는 만큼 기대감을 낮추고 작은 성공에도 격려를 보내며 기다리는 것이 필요하다. 그렇다면 더할 나위 없는 좋은 출발이라 하겠다.

원문: https://bit.ly/3cP0RPI


“안 받으면 안될까요” 밀레니얼 세대가 전화를 싫어할 수밖에 없는 이유

MZ세대는 ‘폰 포비아’가 있다고 할 정도로 음성 대화보다는 컴퓨터나 모바일을 사용한 메신저 사용을 선호한다고 해요. 취업포털 잡코리아가 성인남녀 518명을 대상으로 조사한 결과 절반이 넘는 53.1%가 ‘전화 공포증(콜 포비아)을 겪고 있다’고 답한 바 있죠.

MZ세대는 디지털 네이티브로 성장하며 어느새 비대면 의사소통에 익숙해져 있습니다. 이들은 ‘빠른 업무처리와 효율적인 커뮤니케이션’이 업무용 메신저의 장점이라고 말해요. 어디에서든 대화할 수 있고, 업무 기록을 텍스트로 남길 수 있으며 자료 또한 쉽게 공유할 수 있기 때문이죠. 이미 업무용 툴로 밀레니얼 세대 사이에서는 슬랙, 팀즈, 라인웍스, 카카오워크 등이 활발히 사용되고 있습니다.

MZ세대가 전화를 선호하지 않는 데에는 이유가 있어요. 이들은 ‘동료 또는 선배, 상사에게 생각한 바를 제대로 말하지 못할까 봐’, ‘말 실수를 하거나 전화상으로 제대로 상대방의 말을 알아듣지 못할까 봐’ 걱정합니다. 원치 않는 대화나 지시에 대한 압박, 대답을 강요하는 문화에 대한 거부감도 대면 및 전화 업무를 꺼리게 만드는 주요 원인이에요. 텍스트에 비해 즉각적이고 감정적인, 필터링을 거치지 않은 나이브한 의사소통 방식이 때론 이들에게 부담으로 작용하기도 합니다.

기성세대가 ‘전화’ 또는 ‘대면’으로 업무를 하는 것이 더욱 확실하고 효과적이라고 생각하는 것에 반해 MZ세대는 전화나 대면 업무가 시간 및 에너지 소모가 많아 다소 비효율적이라 여기는 경향이 있어요. 사내에서는 이를 두고 MZ세대와 기성세대 간의 마찰도 빈번히 일어나요. 회의 중 메신저로 업무에 대해 묻거나 중요한 일을 대면보고 하지 않고 메신저로 하는 것에 대해 기성세대는 이를 자신을 ‘무시’하는 행위로 여기기도 합니다. 이는 서로를 이해하지 못해 생긴 오해에요. MZ세대는 디지털을 기반으로 한 활동에서 에너지를 얻고, 업무에 자신감을 갖는답니다. MZ세대 역시 기성세대가 대면, 전화소통을 원할 때 적극적으로 호응하는 것이 좋겠죠.

MZ세대는 업무 중에도 개인의 시간 활용을 중시하는 특성을 보입니다. 예측하지 못한 상황을 최대한 피하고, 자신의 스케줄에 맞춰 시간을 분배, 활용해 업무 성과를 올리길 기대해요. 따라서 불필요한 소음, 대면, 전화통화 등도 업무효율을 떨어뜨리는 주요 요인으로 인식하죠. 업무 접근 방식에 있어 보다 ‘프라이빗’한 것을 선호한다고 보시면 될 것 같아요.

원문: https://bit.ly/3lCLGNz


2017 스크럼 가이드에서 2020 스크럼 가이드로의 변경 사항

더 적어진 지시적인 표현
스크럼 가이드는 시간이 흐르면서 조금씩 더 지시적이 되었다. 2020 버전은 지시적인 표현을 삭제하거나 부드럽게 표현하여 스크럼이 프레임워크로서 최소한으로도 충분하도록 되돌리는 것을 목표로 하였다.
예를 들어, 데일리 스크럼의 질문들을 삭제, 프로덕트 백로그 아이템의 속성들에 대해 부드럽게 표현, 스프린트 백로그 속의 회고 아이템에 대해 부드럽게 표현, 스프린트 취소 부분에 대해 부드럽게 표현한 것 등이다.

하나의 프로덕트에 집중하는 하나의 팀

이것의 목적은 한 팀 안에서 프로덕트 오너와 개발팀 Dev Team 사이를 “대리인 proxy”이나 “우리와 그들”로 나누어 행동하게 하는 개념을 제거하는 것이었다. 이제는 동일한 목표에 집중하는 각기 다른 세가지의 직책으로 이루어진 단 하나의 스크럼 팀만이 있다: 프로덕트 오너 PO, 스크럼 마스터 SM, 개발자들 Developers

프로덕트 목표의 도입
2020 스크럼 가이드는 스크럼 팀이 더 큰 가치의 목표에 집중할 수 있게 하는 프로덕트 목표 개념을 도입한다. 매 스프린트는 프로덕트를 전체 프로덕트 목표에 더 가깝도록 만들어야 한다.

스프린트 목표와 완료의 정의, 프로덕트 목표가 속하는 곳
이전의 스크럼 가이드는 스프린트 목표와 완료의 정의에 대해 확실한 정체성을 두지 않고 설명하고 있었다.
그것들은 특정한 산출물은 없으면서도 어느 정도는 산출물에 종속되었다. 프로덕트 목표의 추가와 함께, 2020 버전은 이 부분에 보다 더 명확함을 제시한다. 세 가지 산출물 각각은 이제 ‘약속’을 담고 있다.
프로덕트 백로그에는 프로덕트 목표가, 스프린트 백로그에는 스프린트 목표가, 증가분에는 완료의 정의(이제는 따옴표를 쓰지 않는다)가 그 약속으로 포함된다. 이것은 각 산출물의 투명성을 높이고 진척을 내기 위한 집중을 하게 한다.

자율조직 Self‐Organizing 을 넘어 자율관리 Self‐Managing 로
이전의 스크럼 가이드는 개발팀을 누가 어떻게 일을 할 것인지 정하는 자율조직으로 언급하였다. 2020
버전에는 보다 더 스크럼 팀에 초점을 맞추어 누가 어떻게 어떤 일을 할 것인지 결정하는 자율관리를
강조한다.

스프린트 계획의 세 가지 주제
기존 스프린트 계획의 주제인 “무엇”과 “어떻게”에 추가적으로 2020 스크럼 가이드는 스프린트 목표가
되는 세 번째 주제인 “왜”를 강조한다.

더 다양한 독자들을 위한 전반적인 표현의 순화
2020 스크럼 가이드는 불필요하고 복잡한 표현들을 제거할 뿐만 아니라 IT 업무(예를 들어, 테스팅 Testing,
시스템 System, 디자인 Design, 요구사항 Requirement 등)로 여겨질 수 있는 어떠한 표현들도 남지 않도록
제거하는 데에 중점을 두었다. 스크럼 가이드는 이제 13 페이지(영어 원문 기준) 밖에 되지 않는다.

원문 : https://bit.ly/3cSxJXQ


[일간 애자일#637](1/27) 성장을 욕망하는 세대가 온다 등

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성장을 욕망하는 세대가 온다

안주하지 않는, 성장과 발전을 갈망하는 세대의 등장

기술 격차(Skills Gap)를 완화하는 것은 물론 미래 노동시장의 주역을 기업의 경쟁력으로 육성하는 것이기도 합니다. 그리고 그 주역은 이미 전체 노동인구의 절반 가까이를 차지하는, 1980년대 초부터 1990년대 중반에 태어난 밀레니얼 세대(Millennials)입니다.

이들은 현재에 안주하지 않고 자신의 성장과 발전을 갈망하는 세대이며, 이러한 욕구를 충족하지 못하는 조직은 경쟁력을 잃을 수밖에 없습니다. 따라서 기업은 앞으로 조직을 이끌어갈 이들을 이해하고, 관리하고, 육성하기 위해 노력해야 합니다.

글로벌 채용 솔루션 업체인 iCIMS의 조사 결과에 따르면, 밀레니얼 세대의 71% 는 ‘적극적으로’ 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다. 이는 밀레니얼의 부모 세대, 즉 베이비부머의 응답 비율인 44% 에 견주어 훨씬 높은 수치입니다.

실제로 ‘요즘 것들’은 직장을 쉽게 그만둡니다. 글로벌 컨설팅회사인 딜로이트(Deloitte)가 발표한 2019년 리포트에 따르면, 42개국, 13,416명의 밀레니얼 직장인 중 49%가 2년 안에 현재 직장을 그만둘 것이라고 응답했습니다. 이 수치는 2017년 리포트의 동일한 설문 결과인 38%에서 더욱 상승한 것입니다. 한국 역시 2년 내에 현 직장을 떠날 것이라고 답한 밀레니얼 직장인이 2018년 42%에서 52%로 늘어났으며, 5년 뒤에도 잔류할 것이라고 답한 이들은 32%에 불과했습니다.

밀레니얼 직장인들이 이런 선택을 하는 이유는 경쟁력을 갈고 닦고 대체 불가능한 인재가 됨으로써 성공적인 커리어와 경제적 안정을 이루려고 하기 때문입니다. 밀레니얼 세대는 다른 어떤 세대보다 ‘생존’이 절실합니다. 경제 성장이 더딘 시기에 극심한 취업난을 뚫고 직장을 얻었지만, 회사가 나의 미래를 책임지지 않는다는 것을 너무나도 잘 알고 있습니다. 나만의 경쟁력을 갖추어야 조직의 필요에 의해 대체되지 않는다는 것을 이해하고 있으며, ‘평생직장’이나 ‘정년퇴직’이 라는 환상은 갖지 않습니다.

이들에게 있어 ‘좋은 회사’란 성장할 수 있는 회사, 나만의 경쟁력을 벼릴 수 있는 회사입니다. 앞서 살펴본 딜로이트의 조사에 따르면 밀레니얼 세대가 현 직장을 2년 안에 그만두려는 가장 큰 이유는 ‘임금 불만족’이었으며, 그리고 2위와 3위는 각각 ‘성장 기회 부족’, ‘학습과 역량개발 기회 부족’이었습니다.

이러한 변화는 조직 구성원들을 관리하는 인사팀 처지에서 볼 때 매우 당혹스러운 일입니다. 미래의 주역이 될 이들을 붙잡지 못한다면 조직의 성장과 미래를 담보할 수 없기 때문입니다. 그러므로 기업은 이 새로운 세대가 무엇을 원하는지 제대로 이해하고, 이들이 원하는 가치를 제시해주어야 합니다. 그렇다면 밀레니얼 세대에게 매력적인 일터는 어떤 조건을 갖춰야 할까요?

이에 대한 답은 글로벌 벤처 캐피탈 KPCB의 조사 결과에서 찾아볼 수 있습니다. 그에 따르면 ‘훈련+성장(Training&Development)이 직업을 선택하는 데 가장 매력적인 요소로 작용합니다. 즉 밀레니얼 세대에게 ‘매력적인 일터’란 개인의 역량을 발전시키는 기회를 제공하는 직장이라고 볼 수 있습니다. 이는 바꾸어 말하면 ‘내가 일하는 직장이 그런 기회를 제공하지 못할 경우’ 언제든 떠날 수 있다는 것을 의미합니다.

이처럼 기업은 조직의 미래를 책임질 밀레니얼 세대를 확보하고, 관리하고, 육성하려면 경력 발전을 위한 기회와 풍부한 학습 자원을 제공해야 한다는 점을 인지하고 있습니다. 그러므로 기업은 미래의 주역들에게 배움의 기회를 풍부하게 제공해야 합니다. 그 방법 역시 새로운 세대에 맞춰 진화해야 함은 물론입니다. 기술 친화적인 밀레니얼 세대는 급격한 기술의 발달을 직접 체험했으며, 노동시장에서 요구하는 역량이 매우 빠르게 변화한다는 점도 절감하고 있습니다. 따라서 이들에게 자신의 전문성을 강화하고 업무영역을 크게 확장할 수 있는 배움은 매우 큰 가치를 갖습니다.

원문: http://bit.ly/3qMyZB0


좋은 문화를 만들려면 눈에 보이는 것부터 바꿔라

기업 문화가 바뀌기 어려운 이유 : 고대 철학자 헤라클레이토스는 “모든 것이 변한다는 사실 외에는 모든 것이 변한다”는 말을 남겼습니다. “사람들은 모두 변하나봐”라는 유명 노래 가사도 있죠. 모든 것은 변합니다. 그런데 변화시키려고 해도 잘 변하지 않는 것이 있습니다. 기업 조직입니다.

변화에 대한 조직 구성원들의 보편적인 반응은 저항이기 때문입니다. 직원들의 저항은 회사로 하여금 많은 시간, 자원, 노력을 하게 만들기에 변화를 두려워하는 경영자들도 많습니다.

연구에 따르면 조직 구성원들은 ‘어떠한 형태의 조직변화에도 저항한다’고 합니다. 불확실성 때문입니다. 인간은 비용과 혜택(Cost & Benefit) 분석을 통해 자신에게 유리한 의사결정을 내리는데, 데 불확실성이 높으면 혜택보다는 비용에 더욱 민감한 반응을 보인다는 겁니다.(Rousseau & Tijoriwala, 1999)

원문: https://bit.ly/2MswTqQ


회사 생활이 지치고 힘들 때

왜 아직도 수요일인 걸까요..? 체감상 금요일 오후 4시쯤 된 것 같은데 말이죠. 출근하지 말고 그냥 이대로 도망가고 싶은 마음입니다. 회사 생활이 재미 없어진지 좀 된 것 같아요. 뭐 심각한 일이 있었던 것도 아닌데 왜 이런지 모르겠어요. 남들은 주식이다 유튜브다 돈도 잘 벌던데, 저는 그런 재주도 없고… 카드값과 맞바꾼 게임기 때문에 오늘도 지하철에 몸을 실어야 하는 상황에 속이 상하네요. 이게 요즘 뉴스에 나오는 ‘코로나 블루’인 걸까요? 우중충한 겨울 날씨 탓인지.. 정말 너무 힘듭니다. 다시 의욕을 찾으려면 어떻게 해야 할까요?

동기 이론 전문가인 리처드 라이언 박사는 전 세계 학생들을 대상으로 학업 동기에 대해 연구했다. 연구 결과, 한국 학생들의 학업 동기에서 특이한 점을 발견했다. 다른 나라 학생들과 달리 한국 학생들은 학년이 올라갈수록 공부에 대한 흥미가 점점 떨어지는 것으로 나타났던 것이다.

자식 공부라면 모든 것을 내던지고라도 헌신하는 한국 부모들에게는 충격적인 결과가 아닐 수 없다. 하지만 그 이유를 파고 들어가면 더 큰 충격을 받을지도 모른다. 한국 학생들이 공부에 흥미를 잃는 이유가 대부분 ‘부모의 관심’이었기 때문이다.

정확한 이해를 위해서는 먼저 인간을 움직이게 만드는 ‘동기’에 대한 설명이 필요하다. 동기에는 외적 동기와 내적 동기가 있다. ‘받아쓰기 100점 받으면 엄마가 장난감 사준다고 했어’라는 생각으로 공부하는 아이는 외적 동기로 움직이는 것이다. 이러한 외적 동기는 자기 의지가 아닌 상황적 요인에 의해 결정된다. 이와 달리 내적 동기에 의해 움직이는 아이는 “왜 공부를 하니?”라고 물었을 때 “문제를 풀어내는 게 재미있어서요.”라고 대답한다. 이처럼 성취감과 자신의 발전을 위해 행동하도록 작용하는 것이 내적 동기다.

원문: http://bit.ly/39ma69n


이런 부서장을 존경합니다

존경받는 부서장의 언행

직장생활 하면서 주위 동료와 후배로부터 존경받기는 쉽지 않습니다. 존경받는 선배와 부서장은 어떤 마음가짐과 언행을 할까요? 존경받기 위해 일하는 선배와 부서장은 없지만, 후배나 직원 입장에서 본받고 싶은 선배와 부서장이 있습니다. 존경받는 선배와 부서장은 전문성, 의사결정, 업무 처리도 뛰어나지만, 사람을 대하는 마음가짐에 진정성이 있고 일관된 언행으로 이어질 때 후배와 직원들은 마음을 열게 됩니다.

원문: https://bit.ly/2YdXU4a