[일간 애자일#685](4/20) 문제를 찾는(finding problem) 자와 문제를 푸는(solving problem) 자 등

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문제를 찾는(finding problem) 자와 문제를 푸는(solving problem) 자

어떤 직원은 잠재적 문제를 짚어내는 데 능하다.

다른 직원이 새로운 아이디어를 제안하면 답변하기 어려운 질문들을 던지고 일어날 수 있는 위험요인을 제기한다.

새로운 아이디어를 접할 때, 이른바 지적으로 정직한 저항(intellectually honest resistance)은 그만큼의 가치가 있다. 그러나 문제를 풀기 보다는 문제를 찾는 데 더 집중하면 조직의 생산성과 사기를 해치기 쉽다.

인재는 가능성과 기회에 이끌린다. 어떻게 할 수 있을까가 아니라, 왜 안되는지에 대해 이야기하는 게 조직에 일상화되면 이내 유능한 인력들을 잃게 될 것이다.

사회심리학자인 Heidi Grant는 최고의 조직은 두 가지의 균형을 맞춘다고 역설한다. 경영자는 창의적 사고와 분석적 사고가 공존하는 환경을 조성해야 한다. 그래야 현실에 발을 둔 창의적 해결안들이 창출될 수 있다.

“경영자는 Why를 말하지만, 실무자는 Detail에 빠진다.”

새로운 난제에 직면하면 사람들은 세부적인 내용으로 들어가 장애물에 집중하는 경향이 있다. 문제에 빠져들어서는 문제를 우회하기 보다는 문제의 다양한 측면을 뜯어보는 데 주력한다.

이런 성향은 다른 직원들과 함께 일할 때 더 증폭되어 조직이 부정적인 관점으로 생각하는 것을 부추기게 된다.

경영자는 Why, 그리고 방향성(vision)에 대해 생각한다. 하지만 조직내 권력이 낮은 직원들일수록 세세한 내용(detail)을 고민한다. 이들은 실행단계에서 실제 세부사항들을 직접 다뤄야하기 때문이다.

직원들은 시간 압박에 처하고 업무 상황에 치일 때, 문제에 더 집착한다. 경영자의 시선은 미래에 있지만 실무자는 현재 상황을 헤쳐 나가는 데도 급급한 상황이다.

원문:https://bit.ly/32tn54R


사티아 나델라가 마이크로소프트사의 코드를 다시 쓰고 있다


• 마이크로소프트의 새로운 CEO 사티아 나델라는 사내 정치를 중단시키고, 사기를 회복시켰으며, 2,500억 달러 이상의 시장 가치를 창출함
• 나델라는 비즈니스 전략뿐만 아니라 문화를 바꾸었음
• 그는 인간이 공감으로 연결되어 있는 것을 믿고, 그로 인해 일에서 화합을 이루는 것뿐만 아니라, 마음을 울리는 상품을 만들어낼 수 있다고 생각함
• 야심적이고 전략적인 가능성이 있는 분야를 지원하고, 영향력이 작은 분야를 포기하는 방식으로 사업을 재편
• 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것들을 배우는 것을 목표로 하는 성장에 초점을 맞추는 마음가짐(growth mind-set)을 사내에 뿌리내리게 하고자 함

원문:https://bit.ly/3sBLzn4


빌더굿 BUILDtheGOOD

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“워크 패드 스케쥴러는 누구나 제약 없이 다운 받아 무료로 사용하실 수 있습니다.”

원문:https://bit.ly/3nbs8Rb


커리어 확장에는 경계가 없다

스마트한 커리어 성장을 위해 고민하시는 분들을 위해

DT토털 솔루션을 제공하는 회사 ‘아비바코리아’의 온정호 이사와 만나

국가와 직무를 넘나드는 글로벌 커리어 확장법에 대해 물어보았습니다.

다양한 직무를 넘나들며 커리어 전환을 하신 것이 인상깊은데 그 계기가 궁금합니다.

제가 추구하는 가치관은 어제보다 나은 오늘 그리고 오늘보다 나은 내일을 만드는 것입니다. 그 과정에서 저는 어제의 오류를 보완하고자 하는 의지가 강한 편입니다. 대부분의 사람들이 작년보다는 올해가, 올해보다 내년이 더 좋으면 좋겠다는 바람이 있듯이 저도 업무에 있어 그러한 바람과 의지가 있었고 그 덕분에 다양한 직무를 경험할 수 있었던 것 같습니다.

한가지 사례를 소개하자면, GE에서 일할 때, 헬스케어 사업부 엔지니어와 리서치 직군에서 커머셜 영역으로 넘어간 적이 있었습니다. 제 커리어 상 가장 큰 전환점이었습니다. 저는 당시 함께 일하는 연구원 및 개발자분들과 더 많은 펀딩으로 더 많은 프로젝트를 진행하고 싶은 목적이 있었고, 이러한 고민을 주변 리더분들과 나누었을 때 커머셜 부분을 경험하는 것이 중요하다는 조언을 받았습니다. 그 조언에 따라 리더십 프로그램을 통해 역량 있는 세계의 MBA 출신 동료분들과 경쟁 형태의 프로젝트를 함께 진행하면서 마케팅과 사업개발과 같은 커머셜 부분을 경험하고 배울 수 있었습니다.

직무를 옮길 때 적응을 잘하기 위한 노하우가 있을까요?

처음에는 새로운 직무를 맡게 될 때 저는 관련한 협회에 가입하거나 학회 참석을 했습니다. 더불어 논문과 마켓 리서치 데이터도 찾아보았지만, 이 과정에서 소요되는 시간이 너무 많았습니다. 제 경험을 통해 느낀 것은 이러한 조사 활동보다 이동한 조직과 분야에서 가장 많은 전문 지식을 갖고 있는 분들과 같이 식사를 하거나 이야기를 나누며 노하우를 전수받는 것이 가장 효율적인 것 같습니다.

그렇게 노하우를 전수 받은 뒤에는 직접 경험하는 것이 중요합니다. 저는 스스로 ’80 대 20’이라는 룰을 만들고 적용하는데, 사람들과의 네트워킹과 노하우 전수가 20이라면 나머지 80을 전수받은 노하우를 직접 해보는 것에 쓰는 룰입니다. 실패해도 괜찮으니 직접 해보고 부딪히다 보면서 얻는 배움이 가장 크고 중요한 것 같습니다.

원문:https://bit.ly/3ecYzKU


상시/적시 채용으로 Paradigm Shift

국내 대부분의 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 많은 규모를 차지하는 것이

바로 대졸 신입사원 공채다.

무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기 공채를 진행하며

대규모 채용 전형을 운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어왔다.

십 수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면,

취업을 준비하는 대학생들도 이에 발맞춰 취업 시계가 돌아갔고,

그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.

하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다.

주요 그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기 공채 제도를 폐지하고,

각 사 중심 수시 채용으로 인재 확보 방식의 전환이 이루어지고 있는 것이다.

그 원인을 간단히 정리하자면,

1) 코로나로 인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조

2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입

3) 기술(Skill) 중심의 인재 확보 니즈 극대화를 들겠다.

기업이 놓인 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경 때문에

자신들이 앞으로 전개해야 할 전략과

이를 실현 해 낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측이 더욱 어려워진 것이다.

뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로

이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는

효율성과 효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다.

또, 비즈니스 일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은

산업을 넘어 고객의 일상에 까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가.

디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도

수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고 있다는 것을 직시해야 한다.

이에, 기업의 채용 전략도 수정이 불가피 해졌다.

예전처럼 일 년의 두 번 대규모 인력을 선발해,

막대한 자원과 비용을 투입해 이들을 사회화시키고,

업무 일선에 투입할 준비를 시키는 럭셔리를 기대하기 어려워졌다.

무엇보다, 전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를

가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 구조(Structure)와 전략은 필수다.

이에 기업들이 사용하는 전략은 정기공채를 넘어 년에 몇 회를 실시하는 수시가 아닌

상시(常時), 적시(適時) 채용으로 변모해야 한다.

이를 위한 기업의 채용 패러다임의 변화에 대해 이야기해보자

원문:https://bit.ly/3mY4I1m


[일간 애자일#604](12/2) 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무 등

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피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


좋은 팀문화를 구축하고 싶다면 들리고, 보이는 것을 바꾸어라

팀의 리더가 된 사람들에게 팀장이 되니 팀원일 때와 다른 것이 무엇이냐고 물어보았다. 대부분 팀워크, 팀문화 조성에 대한 고민을 털어놓았다. 협업, 가족적인 분위기 조성, 업무 조정·이해 관계 조율을 통한 갈등 최소화와 시너지 강화, 대화, 소통 등 좋은 팀문화를 조성하기 위해 애쓰고 있었다.

팀장들이 팀문화 구축을 위해 노력하는 활동들은 연구자들이 말하는 긍정적인 조직문화(workplace culture)의 주요 특성과 크게 다르지 않다. 긍정조직학자인 엠마 세팔라와 킴 카메론은 긍정적인 조직 문화(workplace culture)를 구성하는 특성으로 관심, 공감적 지지, 용서, 영감, 의미감, 존중·신뢰·감사를 꼽는다.

•친구로서 동료에게 관심을 갖고, 잘 챙기기
•서로 지지해주고, 어려움을 겪을 때 인정(compassion)과 친절 베풀기
•비난하지 않고 실수를 용서하기
•일터에서 서로에게 영감주기
•일의 의미를 강조하기
•서로를 존중, 감사, 신뢰하고, 정직하게 대하기

우리 대부분은 무엇이 팀문화를 좋게 하는지 암묵적으로 알고 있다. 그러나 직접 이 문화를 구축하려고 하면 무엇을, 어떻게 해야 할지 막막하게 느껴진다. 어떻게 하면 긍정적인 팀문화를 조성할 수 있을까? 우선 왜 긍정적인 팀문화를 조성해야 하는지부터 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3fRoqbF


마이크로소프트 르네상스

나델라가 취임할 당시 MS는 직원 간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로 현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌 간의 정치판이 되어있었다. ‘최고만 살아남을 수 있는 조직’이 마주하게 되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 ‘MS는 병들었다’고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.

나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 “지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자”였다. 참고로 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다. 대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다.

그 뒤로 MS가 어떻게 변했는지는 당신도 체감할 것이다. 나델라 취임 후 5년간 MS 주가는 265% 상승했다. B2B 클라우드 서비스에 집중하면서 수익성이 월등히 개선되었고, 클라우드 기술 기업을 꾸준히 인수합병하면서 미래에 대한 대비도 탄탄히 하고 있다. 게임 쪽으로는 제니맥스(베데스다 모회사)를 인수하면서 게이머들을 놀라게 했다. 최근에는 파이썬의 아버지 귀도가 MS에 입사해서 화제가 되기도 했다.

건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 나델라의 철학이 옳았던 것이다.

원문: https://bit.ly/3fUWCDf


[번역] 전 구글직원을 위한 개발도구 가이드

Google은 대부분의 다른 회사와 달리 개발자 경험과 개발자 도구의 우선 순위를 지정합니다. Google사용자 및 전직 Google사용자들은 타고난 재능과 능력에 엄청난 레버리지를 추가하는 일류 개발 도구를 직접 사용한 경험을 제공합니다.

Google을 떠난 후 경쟁 우위 중 하나는 이러한 경험을 적용하여 새로운 조직에 훌륭한 새로운 개발 도구를 적용하여 자신의 생산성과 팀원의 생산성을 높이는 것입니다. 이러한 도구를 사용하여 소프트웨어 개발을 위한 효과적인 모범 사례를 대규모로 확산함으로써 Google의 주요 경쟁 우위 중 하나인 엔지니어링 조직의 효율성(새로운 회사에 가져올 수 있습니다)을 가져올 수 있습니다.

규모의 소프트웨어를 구축하는 것은 어렵습니다. 신화맨의 달을읽은 모든 사람들이 알다시피, 당신은 더 많은 엔지니어를 고용하여 더 나은 소프트웨어를 얻을 수 없습니다. 더 나은 도구가 필요합니다. 소프트웨어가 최종 사용자의 생산성을 높이는 것처럼 개발자 도구는 소프트웨어를 구축하는 사람들의 생산성을 높이는 승수입니다. 따라서 새로운 회사의 사명을 진정으로 믿는다면, 특별한 지식을 전 Googler로 사용하고 사용할 수 있는 최고의 개발자 도구를 제공하는 것이 우선 순위 중 하나입니다.

원문: https://bit.ly/3lqqzfF