[일간 애자일#717](6/21) 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제 등

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디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

오늘날 기업들은 또다시 변화를 꾀하고 있다. 20세기 이후 변혁적인 기술이 등장해 한차례 변화가 휩쓸고 지나갔던 것처럼, 이번 변화의 원동력은 디지털 기술이다. 단순노동력에서 사고력 중심으로 업무가 재편됐고 시공간의 제약을 받지 않고 정보를 주고받을 수 있게 됐다. 시공간적으로 작업을 분산시키는 동시에 조직과 조직원은 하나로 연결됐다. 그렇다면 새로운 변화의 물결 속에서 기업을 이끌어나갈 차세대 리더들이 취해야 할 전략은 무엇일까. DBR 314호를 통해 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제를 알아보자.

  1. 다양성을 진심으로 포용하라
  2. 폭넓은 지식을 빠르게 습득하라
  3. 더 철저히 협력하라
  4. 생산성을 넘어 창의성을 육성하라
  5. 놀라운 힘의 수호자가 돼라

원문: https://bit.ly/3qcMgDO


리더여, 행복을 공부하라

예전 세대는 행복에 무관심했다. 지금 세대는 아니다. 행복의 전문가들이다. 업무에 대한 전문성이라는 측면에서 보면 리더는 탁월하다. 행복이란 분야에서만큼은 예외다. 행복이 경영의 핵심 화두로 떠오른 지금, 행복에 무지한 리더의 리더십은 붕괴 위기다. 그만큼 리더의 역할이 커졌고, 리더의 역할이 어려워졌다. 구성원들의 마음을 해치면 될 일도 안된다. 방법은? 행복에 대한 전문성을 키워야 한다. 직원과 고객의 행복 욕구를 충족시켜야 한다.

당신은 리더인가? 그렇다면 조심해야 한다. 리더이기 때문에 상대의 마음을 모르고 있을 가능성이 높다. 심리학에서는 권력(power)을 가진 사람들이 어떤 행동을 하는지에 대한 연구들이 많다. 예컨대, 피워가 강한 사람들은 파워가 약한 사람들과의 대화에서 종종 딴짓을 한다. 대화 도중 전화를 받기도, 심지어는 전화를 걸기도 한다. 나쁜 사람이어서가 아니다. 이미 습관이 되어서다. 문제는 이런 행동이 상대의 마음에 크나큰 상처를 준다는 거다. 업무에 대한 전문성만으로 조직을 이끌어나가는 게 불가능한 세상이 되었다. 사람의 마음에 대해서도 진지하게 공부할 필요가 있다.

원문: https://bit.ly/3j0wwlJ


스타트업 번아웃 징후와 극복 방법

나는 스타트업에서 보낸 8년간 세 번의 번아웃을 경험하였다. 내가 번아웃을 겪지 않을 땐 주변에 함께 일하는 동료와 지인들의 번아웃도 종종 보았다. 그런 스타트업 생활에 지쳐서, 너무 힘이 들어서, 오랫동안 지켜오던 회사와 제품을 떠나는 사람들도 있었다. 번아웃이 본인의 잘못이 아닌데도 불구하고 자신을 스스로 탓하며 심한 우울증이나 불안증으로 이어지는 경우도 있었다.

2010년도에 유행했던 <아프니까 청춘이다>라는 책 제목처럼, “번아웃이 오니까 스타트업이다“라고 우스갯소리로 말하는 사람들도 있다. 그만큼 스타트업에서 지내는 시간이 녹록지 않고 힘든 사람들이 많다. 그러나 꼭 아파야 하고 꼭 번아웃이 와야 성장하는 것은 아니다. 오히려 번아웃이 오지 않아야 오래오래 꾸준히 성장할 수 있다. 나는 그걸 세 번의 번아웃을 겪고 나서 이해하게 되었다.

최근에 내가 아끼는 동료와 지인이 번아웃을 겪고 있다는 걸 알게 되었다. 그들에게 내 경험을 이야기하면서, 이 내용을 글로도 꼭 풀어야겠다고 생각했다. 그래서 번아웃을 겪는 사람들이 이 글을 통해 조금이라도 일찍 자신의 증상을 알아차리고 극복할 수 있길 바란다.

원문: https://bit.ly/2TRnRHW


인재가 머무르는 조직을 위한 리텐션 전략

인재를 확보하기 위한 경쟁이 치열합니다. 좋은 인재들의 지원을 위해 매력적인 조건을 제시하고 모집 채널을 다양화하며, 인재 검증을 위한 다양한 방법을 시행합니다. 채용의 효과를 높이기 위해 다양한 솔루션들이 나오고 있고, 기업의 규모와 관계없이 전략적으로 채용을 운영합니다. 그런데, 채용에 비해 ‘인재 리텐션’이라 하면 왠지 생소합니다. 아직은 리텐션에 대해 전략적인 HR로 접근하기보다는 이직률 또는 인재 이탈의 측면에서 관리하는 경우가 많은 것 같습니다.

인재의 이탈은 경영에 상처를 줍니다. 채용과 온보딩 등에 소요되는 관리 비용이 들어가며, 인력 교체에 따른 팀워크 전환이 요구됩니다. 조직에서 보다 오래 일하고 기여했던 직원이라면, 조직의 손실은 더 크며 대체할 다른 인력을 찾지 못할 수도 있습니다. 실제 좋은 기업 이미지를 활용하여 좋은 인재를 잘 확보하면서도 이직률이 높아 오래 근무할 인재를 확보하기 위해 채용 전략의 초점을 바꾸는 경우도 있습니다.

인재 리텐션을 채용과 같이 중요한 HR 기능이나 전략으로 인식하고 실행한다면, 애쓴 채용의 효과를 유지하고 인력 운영의 효율을 높이는 좋은 도구가 될 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3wOwUb6


엘리베이터 피치(elevator pitch)가 자유 낙하한다고 느껴질 때

엘리베이터 피치를 하는 도중에 무기력감에 빠지고 배가 산으로 가고 있음을 느끼는 경우가 종종 있는가?

수 많은 연구들에 의하면 모든 것은 불과 8초에 달려있다. 순식간에 지나가는 Tik Tok 영상 보다도 더 짧은 8초 동안에 상대의 흥미를 이끌어내야 하며, 그래야 그 다음 20~30초를 추가로 얻을 수 있다.

바로 이 때, 엘리베이터 피치가 답해야 하는 가장 중요한 질문은 ‘그래서 그게 나와 무슨 상관이지(What’s in it for me?)’ 이다.

“엘리베이터 피치는 당신의 이야기가 아니다.”

모든 것은 상대의 이야기여야 하며, 당신이 제공하는 것에서 어떤 가치를 얻을 수 있는지 보여주어야 한다. 나의 이야기를 들려 준다는 관점을 바꾸고, 상대가 귀를 뗄 수 없는 상대의 이야기를 들려줘야 한다.

우선 우리 회사와 제품이 왜 존재하는지 생각한다. 무엇을 달성하기 위한 것인가? 어떤 비즈니스 이슈를 풀기 위한 것인가, 아니면 시장이 채워주지 못하는 부족한 부분을 해소하기 위한 것인가? 고객에게 이익을 주고 그들의 사업을 성장시킬 수 있는가?

우리 회사의 존재 의의에 대해 생각했다면, 이제 상대가 왜 우리 회사를 선택해야 하는지 그 이유를 구체적으로 고민한다. 무수한 경쟁사들과 구분 짓고 우리를 돋보이게 만드는 것은 무엇인가? 왜 우리 제품과 서비스가 너 나은 선택이 될 수 있는가? 상대의 관점에서 왜 더 나은 투자가 될 수 있는가?

“엘리베이터 피치는 후킹이다.”

이렇게 고객과 주파수를 맞춘 상태에서 상대를 후킹할 수 있는 문제 해결, 바로 가치 제안(value proposition)을 제시한다.

원문: https://bit.ly/3qcK7YI


[일간 애자일#704](6/2) 마이크로 매니징이 100% 실패하는 이유 등

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마이크로 매니징이 100% 실패하는 이유

같이 일하고 싶지 않은 최악 상사의 요소로 절대 빠지지 않는 것이 있다. 바로 ‘마이크로 매니징(Micro Managing)’이다. 팀원들의 업무 세부사항까지 참견하고 모든 것에 사사건건 참견하는 것을 말한다. 마이크로 매니징’을 넘어 더욱 촘촘히 간섭한다고 해서 ‘나노 매니징(Nano Managing)’이란 신조어도 있다.

회사의 팀장이나 경영진이라면 그 직분에 맡게 회사와 팀에 큰 방향성을 제시해야 하건만, 인턴이나 김대리가 알아서 해도 되는 일까지 모두 간섭하고 코멘트하는 것이다. 그들은 대개 디테일 (Details)의 중요성을 강조한다. 매우 디테일한 것들이 모여 결국 큰 성공으로 이어진다는 철학을 갖고 있다.

실제로 그들이 그 자리에 오를 수 있던 것도, 남들이 쉽게 간과했던 디테일에 공들임으로써, 남들과의 차이를 만들어낸 경우가 많다. 그렇다 보니, 자신의 성공철학을 전파하기라도 하듯, 더욱 세부사항에 집착하는 경향이 있다. 『디즈니만이 하는 것(The Ride of a Lifetime)』 책에서도 유사한 일화가 나온다.

마이클은 디테일까지 세세하게 통제하는 자신의 경영 스타일을 자랑스럽게 생각했지만, 그 과정에서 옹졸하고 좀스러운 사람으로 비치기도 했다. 한 번은 그가 호텔 로비에서 인터뷰를 하면서 기자에게 이렇게 말했다.

“저기 램프들이 보입니까? 저게 다 내가 직접 고른 겁니다.”

디즈니 CEO가 그런 것까지 챙긴다는 인상을 주어서 좋을게 뭐가 있겠는가.

『디즈니만이 하는 것』

원문: https://bit.ly/3c4lKqw


부서 이기주의 (Silo)를 없애려면?

부서 이기주의, 사일로 현상(silo effect). 조직 내 문제점으로 흔히 나오는 단골 메뉴다. 사일로는 굴뚝처럼 길게 만들어 놓은 곡식창고다. 좁은 평면에 최대한 많이 저장하기 위해 높게 지어 놓은 장치로, 그 안은 어둡고 밖을 내다볼 수 있는 창문도 없다. 즉, 안에 들어가면 외부에서 무슨 일이 일어나는지 알 수 없다. 부서 이기주의도 그렇다 하여 사일로 현상이라는 이름이 붙었다. 각자 자기 일만 하고 다른 부서는 어떻게 돌아가는지 알 지 못한다.

사실 부서 이기주의는 각자가 자신의 KPI 달성을 위해 열심히 일하다 보니 생긴 것이라 할 수 있다. 목표 달성에 관심 없고, 열심히 할 의지도 없다면 굳이 다른 부서에 피해를 주면서까지 최선을 다할 리가 없기 때문이다.

부서 이기주의를 무조건 나쁜 것이라고 폄하할 수 없다. 열정의 방향을 바꿔주면 된다. 그러려면 사일로 밖에서 무슨 일이 일어나는지 서로 알아야 한다. 이를 위해서는 의도적인 노력이 필요하다. 쉽게 할 수 있는 방법으로는 ‘콜라보 매트릭스’와 ‘만다라트’가 있다.

​원문: https://bit.ly/2TywuqG


번아웃은 일이 적어도 올 수 있다

번아웃. 일에 몰두하던 사람이 극도의 피로감으로 무기력해지는 현상을 말합니다. 최근 몇 년새 익숙해진 단어죠. 번아웃 때문에 갑작스레 휴직을 신청한 동료의 소식도 어렵지않게 들을 수 있습니다.

번아웃이 오면 체력적인 한계를 느끼게 됩니다. 그래서 번아웃이 왔다고 하면 보통 “아이고, 요즘 너무 무리해서 그래. 어디가서 좀 쉬고와”라는 조언이 쏟아집니다. 그런데 번아웃의 해결책이 꼭 휴식이라고는 할 수 없습니다. 휴식으로 해결될 문제는 ‘과로’입니다. 과로와 번아웃은 다릅니다.

번아웃. 일에 몰두하던 사람이 극도의 피로감으로 무기력해지는 현상을 말합니다. 최근 몇 년새 익숙해진 단어죠. 번아웃 때문에 갑작스레 휴직을 신청한 동료의 소식도 어렵지않게 들을 수 있습니다.

번아웃이 오면 체력적인 한계를 느끼게 됩니다. 그래서 번아웃이 왔다고 하면 보통 “아이고, 요즘 너무 무리해서 그래. 어디가서 좀 쉬고와”라는 조언이 쏟아집니다. 그런데 번아웃의 해결책이 꼭 휴식이라고는 할 수 없습니다. 휴식으로 해결될 문제는 ‘과로’입니다. 과로와 번아웃은 다릅니다.

원문: https://bit.ly/3fIFxxC


협력적으로 책 읽기

스터디의 시작
백엔드, 프론트엔드, 모바일 모두 공감할 수 있는 주제는 무엇일까 고민하던 차에, 마틴 파울러의 리팩토링 2판이 Javascript로 쓰여졌다는 것을 알게 되었습니다.

진행은 아래와 같이 합니다.
• 체크인한다.
• 책 읽을 곳을 선정한다. (5분)
• 각자 선정한 이유를 간단히 이야기한다.
• 각자 선정한 곳을 읽는다. (20분)
• 읽은 부분에 대해, 인상깊었던 점이나 적용하고 싶은 점을 각자 공유한다. (20~30분)
• 회고한다. (5분)

참여하신 분들과, 기존에 각자가 경험했던 스터디들에 대한 기억은 어떤지 이야기 나눠보았습니다:
• 순차적으로 진도를 나간다.
• 그렇기 때문에 한번 빠지면 맥락을 따라잡기 어렵다.
• 한 쳅터도 빠짐없이 읽는다. 내가 관심 없는 부분이 있어도.
• 책을 미리 읽어와야 한다. 미리 읽어오도록 하는 장치들이 있다. 벌금이라던지. 발제라던지.
• 빠지지 않게 참석하게 하는 여러 강제사항들이 있다.

그렇다면, 이렇게 협력적으로 책읽기를 경험한 분들의 소감은 어떨까요?
• 책을 미리 읽지 않아도 된다는 점이 좋았다. 미리 준비하지 않아도, 스터디 시작하는 시간부터 1시간만 내면 되니까 부담도 없고, 20분만에 매우 집중해서 읽으니 되게 많이 읽은 것 같아서 좋았다. 생각보다 빡쎄지 않아서 부담없이 참여하기 좋을것 같다.
• 책을 읽기 위해 스터디도 참가해보고 혼자 읽은 적도 있었는데, 책이 좀 두꺼우면 읽다가 지쳐서 중간에 안읽거나 스터디가 깨지곤 하더라. 스터디 진도 나가면, ‘이 파트는 내게 중요하지 않을 것 같은데’, ‘이 부분은 지금은 관심이 없는데’ 같은 생각이 들 때 흥미를 잃게 되더라. 잠깐 보고 흥미로운 부분을 선택해서 읽을 수 있으니, 그런 문제가 없을 것 같다. 생각해보면 되게 간단한 방법인건데, 좋은 방법인 것 같다.
• 다른 분들 이야기 들으면서, ‘어, 저 부분 읽어보고 싶다’라는 생각이 들었다. 내가 읽었던 내용보다, 다른 분들이 인상깊었던 내용을 듣는게 더 재미있었다. 내가 안읽은 부분을 알 수 있어서 좋았다. 시간이 단축되는 느낌이다. 나는 한 쳅터밖에 안읽었는데, 6-7개 쳅터를 읽은 느낌이다.
• 혼자 읽고 끝나는게 아니라 공유를 해야 하니, 어느 부분이 좋았고 어느 부분을 정리해서 이야기해야 하나 생각하면서 읽게 되어 더 집중을 하게 되었다.

원문: https://bit.ly/3iaZWNu


[일간 애자일#606](12/7) “그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도 등

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“그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도

누군가는 오늘날을 ‘부캐 전성시대’라고 부른다. 산업·노동계에서 직장 안팎에서 전혀 다른 정체성을 내보이는 젊은 세대의 새로운 특성으로 해석하곤 하는 현상이다. 그런데 그 이면을 들여다보면 그렇게 새롭지만은 않은, 인간 사회의 본질이 숨어있다는 것을 깨닫게 된다. 이미 1950년대 말 20세기 대표적인 사회학자 중 한 명으로 평가받는 어빙 고프먼은 ‘자아 연출의 사회학’이라는 저작을 통해 이를 풀어쓴 바 있다.

인간은 서로 다른 대면 상황에서 외형이나 태도를 바꿈으로써 자신에 대한 타인의 인식을 조정하려 한다는 것이 그의 주장이다. “사람은 한결같아야 한다”라는 윤리 강녕보단 인간관계나 사회적 지위가 복잡해지고 다변화하는 현대 사회에 좀 더 설득력을 얻는 명제이다. 그런 면에서 지금의 부캐 신드롬은 장소나 사람, 환경에 따라 원래부터 정체성을 달리해왔던 인간의 본성이 최근 사람들의 주의를 끈 몇몇 소재(예를 들면 ‘마미손’ ‘ 린다 G’ 등등)를 통해 그저 색다른 언어로 표현되고 있는 것일지도 모른다.

이를 달리 생각해보자면, 직장에서 배우처럼 연극을 하고 지내는 것은 매우 자연스러운 일이다. 상사나 부하를 집에서 마치 나의 아버지나 어머니, 형제·자매 대하듯 한다는 건 상상만으로도 끔찍하고 이상한 일이지 않은가. 사무실에선 거기에 맞는 직장 내 규율, 역할에 맞게 언행을 하는 것이 당연한 일이다. 이 당연한 얘기를 구구절절 하는 것은 확인해보고 싶었던 한 가지 의문, “우리는 왜 번아웃(Burnout)이 됐나”를 설명하는 열쇳말이 될 수 있어서다.

나를 ‘기진맥진한 배우’로 만드는 직무환경

번아웃의 한 요인으로 꼽히는 정서지능이 자신이 끝없이 갈고닦아야 할 내공이라면, 개인이 어찌할 수 없는 환경적 요인도 분명히 존재한다. 직무스트레스 요인이라고 불리는 것들이다. 크게 ⓐ 역할갈등 ⓑ 역할 모호성 ⓒ 역할과부하로 구분된다. 서울대 농산업교육과 양대현 박사의 논문(대기업 사무직 근로자의 직무스트레스 요인, 직무소진, 이직의도, 자기효능감 및 사회적 지지의 관계, 2019)에서 재인용한 각각의 정의를 정리하면 아래와 같다.

ⓐ 역할을 부여하는 주체와 역할 수행자가 서로 맞지 않는 기대에 직면할 때 수행자가 느끼는 갈등 / 직무요구가 조직구성원의 개인적 기준과 가치, 직무 요건 등과 일치하지 않을 때 발생한다.
– Kahn & Byosiere, 1992 / Rizzo et al, 1970

ⓑ 역할을 수행하는 환경이나 조건이 불명확하거나 조직 목표가 불분명함으로써 역할 수행자가 느끼는 심리적 부담감의 정도 / 조직 구성원이 직무수행에 필요한 정보를 충분히 갖고 있지 않다고 느낄 때 발생한다.
– 손태원, 2004 / 박수진, 2006; 주대진, 2010

ⓒ 난이도나 시간 부족으로 요구되는 직무를 수행하지 못하게 되는 상태를 뜻한다. 역할 수행자의 능력과 자원이 요구수준을 만족하지 못하는 경우에 발생한다.
– Walsh Taber & Beehr, 1980

원문: https://bit.ly/2IkyEF7


동료 부탁 들어주다 내 업무 못한다면… 제대로 거절하고 승낙하는 법

“벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 직속 상사와 팀원들뿐 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다.”

당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. HBR 2020.9-10월호에 실린 기사를 통해 어떻게 거절하고 또 승낙해야 하는지 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/33NMhEn


직원 생산성 끌어내는 방법…동기부여? 통제·감시?

회사는 직원들의 생산성을 최대로 끌어낼 방법을 고민한다. 과거에는 직원의 임파워먼트(동기부여·empowerment)를 중요시하는 경향이 강했다. 하지만 최근 ‘노동 최적화’가 힘을 얻고 있다. 업무 자동화와 소프트웨어 활용, 직원이 업무를 하는 방식의 엄격한 통제, 계약직 및 임시 노동자의 활용 등을 통해 기업 활동에 필요한 노동의 양을 최소한으로 줄이는 것이다. 필자인 피터 카펠리 와튼경영대학원 교수는 임파워먼트 대신 최적화를 선택해서는 안 되며, 이 둘의 올바른 조합을 찾기 위한 노력이 필요하다고 강조한다.

원문: https://bit.ly/3mR10Wm


좋은 기업의 리더를 영입했는데 왜 실패할까?

기업이 다른 기업의 리더를 영입한다면,
① 리더의 실력이 진짜 실력인지 아니면 소속되었던 기업의 동료와 시스템, 문화의 영향이 더 컸기 때문인지 확인해야 한다.
② 리더가 입사할 경우 새로운 문화와 직원들과 화합하고 기존 구성원들에게 긍정적 영향을 미칠 수 있는지 확인해야 한다.
③ 채용 후에는 리더가 회사의 동료와 문화에 잘 적응할 수 있도록 지원해야 한다

만일 당신이 다른 기업으로 이동하고자 하는 리더라면,

① 기존 회사에서의 성과가 자신의 역량만으로 이루어진 것이 아님을 이해하라.
② 이동한 기업에 가서 예전 직장과 비교하지 말라.
③ 새로운 동료들과 관계를 맺고 그 기업의 문화와 조화를 이루면서 인정을 받아라.

또 다른 연구에 의하면 선진기업의 인력을 영입하는 것보다는 오히려 잘 알려지지 않은 기업에서 탁월한 성과를 거둔 인재를 영입하는 것이 훨씬 효과가 크다고 한다. 회사의 사회적 자본과 조직자본에 도움을 받지 못했기에 진짜 인재일 가능성이 크기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3gq0vAo