[일간 애자일#727](7/7) 고객 인터뷰는 어떻게 해야 하나요? 등

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고객 인터뷰는 어떻게 해야 하나요?

당신이 가지고 있는 문제는 무엇인가요?

업무를 하다 보면 고객의 문제를 파악하고 이를 해결하는 것이 중요하며, 고객의 관점에서 서비스에 접근해야 한다는 이야기를 많이 듣게 된다. 이렇게 고객의 문제를 찾거나 고객으로부터 서비스의 방향성을 파악하고 개선점을 찾아내기 위해 인터뷰를 진행할 수 있다.

이번 글은 고객 인터뷰에 대해 적어본 글이다. 글의 순서는 아래와 같다.

•인터뷰 준비하기
•인터뷰 질문
•인터뷰 TIP

원문: https://bit.ly/3wgoRmk


침묵 상태로도 브레인스토밍은 가능할까?

몇 년 전 베트남 출장 중에 경험한 일이었다.

유라시아 디자인 산업에 대한 연구를 하면서 베트남 대학의 미술학과 교수와 학생들을 대상으로 워크숍을 진행하게 됐다. 연구 목적의 워크숍이었기 때문에 학교 측에는 적당한 회의 공간과 필기도구, 포스트잇 정도만 요청했다. 하지만 준비된 장소에는 입구부터 화환과 환영사를 담은 배너, 거대한 크기의 오크 테이블과 개인 마이크 등이 완벽히 준비돼 있었다.

참가자들의 간편한 복장 등 우리가 생각했던 브레인스토밍을 위한 분위기와는 전혀 달랐다. 학교 측의 이러한 환대와 완벽한(?) 준비에 고마우면서도 워크숍의 목적을 생각하면 당황할 수밖에 없었다. 참여자들로부터 자유로운 이야기를 들을 수 있을지 걱정이 앞섰다.

간단한 여담과 자기소개 등으로 분위기를 부드럽게 한 후 워크숍 프로그램이 시작됐지만, 참가자들은 어딘지 딱딱하게 굳은 모습이었다. 직급 순으로 의견을 말했지만 갈수록 발표가 짧아지고, 학생들의 차례가 왔을 때는 앞의 의견에 동의하는 정도의 의사 표현만 했다.

해외 워크숍에서 최대한 많은 통찰을 얻고자 하였던 우리 연구팀은 순간적으로 고민에 빠졌다. 더욱이 통역에 의존해야 하는 상황도 자유로운 ‘아이디에이션’(Ideation. 새로운 아이디어를 만들어가는 과정)에는 큰 장벽이었다.

그때 한국 연구원 중 한 명이 자기와 가까이 있는 학생 참여자들에게 포스트잇을 꺼내면서 그 위에 자신의 생각을 써보라고 넌지시 귀띔했다. 잠시 머뭇거리다가 몇몇 참여자들이 호응하면서 자신의 생각을 쓰기 시작했다. 이러한 움직임을 살펴보다가 필자는 설명을 잠시 멈추고 통역자를 통해 침묵을 유지하면서 30분 동안 가능한 많은 의견을 포스트잇에 표현해보라고 했다. 개인적인 발표가 필요 없다는 것을 강조하면서 자유로운 생각과 아이디어 양이 중요하다는 것을 강조했다.

원문: https://bit.ly/2TB3zTk


IT 업계의 지나친 성과급 이슈..토스가 말하는 가장 중요한 보상은?

인재를 모시기 위한 IT 업체들의 ‘쩐의 전쟁’이 계속되고 있다. 능력 있는 개발자를 채용하는 일에 혈안이 오른 IT 업체들은 경쟁적으로 연봉을 인상하고 주식으로 보상하고 있다. 올 2월, 전 직원 연봉 800만 원 인상이라는 파격적인 정책을 내놓은 넥슨을 시작으로 넷마블, 크래프톤, 스마일게이트, 엔씨소프트 등 게임 업체들이 직원들의 연봉을 올렸다.

이처럼 너 나 할 것 없이 보상의 수준을 높인 부작용은 업계 전반에서 속속 드러나고 있다. 국내 게임 산업의 큰 형님 격인 ‘3N(넥슨, 엔씨소프트, 넷마블)’의 올해 1분기 영업이익은 작년 대비 21% 감소했는데 주요 원인으로 인건비 상승이 지적됐다.

유능한 IT 인재를 효과적으로 영입 및 유지하면서도 IT 업계의 생태계와 기업의 지속 가능성에도 타격을 주지 않는 효율적인 보상 전략이 필요하다는 신호다. 국내 IT 기업들도 간과하고 있는 보상의 함정은 없을지 다시금 고민해 봐야 한다. 이와 관련해 성공적인 조직 문화를 구축하며 국내 주요 IT 기업으로 도약한 ‘토스’의 견해를 들어보았다. 토스 HR팀과의 인터뷰를 담은 DBR 322호의 기사를 통해 토스가 인재를 영입하고 유지하는 방법을 알아보자.

원문: https://bit.ly/3xoUX0q


덴츠가 알려주는, 회사의 직원 부캐 활용법

일터에서 자기다움을 펼치길 바라는 건 무리일까?

누구나 자기다움이 있지만 회사에선 감춰두기 마련이다. 회사는 일을 하는 곳이지 개성을 발휘하는 곳이 아니기 때문이다. 그래서 퇴근을 한 후에야 본업인 A면이 아니라 개인적 활동인 B면으로 자기다움을 채운다. 요즘 사이드 프로젝트, 부캐, 퍼스널 브랜딩 등이 화두인 데에는 자신이 좋아하고 잘 하는 것을 잃지 않으려는 목적이 크다.

그런데 여기에도 아쉬운 점이 있다. 일하는 동안에는 자기다움을 충분히 살리지 못하는 것이다. 깨어 있는 대부분의 시간을 회사에서 보내는데 말이다. 자기다움을 채우고 펼치는 역할을 온전히 개인에게 맡기는 듯 하다.

그런데 일터에서도 개성을 발휘할 수 있다면? 개인은 회사 일을 빌어 자기다운 일을 할 수 있어 좋고, 회사도 직원의 잠재력을 활용할 수 있어 좋지 않을까?

이 상상을 실행에 옮긴 어딘지 수상한 팀이 있다. 일본 최대이자 글로벌 5위 광고 회사 덴츠가 2014년부터 운영하고 있는 ‘덴츠 B팀‘. 덴츠 B팀은 서로 다른 B면을 가진 56명의 직원을 섭외해 만든 덴츠 소속의 특수 크리에이티브 팀이다. 각자의 B면 분야에 특임 리서처가 되어 자신만의 안테나로 수집한 정보를 공유하고 자발적으로 일을 벌인다. 누구도 시키지 않았지만 느슨하게, 그러면서도 열정적이고 창의적으로! 사내 동아리 같은 비영리 조직이 아니라 수백 건의 프로젝트를 진행하며 대외적으로 인정도 받고 엄연히 수익도 낸다.

원문: https://bit.ly/3jR7YfA


[일간 애자일#567](10/6) 한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까 등

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한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까

9년 전 컨설팅 프로젝트를 하고 있을 때였다. 하루는 친한 컨설턴트 동생이 나에게 미친 제안을 했다.

“마크, 월요일에 한 주 업무의 80%를 해보지 않을래요?”

주 5일 근무니까 1/n 하면 하루에 20%인데, 3~40%도 아닌 80%라니 무슨 소리인가 싶었다. 그의 말을 그냥 흘려들을 수도 있었지만 하필 내가 가장 실력을 인정했던 컨설턴트여서 귀를 기울일 수밖에 없었다.

그가 내게 준 팁은 간단했다. 월요일 출근하면 예열하는데 시간이 많이 걸리고, 허둥지둥 보내다 하루를 정신없이 보내는 일이 많으니 바뀌어야 할 필요가 있다고 했다. 그래서 월요일을 어떻게 보낼지 미리 계획하면 어떨지 제안했고, 그것이 일요일 늦은 저녁이든 월요일 이른 새벽이든 좋다는 것이었다. 그의 조언은 딱 거기까지였다. 그가 스스로 깨달은 것인지 아니면 누군가로부터 조언을 받은 것인지는 모르나 큰 효과를 거두었고 나에게 전해준 것이다.

결론부터 말하면 나 역시 큰 효과를 거뒀다. 이제 와서 검색해보니 2007년 비슷한 제목의 책이 나온 적이 있었다. 다만 나는 책을 읽지 않고 내 경험을 기반으로 이 글을 쓰기에, 책 내용과 겹칠 수도 있고 반대될 수도 있다는 것을 미리 밝힌다.

내가 효과를 거둔 세 가지 변화가 있었다.

하나, 일요일 저녁 늦은 시간 30분을 월요일 준비에 투자했다.
둘, 월요일에 가장 중요한 일을 했다.
셋, 어차피 에너지 소모가 심한 월요일이니 업무 일정을 더 촘촘하게 세운다.

원문: https://bit.ly/3lhvr6U


즐겁게 일하며 성장하는 화해팀(버드뷰)의 “Merry Growth”

여러분은 성장이 즐거우신가요?

여러분은 성장이 재밌나요? 늘 하고 싶나요? 언제 제일 많이 성장했냐고 물어보고 답을 들어보면 ‘돌아보니 가장 고통스러웠을 때’라고 대부분 대답 하십니다. 혼자 해내야 하는데, 아무것도 몰랐을 때, 도와줄 사람이 없었을 때, 방법을 몰랐을 때, 어떻게든 해내야 했을 때, 몇주를 집에 못가고 코드 하나에 매달렸을 때, 잘 안되서 엉엉 울고 싶었을 때. 그런데 그걸 지나고 나면 그때가 가장 성장했다고 대답하십니다. 참 신기하죠?

화해팀 버드뷰의 성장에 대한 믿음

화해팀 버드뷰는 성장을 정말 중요하게 생각합니다. 그리고 성장에 대한 7가지 믿음이 있습니다.

1.회사의 성과를 추구하면서도, 동시에 구성원이 성장하는 것은 가능하다.
2.성과를 달성하기 위해 노력하는 것이 성장과 학습에 있어 가장 좋은 출발점이다.
3.성장은 각자만의 고유한 강점과 잠재력의 발현을 통해 지속할 수 있다.
4.강점과 잠재력은 자율적인 환경이어야 발현될 수 있다.
5.자율적인 환경은 상호 신뢰가 전제되어야 한다.
6.혼자 성장하는 것보다 함께 성장해야 더 많은 성과와 성장을 지속적으로 얻을 수 있다.
7.함께 성장하기 위해서는 상호 피드백을 교환하고 성장을 나누는 것이 필수적이다.

이러한 믿음을 토대로 버드뷰가 성장을 하고, 성장을 더 잘 할 수 있게 하는 제도를 만들어 가고 있습니다.

원문: https://bit.ly/3iwRwNe


브레인스토밍은 이제 그만

브레인스토밍은 긍정적인 측면이 충분히 있음에도 기업문화와 상하관계에 따라 큰 효익을 거두지 못한 가능성이 큽니다. 직급, 성별, 경력에 구애받지 않고, 누구나 참여해서 의견을 내고, 객관적으로 평가하는 방법을 고민할 때라고 봅니다. 실제 브레인라이팅과 쌍대비교법을 내외부 프로젝트 시 적용해본 결과 기존의 의사결정 방식보다 좋았다는 반응이 많았습니다.

똑같은 의사결정 결과에도 그 실행에 있어 차이를 가져오는 포인트가 ‘참여(engagement)’라고 봅니다. 특출난 아이디어를 내지 않았지만 내 의견이 포함돼서 논의되고, 여러 사람이 평가한 끝에 결정이 되었다면 그 결과에 대해 참여자들이 갖는 관심은 높을 것입니다. 뭔가 의사결정했다는 것은 이제 막 실행의 스타트라인이 선 것이고, 트랙으로 내달릴 사람은 참여자들임을 잊지 말아야 할 것입니다.

원문: https://bit.ly/34w36mA


시간은 관리하는 것이 아니라 디자인하는 것

원문: https://bit.ly/33yhE5V


[일간 애자일#513](7/9) 개그를 잘하면 직장생활 꽃핀다 등

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[HBR Korea] 개그를 잘하면 직장생활 꽃핀다

블랙 유머, 셀프디스 유머, 인싸 유머 잘하는 법

문제
유머는 인간관계에서 필수라고 인식되지만, 정작 리더의 자질을 논할 때는 부차적인 요소로 취급된다. 유머를 본능적으로 적절히 활용하는 리더도 존재하지만, 다수는 특정한 의도를 갖고 이를 활용한다.

이점
유머는 상호 신뢰와 업무관계 향상에 영향을 준다. 또한, 직원성과, 업무만족도, 조직에 대한 충성도, 창의성 등등 리더십 효용성에 결정적인 행동과 태도도 유머에 영향을 받는다.

균형
이득이 있으면 손해도 있다. 본 연구팀의 직장생활 유머 가이드에는 위험한 방향으로 쏠리지 않으면서 이점을 누리려면 어떻게 균형을 잡아야 하는지 담겨 있다.

원문: https://bit.ly/3edtJiY


브레인스토밍이 아이디어를 죽일 수 있다

원문: https://bit.ly/2ZTtGUz


‘나 그냥 코딩하게 해주세요’··· 오픈소스 프로젝트 관리자의 딜레마

오픈소스 프로젝트를 유지한다는 것은 코딩과 전혀 다른 이야기다. 관심사가 코딩인 사람이 프로젝트를 유지해야 하다면 문제가 될 수 있다는 의미다.

레디스(Redis) 설립자인 살바토르 샌필리포에게는 임기 제한이 없었다. 그의 리더 지위에 제동을 건 사람도 없었고, 그가 레디스의 혁신을 지속하는 데 다른 걸림돌이 있지도 않았다. 그러나 2020년 6월 30일 샌필리포는 레디스 직무의 종료를 발표했다. 이 프로젝트의 최고 관리자 역할을 그만두겠다는 것이다.

그는 다음과 같이 말했다. “앞날이 어떨지 정말이지 모르겠다. 이렇다 할 일도 없이 그냥 두리번거리기만 하는 것 같다.”

10년이 넘는 기간 동안 레디스의 간판 역할을 해온 샌필리포는 한계에 도달했다. 그는 휴식이 필요했다. 샌필리포의 이탈이 초래할 영향은 레디스 커뮤니티에 한정될 것이 유력하지만, 좀더 살펴보면 더 넓은 함의를 갖는다.

여기서는 오픈소스 관리자에 대해 이야기할 것이다. 그리고 샌필리포의 사례가 기업에게 어떤 교훈을 주는지 살펴본다.

원문: https://bit.ly/38EHvKo


Agile Laws & Distributed Teams: From Conway to Goodhart to Parkinson

On many occasions in the recent past, working with distributed agile teams has amplified existing organizational, technical, and cultural challenges in many organizations. Starting changing, and I am not referring to the introduction of a new video conferencing tool, always requires the acceptance that there is a problem that needs attention. In that respect, the current issues that many distributed teams face may also act as accelerates to become more agile. The following article addresses some of the most current impediments to achieving agility by revisiting several agile laws that are particularly relevant to distributed agile teams.

원문: https://bit.ly/3iLdn4z