[일간 애자일#567](10/6) 한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까 등

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한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까

9년 전 컨설팅 프로젝트를 하고 있을 때였다. 하루는 친한 컨설턴트 동생이 나에게 미친 제안을 했다.

“마크, 월요일에 한 주 업무의 80%를 해보지 않을래요?”

주 5일 근무니까 1/n 하면 하루에 20%인데, 3~40%도 아닌 80%라니 무슨 소리인가 싶었다. 그의 말을 그냥 흘려들을 수도 있었지만 하필 내가 가장 실력을 인정했던 컨설턴트여서 귀를 기울일 수밖에 없었다.

그가 내게 준 팁은 간단했다. 월요일 출근하면 예열하는데 시간이 많이 걸리고, 허둥지둥 보내다 하루를 정신없이 보내는 일이 많으니 바뀌어야 할 필요가 있다고 했다. 그래서 월요일을 어떻게 보낼지 미리 계획하면 어떨지 제안했고, 그것이 일요일 늦은 저녁이든 월요일 이른 새벽이든 좋다는 것이었다. 그의 조언은 딱 거기까지였다. 그가 스스로 깨달은 것인지 아니면 누군가로부터 조언을 받은 것인지는 모르나 큰 효과를 거두었고 나에게 전해준 것이다.

결론부터 말하면 나 역시 큰 효과를 거뒀다. 이제 와서 검색해보니 2007년 비슷한 제목의 책이 나온 적이 있었다. 다만 나는 책을 읽지 않고 내 경험을 기반으로 이 글을 쓰기에, 책 내용과 겹칠 수도 있고 반대될 수도 있다는 것을 미리 밝힌다.

내가 효과를 거둔 세 가지 변화가 있었다.

하나, 일요일 저녁 늦은 시간 30분을 월요일 준비에 투자했다.
둘, 월요일에 가장 중요한 일을 했다.
셋, 어차피 에너지 소모가 심한 월요일이니 업무 일정을 더 촘촘하게 세운다.

원문: https://bit.ly/3lhvr6U


즐겁게 일하며 성장하는 화해팀(버드뷰)의 “Merry Growth”

여러분은 성장이 즐거우신가요?

여러분은 성장이 재밌나요? 늘 하고 싶나요? 언제 제일 많이 성장했냐고 물어보고 답을 들어보면 ‘돌아보니 가장 고통스러웠을 때’라고 대부분 대답 하십니다. 혼자 해내야 하는데, 아무것도 몰랐을 때, 도와줄 사람이 없었을 때, 방법을 몰랐을 때, 어떻게든 해내야 했을 때, 몇주를 집에 못가고 코드 하나에 매달렸을 때, 잘 안되서 엉엉 울고 싶었을 때. 그런데 그걸 지나고 나면 그때가 가장 성장했다고 대답하십니다. 참 신기하죠?

화해팀 버드뷰의 성장에 대한 믿음

화해팀 버드뷰는 성장을 정말 중요하게 생각합니다. 그리고 성장에 대한 7가지 믿음이 있습니다.

1.회사의 성과를 추구하면서도, 동시에 구성원이 성장하는 것은 가능하다.
2.성과를 달성하기 위해 노력하는 것이 성장과 학습에 있어 가장 좋은 출발점이다.
3.성장은 각자만의 고유한 강점과 잠재력의 발현을 통해 지속할 수 있다.
4.강점과 잠재력은 자율적인 환경이어야 발현될 수 있다.
5.자율적인 환경은 상호 신뢰가 전제되어야 한다.
6.혼자 성장하는 것보다 함께 성장해야 더 많은 성과와 성장을 지속적으로 얻을 수 있다.
7.함께 성장하기 위해서는 상호 피드백을 교환하고 성장을 나누는 것이 필수적이다.

이러한 믿음을 토대로 버드뷰가 성장을 하고, 성장을 더 잘 할 수 있게 하는 제도를 만들어 가고 있습니다.

원문: https://bit.ly/3iwRwNe


브레인스토밍은 이제 그만

브레인스토밍은 긍정적인 측면이 충분히 있음에도 기업문화와 상하관계에 따라 큰 효익을 거두지 못한 가능성이 큽니다. 직급, 성별, 경력에 구애받지 않고, 누구나 참여해서 의견을 내고, 객관적으로 평가하는 방법을 고민할 때라고 봅니다. 실제 브레인라이팅과 쌍대비교법을 내외부 프로젝트 시 적용해본 결과 기존의 의사결정 방식보다 좋았다는 반응이 많았습니다.

똑같은 의사결정 결과에도 그 실행에 있어 차이를 가져오는 포인트가 ‘참여(engagement)’라고 봅니다. 특출난 아이디어를 내지 않았지만 내 의견이 포함돼서 논의되고, 여러 사람이 평가한 끝에 결정이 되었다면 그 결과에 대해 참여자들이 갖는 관심은 높을 것입니다. 뭔가 의사결정했다는 것은 이제 막 실행의 스타트라인이 선 것이고, 트랙으로 내달릴 사람은 참여자들임을 잊지 말아야 할 것입니다.

원문: https://bit.ly/34w36mA


시간은 관리하는 것이 아니라 디자인하는 것

원문: https://bit.ly/33yhE5V


[일간 애자일#556](9/14) 팀장님! 부하들에 대한 기대치를 낮춰주세요 등

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팀장님! 부하들에 대한 기대치를 낮춰주세요

코로나바이러스의 위험을 피해 많은 직장인이 재택근무를 시작한 지 꽤 됐습니다. 동거인이나 룸메이트, 가족과 함께 사는 사람들은 집에서 회사 일을 처리하는 데 여러 제약이 있습니다. 반면에 혼자 살면서 재택근무하는 사람들도 있죠.

혼자서 재택근무하는 직원들은 이전보다 더 생산적일 것이라 쉽게 생각할 수 있습니다. 재택근무할 때 생산성이 올라간다는 연구가 있기도 하고요.

재택근무를 통해 생산성이 좋아지는 사례가 물론 있습니다. 하지만 제가 지난 2개월 동안 여러 고객과 동료 수십 명을 직접 인터뷰한 결과, 재택근무에 따른 생산성 향상 효과가 있다고 말하기가 어렵네요. 오히려 예전보다 일 처리가 느려졌고 정서적, 정신적, 육체적 피로를 겪고 있다고 말합니다.

공공 의료 체계에도 한계가 있듯이 사람이 감당할 수 있는 수준에도 한계가 있습니다. 재택근무를 효율적으로 하기 위해 직원들이 극복해야 할 유형(有形)의 문제들도 있지만 눈으로 보이지 않은 무형(無形)의 문제들도 있습니다. 그 종류는 다음과 같습니다

  • 정서적, 인지적 피로
  • 동정 피로(Compassion fatigue)
  • 육체적 피로

원문: https://bit.ly/3mfNonH


‘나는 신뢰받는 리더일까?’…5명의 CEO 사례로 보는 신뢰의 리더십

신뢰를 저버린 리더는 곧 쫓겨난다. 잘못된 경영진을 해고하는 이유는 그것이 단지 옳은 조치여서만은 아니다. 이는 비즈니스 관점에서 필요한 조치기도 하다. 리더를 향한 이해관계자들의 신뢰는 조직성과에 중대한 영향을 미치기 때문이다.

그렇다면 리더는 어떻게 신뢰를 얻고 또 잃을까. 필자는 정당성, 역량, 동기, 수단, 영향 이 다섯 가지 평가 기준을 잘 이해해야 한다고 말한다. 이를 잘 이해하는 리더는 더 많은 신뢰를 쌓고, 더 강력한 관계를 구축할 수 있다. 반면 이 기준에 무관심한 리더는 엉겁결에 자신의 신뢰를 훼손하기 쉽다. 리더가 자신의 상황에서 가장 필요한 기준이 무엇인지 이해하고 신뢰의 리더십으로 나아갈 수 있는 방법을 HBR 2019.11-12월호에 실린 사례를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3kfdKV0


스타트업과 함께 성장한다는 것의 의미

먼저 스타트업에 대한 정의부터 살펴보자. 스타트업은 “Start”와 “Up”의 합성어이다. 아무것도 없는 상태에서 시작(Start)하고, 성장(Up)을 통해 고객 임팩트와 비즈니스 임팩트를 만들어야 한다. 시작은 했지만, 성장하지 못하는 스타트업은 사라진다. 그래서 스타트업은 사실 회사라기보다는 성장시키기 위한 임시 조직에 가깝다. 요새는 작은 회사, 이제 만들어진 회사를 “스타트업”이라고 부르는 경향이 있지만 대기업에서도 성장을 위한 임시 조직을 만든다면, 그 조직 만은 스타트업이라고 부를 수 있을 거라 생각한다.

스타트업은 어떻게 성장하는가?
여러 가지 방법론들이 있지만, 에릭 리스의 린스타트업 사이클을 빌려 설명한다.

심플하게 3가지 단계로 보자면, 가설(아이디어)을 구현(Build)하고, 성과를 측정(Measure)하여 학습(Learn)하는 과정을 통해 성장한다. 스타트업 성장에 대해 여러 이야기가 있지만, 이것이 전부다. 무엇을 더 하거나 빼겠는가? 다만, 여기서 중요한 것은 이런 3단계가 끊임없이 순환되는 사이클을 만드는 것이라 생각한다. 그리고 이 사이클이 조금이라도 더 빨리 돌 수 있게 시스템, 문화를 만들어가야 한다.

스타트업이 성장을 하지 못한다면, 못하는 것에서 이유를 찾아 잘하기 위해서 끊임없이 시도하고 거기서 새로운 임플리케이션을 얻어야 한다. 성장을 만들고 있다면 더 큰 성장을 만들기 위해, 새로운 것을 시도하고 배우고 또 시도하는 선순환이 만들어져야 한다. 끊임없이 도전하고 시도하고, 이를 통해 product-market fit을 찾아 성장하는 것. 이 사이클이 모여 흔히 말하는 J-curve를 그린다. 이것이 스타트업이 성장하는 방법이다.

원문: https://bit.ly/2Rbp2xj


직장인에게 일을 잘한다는 것은…

다들 “일을 잘하고 싶은데….”라는 생각을 갖고 있지만, 이를 얻지 못한다. 결정적 이유는 ‘일을 잘하는 것’이 구체적으로 내 기준에서, 또는 유사한 일을 하는 그룹 모두에게 통용되는 개념, 이미지 등을 갖고 있지 못하기 때문이다. 쉽게 말해, 누가 일을 잘하는지 절대적 기준이 없다. 과연 있기나 할까?!

갑자기 몰린 일로 인해 괴로워서 ‘도망’가고 싶었던 적이 한두 번이 아닐 것이다
상담자를 만나 ‘일과 관련 고민’을 들어보면, 하나같이 ‘일을 잘하고 싶다’는 의지(?)를 드러낸다. 그럴 때면 정말 그러고 싶은지 확인하기 위해 물어보는 5가지 질문이 있다. 대부분의 직장인은 일을 잘하고 싶은 특별한 이유가 없음에도, ‘일을 잘해야 한다는 선입견’을 학습을 통해 다들 조금씩 갖고 있기 때문이다.

일을 잘해야 할까요?

또는 일을 잘해야 한다면 무엇이 일을 잘한다고 볼 수 있을까요?

그럼, 주변에 그렇게 일을 하는 사람은 몇이나 될까요?

나는 그런 사람처럼 ‘일을 잘하고’ 싶은 마음이 얼마나 되고,

이로 인해 얻고 싶은 단기, 중장기적 결과는 무엇인가요?

위 질문에 대부분 확실한 답을 내지 못한다. 일을 잘해서 얻고 싶은 나만의 특별한 결과가 없기 때문이다.

차라리 오늘 정시에 집에 가고 싶다는 소박한 욕구라도 드러내면 다행이다. 하지만, 그걸로는 충분히 오래가지 못하다. 진짜 나를 움직일 수 있는 동기가 필요하다는 생각을 하게 된다. 그러나, 대부분의 생각은 여기까지다. 그 이상으로 넘어가지 못한다. 그렇게 자신의 일을 해나가는 사람을 본 적이 없기 때문이다.

직장인 입장에서 일을 잘하기 위한 시스템의 7가지 요소

  1. 자신이 맡은 바 ‘책임(Responsibility – Accountability)’을 다하려고 노력한다.
  2. 일은 목표와 목표 달성의 다양한 방법으로 구성되어 있고, 계속 만들어질 수 있다.
  3. 말(언어)에 대해 유의하는 것이다.
  4. 일에서 발생한 가치를 일에게 되돌려줄 수 있어야 한다.
  5. 일을 ‘잘’ 하려고 하지 않아도 됩니다.
  6. 관찰보다는 관조가 더욱 좋은 태도이다.
  7. 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락을 보려고 해야 한다.

원문: https://bit.ly/2DVL9EL


[일간 애자일#551](9/4) [DBR] RPA는 경쟁자 아닌 파트너, ‘내 편’이라는 긍정적 마인드 확산이 관건 등

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[DBR] RPA는 경쟁자 아닌 파트너, ‘내 편’이라는 긍정적 마인드 확산이 관건

RPA가 국내에 빠르게 확산되고 있는 배경에는 한국 특유의 조직문화가 있다. 어떤 디지털 트렌드가 새로 부상하면 일단 시작부터 하고 보는 문화가 강력한 추진 동력으로 작용하고 있는 것. 이처럼 기업들에 스며들고 있는 RPA가 완전히 뿌리내리려면 자동화로 직원들의 역량을 끌어올리려는 경영진의 강력한 의지, 그리고 사내 소통과 인식 제고를 통한 현업 직원의 참여가 전제돼야 한다. 이런 토양에 RPA에 대한 긍정적인 경험이 쌓여야 자동화가 나의 업무를 도와줄 것이라는 ‘긍정의 마인드’가 조직 내에 퍼질 수 있기 때문이다. 동시에 취약성과 예외 처리, 명확한 프로세스 분석과 현업-IT 간 협의를 통해 자동화에 적합한 업무를 취사선택함으로써 ‘부정의 마인드’가 생기는 것을 미연에 방지해야 한다.

원문: https://bit.ly/3iayCwl


<프로덕트 매니저>의 ‘생각의 틀’과 ‘방법의 툴’

제가 주위의 개발자나 디자이너분들에게서 ‘프로덕트PdM/프로그램PgM 매니지먼트’에 관해 가장 많이 듣는 3가지 질문이 있습니다.

프로덕트 매니저가 되려면 어떻게 해야 하나요?

프로덕트 매니지먼트를 잘하기 위한 스킬셋은 어떤것인가요?

개발자 출신이 어떤 이유로 프로덕트PdM/프로그램 PgM 매니저를 선택하셨나요?

이런 질문에 단순히 제 개인적인 경험을 서술하기보다는 일반적인 소프트웨어/서비스기업의 엔지니어링 그룹의 프로덕트매니저 PdM 의 역할과 일하는 방법을 베이스로, 개인적 경험과 섞어서 서술 하는것이 더 현실성 있는 대답이라는 판단하에 글을 그런 방향으로 전개해 보려 합니다.

원문: https://bit.ly/3gRnN0E


스타트업의 조직 설계 – 5가지 유형으로 나누어보기

스타트업 조직 설계, 어떻게 해야 할까?

지난달, 1994년부터 2002년까지 8년간 실리콘 밸리의 스타트업 기업 200사를 추적하고 조사한 리포트 내용을 다룬 흥미로운 기사를 발견했고, 재미있는 연구 결과라고 생각되어 기사 내용을 인용하여 리포트 내용을 소개해보고자 합니다.

리포트의 이름은 무시무시하지만, 8년간의 인터뷰 조사와 사업 성과 등의 데이터를 통해 조직 유형과 기업 성장에 대한 유의미한 연구 결과를 얻었고 200사의 조직 특성을 다섯 유형으로 나누어 소개했습니다.

​결론적으로 본 리포트에서는 스타트업에서 독재, 관료주의적인 문화는 피하는 것이 좋다는 것을 조직 유형별 IPO 실패/성공 데이터로 검증하여 보여주는데요. 너무 당연한 이야기잖아!라고 생각할 수도 있습니다.

다만 다시 한번 성장 단계에 따른 조직 설계에 대해 고민하게 해주는, 참고가 되는 흥미로운 내용이라고 생각됩니다.

조직을 다섯 가지 유형으로 나누어 보다

이상적인 조직의 모습이란 어떤 것일까요? 저도 항상 고민하지만, “정답은 없다”입니다.

​본 리포트에서도 저자는 인터뷰 조사를 통해 흥미롭게도 각 창업자, 경영진, 그리고 조직이 그리는 이상적인 조직의 모습이 다르다는 점을 흥미롭게 여기고, 그 유형을 귀속 이유, 채용 기준, 구성원의 관리나 운영체제라는 기준으로 분류하여 소개하고 있습니다.

조직의 유형을 나누는 3가지 기준

1) 구성원이 조직에 머무는 귀속 이유 (attachment):

보상(money), 일 그 자체(work), 조직과 동료에 대한 애정(love)

​2) 구성원의 채용기준 (selection):

능력(skills), 잠재 능력(potential), 팀 또는 조직과의 적합도(fit)

3) 구성원에 대한 관리와 운영체제(coordination/control):

직접적 감시(direct), 동료와 문화에 의한 관리(peer/cultural), 높은 프로의식(professional), 공식적인 프로세스 및 절차 (formal)

원문: https://bit.ly/3lMMqPK


일잘러는 경력보다 성장을 우선한다.

성장 관점을 가진 사람은 모든 것에서 배우는 덕분에 시간이 지날수록 인생의 폭은 넓어지고 깊어집니다.

성장 관점이 이기는 게임의 룰입니다.

성장관점을 갖는다는 것은 인생에 ‘행복감’을 주는 매우 중요한 일입니다. 20대에는 성장관점으로 사는 방법을 몰랐습니다. 목표도 잘 달성했고 성취감도 느꼈지만, 행복감과는 거리가 있었습니다. 인생이 좀 힘든 숙제 같았습니다. 어렵게 느끼는 인생엔 여유가 없었습니다. 책을 읽다가 성장관점을 알게 되었을 땐, 개안(開眼)한 느낌이랄까요?? 보지 못했던 관점을 알았을 뿐인데 인생에 대한 생각이 달라졌습니다. 삶에 여유와 재미가 늘어났습니다. 단지 다른 사람의 기준을 버리고, 성장관점을 가지기만 했을 뿐인데 말입니다.

성장 관점을 가지면 시간이 지날수록 인생의 폭은 넓어지고 깊어집니다. 다른 사람의 성공에서도 나의 실패에서도 배우며 인생을 길게 보게 됩니다. 성장관점을 가진 사람은 삶의 중심에 자신이 있습니다. 내 모습에 대한 충실함으로 인생이 빛날 수 있도록 , 나다울 수 있도록 내면에 집중합니다. 성장관점을 가진 사람은 성공강박증과 조급증에서 벗어납니다. 목표를 위해 목숨걸고 달렸는데 목표를 이루고 나니 무엇을 해야 할지 모르겠다는 허무감이나 번아웃증후군(Burnout Syndrome)을 줄일 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3lPeD8G