[일간 애자일#718](6/22) 어떤 리더가 위험한 리더인가? 등

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어떤 리더가 위험한 리더인가?

‘위험한 리더’를 논하기 전에 중요한 전제부터 말씀드립니다.

1) ‘위험한 리더’는 나쁜 사람이라는 말은 아닙니다.

단지 리더라는 역할을 수행하기에 맞지 않는 사람이라는 말입니다. 리더라는 역할을 맡지 않아 사람관리와 관련된 스트레스나 이슈에서 벗어난다면 자신의 전문 분야에서 더욱더 집중하여 효율적으로 탁월한 전문성을 발휘할 수 있습니다.

2) ‘위험한 리더’라고 해서 절대로 리더가 되지 말아야 한다는 것은 아닙니다.

단지 리더로서 필요한 자질 중 일부 영역에서의 결함이나 이슈가 있다는 것입니다. 필요시 부족한 영역에 대해서 집중적인 역량 향상을 하거나 혹은 지속적인 코칭을 받으면서 리더 역할을 수행하면 됩니다.

3) ‘위험한 리더’도 성장하고 변화할 수 있습니다.

만약 ‘위험한 리더’에 해당하는 사람이 이미 현직 리더라고 하면, 혹은 조직 내 상황이나 자신의 커리어 상 리더를 해야만 하는 상황이라면 다음의 과정을 통해 리더로서 성장하고 발전할 수 있습니다.

첫째, 리더 자신의 철저한 문제의식과 자기 리뷰,

둘째, 구성원에 대한 적극적 관리 방법과 스킬의 학습,

셋째, 조직 차원에서의 효과적인 관리

등을 통해 리더로 성장할 수 있습니다. 이와 같은 노력을 소홀히 하면 리더 개인 차원에서나 담당하는 팀 차원에서, 혹은 조직 차원에서 ‘리더 리스크의 댓가’를 혹독하게 치를 가능성이 높습니다.

원문: https://bit.ly/35DUxr0


남다른 성과는 최고의 팀이 만든다

최근, 필자는 취향 테스트를 해본 적 있다. 두 가지 선택지 중 하나를 고르게 하는데, 질문이 다양했다. 민초와 반민초, 찍먹과 부먹, 물냉과 비냉! 둘 중 하나를 직관적으로 대답하다 보면, 취향을 알게 된다는 것이다. 작년에는 MBTI가 선풍적인 유행이었다. 외향형은 인싸가 되고, 내향형은 아싸가 된다. 인식형은 게으르고, 판단형은 부지런하다. 물론 필자처럼 내향과 외향 사이에 어정쩡하게 머문 사람도 있었겠지만, 그러한 ‘판단 보류‘를 주장하는 건 쿨해 보이지 않는다. 지금과 같은 현대 사회에서는, 빠른 분석과 판단만이 유일한 미덕처럼 보이기 때문이다. 효율과 혁신, 속도와 퀄리티, X 이론과 Y 이론까지, 많은 상황에서 우리들은 양자택일의 상황을 강요받는다. 무엇을 취하면 무엇을 버려야 한다는 것은 우리의 사고와 일상을 너무나 익숙하게 지배하고 있다.

<요즘 HR: 책 읽어드립니다>에서 5번째로 다룰 책은 <익스트림 팀>이다. 이 책은 세계적으로 가장 주목받는 고속성장하는 팀이 다른 기업과 무엇이 다른지, 그 비결을 밝힌다. 구체적으로는 넷플릭스, 픽사, 에어비앤비, 알리바바, 홀푸드, 파타고니아, 그리고 자포스 등 7개 기업의 차별점과 사례를 알 수 있다. 개인적으로 이 책이 의미 있었던 이유는 양자택일이라는 ‘쉬운 길’이 아닌, 서로 모순되는 가치를 포용하는 ‘어려운 길‘을 지향하기 때문이다. 그 길은 분명 더 혼란스럽고 어려울 수밖에 없겠지만, 그저 그런 평범한 조직을 만들고 싶지 않다면 반드시 이해해야만 하는 길이다. 주위에서 좋다고 불리는 제도나 문화를 그대로 따라하지 않는, 진정으로 탁월한 팀을 만들고자 하는 사람들에게 이 책을 권한다.

원문: https://bit.ly/3j7Hhma


직원들이 말하는 성과관리의 문제점

성과관리를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?

기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,
궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.
인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.

⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.
⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.
⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.
⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.
⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.

많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.
이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,
직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.

원문: https://bit.ly/3zKo93A


쉬운 과제와 어려운 과제, 우리 마음의 선택은?

당신은 커피숍에 들어가 자리를 잡으려 합니다. 커피숍은 2층 건물이며 한쪽면은 널찍한 통유리창이고 한쪽은 벽돌로 된 벽입니다. 어디에 자리를 잡으시겠습니까?

  1. 음료를 가져오기도 편하고 계산도 가까운 카운터 바로 앞
  2. 외부 풍경이 보이지 않는 1층 벽면 구석
  3. 외부 풍경이 보이는 1층 통유리창 옆(간혹 음료를 받기 위해 사람들이 지나침)
  4. 외부 풍경이 보이는 2층 통유리창 옆(사람들의 왕래는 거의 없음)
  5. 외부 풍경이 보이지 않는 2층 벽면 구석

여러분은 어떤 답을 하셨나요? 주변 동료들의 반응은 어떻습니까? 흔한 심리테스트인 것처럼 보이지만 사실 이 실험은 인간이 보편적으로 좋아하는 장소의 특성이 무엇인지 알려주는 문제입니다.

사람들은 대개 다른 사람들에게 들키지 않고 바깥을 내다볼 수 있는 장소를 선호합니다. 훔쳐보고 싶은 욕망 이런 게 아니라 선사시대부터 이러한 장소가 인간의 생존에 도움이 되었기 때문입니다.

우선 탁 트인 시야는 물이나 음식 같은 자원을 찾거나 포식자나 적이 다가오는 것을 재빨리 알아차리기 유리합니다. 그리고 누군가 위에서 노려볼 수 없도록 위가 막혀 있으며 등 뒤에서 공격할 수 없는 구석자리는 포식자나 적으로부터 보호해줍니다. 따라서 이 2가지 조건이 모두 갖춰져 있는 장소는 인간의 생존에 훨씬 유리하며, 우리의 DNA는 특별히 학습하지 않고도 이러한 장소를 선호하도록 설계되어 있습니다.

아마도 여러분은 대부분 4번을 택했을 텐데요, 커피숍 2층 통유리창 옆의 구석 공간처럼 바깥을 볼 수 있는 전망(prospect)과 자신의 뒤를 은폐할 수 있는 피신(refuge)이 동시에 제공된 환경에 본능적으로 끌리는 현상을 전망과 피신(prospect and refuge)이론이라고 합니다. 그러므로 풍수지리설의 배산임수(背山臨水)에 대한 선호는 우리나라 사람들만 선호하는 독특한 위치가 아니라 인류 보편적이라 할 수 있습니다.

그렇다면 우리가 커피숍에서 가깝고 편한 위치에 앉지 않고 굳이 2층으로 올라가 자신의 뒤를 숨긴 채 바깥을 볼 수 있는 장소를 찾는 심리적 기제는 왜 필요했을까요? 그리고 이러한 심리적 기제가 조직 생활에 주는 지혜는 무엇일까요? 이번 시간엔 우리가 본능적으로 끌리는 장소의 특성이 조직 생활을 보다 슬기롭게 할 수 있도록 도울 수 있는지 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3zEIlUJ


동물병원 경영자가 알아야 애자일 그로스 해킹

최근 여러 동물병원 원장님들을 컨설팅하면서 거의 같은 내용을 듣고 있다.

“마케팅이 중요하다는 것은 충분히 알고 있어서 홈페이지도 만들고 블로그나 SNS를 통해 소식도 올리는 등 나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는 데 솔직히 어떤 효과가 있는지도 모르겠고 병원 운영에 얼마큼의 도움이 되는지 잘 모르겠다.”

“꾸준히 온라인에 진료 후기나 병원 소식을 올리고 있지만, 병원 수익은 크게 변함없다. 그렇다고 아무것도 안 할 수는 없어서 블로그나 SNS에 소식을 계속 올리고 있기는 하다.”

열이면 아홉 분의 원장님들이 이와 같은 이야기를 토로한다.

여기서 중요한 것은 ‘나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는데’라는 부분이다.

마케팅은 전략과 분석을 통해 단점을 보완하고 장점을 어필하면서 우리 병원의 가치를 보호자의 마음속에 전달하는 것이다. 단지 인스타그램/블로그에 우리 병원 소식이나 반려동물 사진을 꾸준히 올린다고 해서 마케팅을 한다고 생각하면 큰 오산이다. 이는 마케팅 채널을 활용하고 있는 것일 뿐, 보호자의 마음을 움직이기는 어렵다.

마케팅은 목표를 얻기 위한 전략이 있고 그것을 실행할 도구(채널)가 있다. 병원 소식이나 반려동물 사진만 올리는 것은 도구가 녹슬지 않게 사용만 할 뿐 전략이 빠진 것이다.

포만감을 얻기 위해 밥이라는 전략이 있어야 하는데, 수저, 빈 그릇 등 도구만 들고 왜 배가 안 부른지 모르겠다고 하는 것과 비슷하다.

물론, 마케팅에 대해 설명하자면 마케팅의 핵심인 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)와 4P 믹스(Product, Price, Place, Promotion)부터 이해해야 하지만, 이 부분은 앞으로 차차 소개할 예정이다.

그러면, 마케팅의 정의도 논하지 않은 상태에서 왜 난해한 용어인 애자일과 그로스 해킹에 대해 이야기를 하려고 하는 것일까? 애자일에 관한 책을 정독한 후 바로 떠오른 것이 바로 동물병원이기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3qaUM6k


[일간 애자일#673](3/30) 성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다 등

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성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다

성장을 하기 위해서
성공을 하기 위해서 우리가 꼭 거쳐야 하는 과정이 있습니다.

불편함을 직면 하는 것이죠.
저는 그 불편함은 기존의 내가 아닌, 다른 관점이라고 생각하고
내가 하던 익숙한 행동이 아닌, 내가 하지 못했던 행동이라고 이야기 하기도 합니다.

어쩌면 쉬운 방법이 아닌 어려운 방법으로의 도전이기도 할테고요.
그 과정에서 우리는 어떤 생각들을 하게 될까요?
그리고 그 과정은 어떤 단계를 거쳐야 할까요?​

크게 단계는 3개를 거치게 됩니다.

1단계 comfort zone _ 내가 익숙하고 쉬운 방식으로 생각하고 행동할 수 있는 영역

2단계 fear zone _ 기존과 다름 즉, 나에게 변화를 요구하는 다르거나 복잡해진 영역

3단계 learning zone _ 다름을 해결하기 위해 배우고 훈련하는 영역

4단계 growth zone _ 지속적으로 목표와 비전을 설정하는 영역

세상에 처음부터 잘하는 사람은 없습니다.

그 말은 누구나 comfort zone에서 안전하고 그 안전함을 탈출하려고 하지 않을 수도 있다는 말이죠.

저 또한 그렇습니다.

하지만 반대로 comfort zone을 나와 fear zone 으로 들어갈 수 있는 용기가 있다면 learning과 growth 는 반드시 따라 온다고 생각합니다.

그리고 이 과정은 절대 한번으로 끝나지 않을 거라고 생각하고요.

우리가 살아가는 동안에는 매일 매일 이 과정을 거치게 되지 않을까요?

일에서도
관계에서도 말이죠.

이 프로세스를 한번 되새겨 보면서 나와 내 옆에 있는 팀원 그리고 가족들의 모습을 바라보는 것은 어떨까요?

원문: https://bit.ly/2PJjuML


10명이 100명 되기 전, 창업자가 알면 좋을 것들

리드 호프만은 페이팔과 링크드인의 창업자이며, ‘Master of scale’ 같은 팟캐스트를 진행하기도 하는 스타트업 멘토, 투자자다. 저서들 중 조직, 인사에 대한 저술이 많아 경영에 참고할만 하다.

‘블리츠 스케일링’은 그의 가장 최근작으로, 스타트업이 급성장하는 단계마다 어떻게 조직을 관리해야하는지 알려준다. 책은 서두에서 ‘드롭박스’의 창업자인 드류 휴스턴의 명언을 인용하며 시작한다.

빠른 성장이요? 마치 고래를 작살로 잡는 것과 비슷합니다. 좋은 소식은 당신이 작살로 ‘고래’를 잡았다는 겁니다. 나쁜 소식은 뭘까요? 당신이 ‘작살’로 고래를 잡았다는 것입니다!

빠른 성장은 달콤하지만, 동시에 조직을 경영하는 입장에서 혼란이 끊이지 않아 무섭기도 하다. 성공적인 블리츠 스케일링을 위해 어떤 관점이 필요한지, 그리고 조직을 어떤 단계로 나누어 관리해야하는지 알아보려고 한다.

블리츠 스케일링(Blitz-Scaling)은 무엇인가?

블리츠 스케일링은 ‘전격전’을 의미하는 말로, 앞만 보고 돌진하는 독일군 전차나 징기스칸의 군대를 생각하면 된다.

대부분의 스타트업들은 빠른 시장 점유를 목표로 투자금을 불태운다. 대기업들이 재무 효율성, 시장 상황에 기반해 연 10% 수준의 성장 목표를 잡는다면, 스타트업들은 50% 이상의 높은 성장률을 위해 효율은 내다 버린다. 흔히 ‘절벽에서 떨어지며 동시에 날개를 조립하는 일’이라고 많이 비유한다.

리드 호프만은 이런 스타트업들의 성장 방법마저 패스트 스케일링, 블리츠 스케일링으로 다시 한 번 나누어 생각한다.

  • 패스트 스케일링 : 절벽에서 떨어지되, 날개를 충분히 조립할 수 있게 활강 속도를 조절한다. 시도의 성과를 충분히 기다리며 다음 단계를 생각한다.
  • 블리츠 스케일링 : 절벽에서 떨어지며 동시에 엔진에 불까지 붙인다. 결과를 기다리지 않고 계속 다음 단계를 밟아나가며 미친듯한 성장을 하거나 죽는다.

텐센트는 QQ가 성숙기에 접어들자마자 위챗을 탄생시켜 다음 성장곡선을 만들었고, 페이스북은 세자리수의 성장률이 두 자리로 내려오자마자 모바일 전환, 셰릴 샌드버그를 영입을 통해 세자리수의 성장률을 회복했다. 이는 한 사업의 블리츠 스케일링이 끝난 시점에 바로 다음 블리츠 스케일링이 이루어지도록, 결과를 기다리지 않고 미리 준비했다는 것을 의미한다

원문: https://bit.ly/2O2EMoc


고객 경험 2.0 – Customer Experience 2.0

고객이 왕이다? 고루한 표현이지만 맞기는 맞다. 요즘은 모두 고객 경험 디자인에 몰두한다. 디지털 가상세계에서도 마찬가지다. 인간으로서 우리는 항상 자신을 넘어서는 방법을 찾는다. 무엇보다도 더 나은 성과를 내고, 더 잘 일하고, 더 잘 살고자 한다. 디지털 방식뿐만 아니라 다른 많은 방식으로도 그렇다. 인간의 몸과 마음 작동 방식은? 경험 디자이너로서 우리는 경험을 블랙박스와 그 메커니즘으로 확장하려고 한다. 지시 비주얼과 상호 작용 작동 디자인 도구를 익힌다. 지금은 괜찮지만 가까운 장래에는 기술이 더 자연스러운 특성을 갖추어 가면서 두뇌, 감각, 생각의 형성 방식을 이해할 수 있어야 한다. 그객 경험의 미래는? Jane Vita는 Digitalist의 서비스 디자인 책임자다. 다양한 산업 분야의 사용자 경험, 상호 작용 디자인, 서비스 디자인, 디지털 전략, 디지털 미디어 및 시각 디자인 전문가다.

원문: https://bit.ly/3m3JkHv


이번 릴리즈는 개발자의 입장에서 생각해보자

기획을 한다는 사람이라면, 열심히 쓴 기획서를 개발자에게 보여줬을때 “이거 다 개발해야하나요?”라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 안 해준다고 탓하기 전에 개발자들이 어떤 개발을 지향하는지 이해하는 것이 필요하다.

오늘 소개할 ‘The nature of Software Development’는 개발자들이 지향하는 관점을 비개발자도 이해할 수 있게 쉽게 설명한 책이다. 매우 매우 쉬워서 동화책 같은 느낌이 든다.

변치 않는 최선의 방법은 없다

얼마 전 스포티파이에서 애자일에 실패했다는 글을 재미있게 읽었다. 매트릭스 구조의 비효율을 이기지 못했다는 내용이었다. 그렇다면 애자일이 잘못된 것일까? (참고로 저자는 그 유명한 ‘애자일 선언문’의 공동 작성자다) 애자일이 문제가 아니라, 한가지 완벽한 일하는 방식이 있다고 믿은 경영진의 문제라고 생각한다.

  • 피쳐 단위로 작게, 자주 배포한다
  • 팀에 무리한 요구를 하지 않는다

어디에도 완벽한 방법은 없기 때문에, 잘 그리고 즐겁게 일하는 조직을 위해서는, 반드시 일하는 방식을 계속 점검하고 고민하고 소통하는 경영진이 고달파야한다. 가장 좋은 방법이 가장 편한 방법은 아니다.

원문: https://bit.ly/3sBdLqT


“조직의 성과관리, 직원의 긍정 경험 분석해야”

전통적으로 직원관리는 HR(Human Resource)의 몫이었다. 명칭대로 사람을 자원으로 보고 적재적소에 활용하는 방법을 발전시켜왔다. 하지만 사람은 결국 사람이다. 기술이 고도화할수록 이 본질에 천착해야 한다. 정태희 리박스컨설팅 대표는 “기본으로 돌아가서 직원 감정에 대한 세심한 관리가 필요하다”고 말했다.

코로나19가 닥치면서 모든 게 다 변화하게 됐습니다. HR 분야는 코로나 이후 일선 현장에서 어떤 현실적 고민이 뒤따르고 있나요.

두 가지인데요, 하나는 소통이고 다른 하나는 앞서 언급한 목표관리, 성과관리입니다.

우선 소통 측면에선 회의문화를 말하지 않을 수 없어요. 언택트 시대가 되면서 주로 온라인으로 대면하고 모이게 되는데요. 사전에 철저히 말할 것을 준비해야 주어진 시간에 제대로 의견을 낼 수가 있습니다. 과거엔 회의하자고 해도 그냥 모이는 일이 많았잖아요. 그러다 브레인스토밍도 하고, 대화가 길어지고 언쟁이 있으면 소주 한 잔 하면서 풀기도 했고요. 그에 비해 온라인 회의는 최대한으로, 최고로 준비를 하지 않으면 할 말이 없는 거죠.

달라진 소통 방식을 고맥락과 저맥락 차이로 설명할 수 있는데요. 대화시 비언어적인 요소 즉 목소리 톤이나 표정, 끄덕임, 손짓, 옷차림 등은 전부 고맥락이에요. 실제로 만났을 때 말 이상으로 소통에 중요한 영향을 미치는 요소인 거죠. 그런데 언택트가 자리 잡으면서 이제는 저맥락의 시대가 됐어요. 표정이나 행동보단 언어를 통한 의사전달 능력이 중요해요. 한 시간 회의를 진행한다고 해도 준비된 소통, 간결한 말, 직관적인 단어로 상대가 명확히 이해할 수 있도록 해야 서로 시간 낭비 없이 똑 떨어지는 대화값이 나올 수 있습니다.

두 번째 성과를 놓고 보면, 저는 인사관리가 성과관리고 성과관리가 목표관리라고 생각해요. 좋은 제도나 복지를 만들고 월급을 많이 주는 것도 중요하지만 근본적으로 일이 재미있어야 오래 그 일에 몰입할 수 있어요.

다니엘 핑크는 동기이론에서 본인이 일하는 것에 목적성이 있어야 하고, 그 일을 스스로 할 줄 알아야 동기부여가 된다고 했는데요. 마찬가지로 월요일에 출근해서 금요일까지 무엇에 집중해야 하고, 그 일을 왜 하고, 수행했을 때 나에게 뭐가 좋은지를 알도록 해줘야 해요. 단기적인 목표를 알게 하는 관리는 바로 소통과 연결되는 것이고, 구성원들의 개인적·상황적 맥락을 고려해야만 적절한 소통이 이뤄질 수 있어요.

이런 성과관리를 OKR(Objective and Key Results)이라고 하는데, 어떤 방향으로 가는지 그 목표와 평가지표를 가지고 빠르게 리듬을 타고 움직이는 것을 말합니다. 실패는 용인해도 무능함은 용서할 수 없는 요즘 시대에 빠르게 결과 중심으로 가되, 아웃풋(output)이 아니라 아웃컴(outcome)을 만들 수 있도록 가이드하는 것이 중요합니다

원문: https://bit.ly/31vHcPy


[일간 애자일#544](8/25) R&D 조직 관리 – 목적 지향성, 협업성, 성장 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

R&D 조직 관리 – 목적 지향성, 협업성, 성장

관리는 정적인 프로세스가 아니다

팀장의 역할은 이러하고 프로세스는 이래야 하고 …

관리를 정적인 형태로 이해하는 경우 흔히 나오는 이야기이다.

실제로 관리자가 조직 성원들 간에 기술적인 의사 결정을 하는 것을 절차적인 부분만 생각해서 round-robin, random, expert 등에게 맡기는 경우도 있고 혹은 위계 조직답게 일방적으로 결정하고 지시만 하는 경우도 많다.

R&D 조직은 기술적 검증을 보통 조직 성원이 1차 진행하므로 의사 결정과 검증이 분리되는 현상은 의사 결정의 오류를 키울 가능성이 높다. 하지만 개인이 완벽하게 검증한 내용 기반으로 의사결정 하는 것은 일반적으로 더 나은 결정을 가로막을 가능성이 크다. 특히 각이한 수준, 각이한 경험의 개인들이 항상 조직 관점에서 최선의 선택을 하기는 쉽지 않다.

매니저는 상대적으로 더 많은 정보를 접하는 허브 역할을 하기 때문에 정보 접근성 관점에서 보더라도 앞에 설명한 다양한 의사결정 규칙은 적은 정보로 결정을 요구하게 되므로 큰 오류가 있다.

원문: https://bit.ly/3hrKrhc


올바른 유저 스토리 작성을 위한 엔지니어링 가이드

애자일을 하는 사람들은 유저 스토리 작성에 집착한다. 유저 스토리 작성이 정말 강력한 도구이긴 하다. 하지만 많은 사람들이 잘못 작성하고 있다.

예를 들어보면,

As a user
I want to receive issue webhooks from Gitlab
So that I can list all current tasks

올바른 유저 스토리 같아 보이지만, 사실은 많은 문제점을 내포하고 있다. 당신이 적어도 8가지 실수를 발견하지 못했다면 이 글은 당신에게 유용할 것이다.

이 글은 크게 3가지로 구분되어 있다.

  1. 유저 스토리 기본 형식을 개선
  2. 유저 스토리를 검증할 수 있도록 BDD를 적용한 유저 스토리 재작성
  3. 유저 스토리와 테스트, 소스코드, 문서를 연결

모든 부분이 흥미롭진 않겠지만, 모두 이해하는 것이 중요하다.

원문: https://bit.ly/3aS1lTE


직원 창의성 북돋으려면 ‘작은 성공’ 맛보게 하는 게 최고

“성과를 높이기 위한 가장 좋은 방법이 뭔지 아세요? 바로 직원들에게 긍정적 기분을 만들어 주는 것입니다. 그들의 내면 상태가 성과를 개선시킨다는 거예요. 사람이 기뻐할 때 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 인식하고, 자신의 업무에 강력한 동기 부여를 받을 때 가장 창의적이 된다는 것입니다.”

그런데 기분이 좋아지면 성과가 좋아지는 것은 여러 연구로 밝혀진 다 아는 사실 아닌가? 그런데 이어지는 그녀의 설명은 많은 사람에게 의외일지 모른다.

“그렇다면 무엇이 좋은 기분을 만들까요? 복지 혜택, 보너스 같은 인센티브? 아니에요. 최고의 기분을 유지하는 하루를 만드는 방법은 매우 간단합니다. 그것은 매일 사소한 업무라도 의미 있는 작은 성공을 맛보게 해주는 것입니다.”

에머빌 교수의 주장은 끈질긴 연구에 기반을 둔 과학적인 것이다. 그의 분석 대상은 업종이 서로 다른 7개 기업 임직원의 일기였다. 이 기업들에서 연구 개발 등 제품 혁신 업무를 담당하는 직원 238명에게 매일 일기를 써서 짧게는 3개월, 길게는 1년에 걸쳐 이메일로 제출하도록 했다. 그날그날의 감정과 업무의 진전 정도 등에 대해서도 7점 척도로 평가해 매일 제출하도록 했다. 직장인의 기분이 날마다 어떻게 바뀌고, 그것이 창의성과 성과에 어떤 영향을 주는지 알기 위해서이다. 그랬더니 1만2000건에 이르는 많은 일기가 모였다.

그 결과 1차적으로 발견한 것은 직원들의 전반적 기분(하루 중 개인의 긍정적이거나 부정적인 감정의 총합)이 좋아질수록 창의성도 높아진다는 점이었다. 기분이 나쁜 날에 비해 기분이 좋은 날에는 직원들이 창의적인 아이디어를 떠올릴 가능성이 50% 높은 것으로 나타났다. 그는 일기 1만2000건을 샅샅이 뒤져 참여자들이 실제로 창의적 사고를 했는지를 파악했다. 이때 창의적 사고란 새로운 아이디어를 내거나, 문제 해결 과정에 참여하거나 아이디어를 물색하는 일로 정의했다.

그렇다면 직장에서 어떨 때 기분이 좋아지는가? 일기를 다시 분석한 결과, 기분을 좋게 만들어 주는 요소는 크게 세 가지였다. 즉 일에서 작은 성공을 경험하는 것, 업무에 필요한 지원을 받는 것, 사내 대인 관계에서 좋은 경험을 하는 것(예를 들어 존중, 인정, 격려, 위로 등)이다. 그런데 이 셋 중에서도 기분을 최고조로 만드는 데 단연 효과가 큰 것이 바로 일에서 작은 성공을 경험하는 것이었다.

사람들이 가장 기분이 좋다고 느낀 날 낸 일기를 살펴본 결과 가장 기분 좋은 하루를 보낸 사람들의 76%는 업무에서 뭔가 진전을 경험한 것으로 나타나 비율이 가장 높았다. 업무에 필요한 지원을 받았다거나, 사내 대인 관계에서 좋은 경험을 했다는 응답은 각각 43%와 25%에 그쳤다.

반면 가장 기분 나쁜 하루는 어땠을까? 업무에서 좌절을 맛본 것을 이유로 꼽는 직원이 가장 많았다. 67%에 달했다. 업무 지원 부족, 대인 관계 훼손은 각각 42%와 18%였다. 에머빌 교수는 이러한 연구를 토대로 2011년에 ‘전진의 법칙(The progress principle)’이란 책을 펴냈고, 2년마다 발표되는 ‘가장 영향력 있는 경영 대가 50인(Thinker 50)’ 최근 랭킹(2011년)에서 18위에 올랐다.

원문: https://bit.ly/32gRWBa


실적이 좋을 때, 팀장이 진짜 해야 할 일

잘 나갈 때 시작하자

구조조정을 거창한 것으로 생각하지만, 팀장들도 팀 내에서 구조조정을 할 수 있습니다. 비효율적인 업무관행과 구태의연한 고정관념을 깨는 것이라면 아무리 작은 활동도 모두 구조조정에 속합니다. 구조조정이란 말이 부담스럽다면 ‘개선활동’으로 부를 수도 있겠습니다. 팀 단위로 구조조정의 예시는 다음과 같습니다.

잘나간다고 실적에 취해있기보단 미래에 대비한 구조조정에 나서는 게 좋겠습니다.

[성과관리]

  • 실적달성에 고질적인 Bottleneck 규명 및 대안 마련
  • 저성과 고객사(또는 매입사) 거래 전환 또는 중단
  • 실적하락의 위험도 분석 및 대응 방안 수립
  • 활력지수(신제품, 신규고객사 등의 매출비율) 개선 방안 검토
  • 중장기 전략목표 실행 상황 재점검 및 대응방안 개선

[조직관리]

  • 문제 팀원 면담, 전속, 또는 권고사직
  • 업무분장 재검토 및 조정
  • 회의방식 개선(횟수, 내용, 방식)
  • 내부 학습 방안 개선

[인력관리]

  • 팀원 역량 개발 상황 점검
  • 핵심팀원 선정 및 육성 모색

​​실적이 좋을 때 구조조정을 하는 것은 장점이 많습니다. 첫째, 자발적인 구조조정은 남이 시켜서 하는 것보다 팀 내외에서 정당성과 추진력을 얻을 수 있습니다. 둘째, 전사 분위기가 좋은 상황이라 저항을 적게 받으면서 추진할 수 있습니다. 셋째, 팀 외부의 자원을 비교적 용이하게 얻을 수 있습니다. 맘이 후할 때를 놓치지 말았으면 합니다. 진짜 구조조정기엔 책 한 권 못 사게 하는 게 회사입니다.

원문: https://bit.ly/2Eus8Jx