[일간 애자일#643](2/4) 성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰 등

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성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰

조직의 성찰 습관은 성장하는 조직을 만드는 밑거름이 된다. 성찰 습관은 조직 내에서 이루어지는 피드백 활동과 구성원 참여를 기반으로 이루어지는 리뷰 활동으로 시작할 수 있다. 이때 리뷰 활동이 실질적 성장의 밑거름이 되기 위해서는 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋이 리뷰 활동 자체의 프로세스로 구축되고 참여자들의 인식에 내재되어 있어야 한다.

한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를 성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는 한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고 앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.

마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할 것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의 과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 ‘일을 통한 성장’에 기름을 붓는 역할을 한다.

원문: http://bit.ly/3aumjrP


SI 프로젝트에 애자일을 적용할 수 있는가?

필자가 작성한 일기를 통해, 애자일 팀과 어떻게 일했는지에 대한 궁금증이 조금은 해소됐으리라 생각한다. 하지만 방법론/프로세스 측면으로 과연 어떻게 진행했을지 궁금할 것이다. ‘08년도 S사의 당시의 개발 방법론은 모두 워터폴이었다. 심지어 공공 프로젝트에는 매우 엄격한 감리라는 과정이 있었다.(현재도 있다.) 외부의 감리사들이 프로젝트에 찾아와 산출물을 점검하여 정해진 프로세스를 준수했는지를 검증했다. (향후 상시 감리로 변경되었다) 당시 공공사업에는 애자일을 통한 짧은 개발 주기라는 콘셉트 자체도 매우 급진적인 접근이었다.

혹시나 본인이 처한 상황이 모두가 워터폴 프로세스를 쓰고 있는데, 본인은 애자일의 무언가를 시도하고 싶은 분들이 있는가? 주변 환경을 바꿀 수 있는 여건은 안되지만 지금 있는 환경에서 프로세스적인 애자일을 시도하고 싶은 분들을 위해 필자의 경험을 공유드리고 싶다.

지금 보면, “이것이 과연 애자일인가?”라는 질문을 받을 수 있을 만큼 매우 워터폴에 가까운 애자일 방식이었고, 애자일을 통해 반드시 얻어야 하는 사용자의 가치에는 그다지 근접하지 못한 방식이었다. 하지만, 당시 고객과 회사와 엮인 단단한 프로세스 상에서 약간의 유연함을 부여할 수 있는 시도였다고 생각한다. 그리고 필자가 근무하던 회사는 아예 없던 이터레이션(짧은 주기 개발)이라는 기법을 최초로 도입했던 시도이기도 했다.

그럼 이야기를 시작해 보자. 혼자서 담당하던 코드를 만지며, 일부 애자일 기법 등을 수행했던 경험을 여러 차례 거친 후, 4년 차의 개발자가 “이제는 애자일 방식으로 프로젝트를 수행하고 싶습니다”라는 용기 있는 말을 던진 후 필자가 속한 프로젝트에서 제일 먼저 했던 고민은 애자일의 가장 큰 특징 중 하나인 이터레이션을 어떻게 프로세스에 녹일지였다.

당시의 상황을 좀 설명하자면,
•개요: 70명 규모의 13개월 기간의 대형 SI 프로젝트 이후, 추가 계약 사업이 만들어졌다. 8개월 정도 추가 기능을 만드는 작업이었다.
•아키텍처: 대형 SI 프로젝트의 아키텍처를 그대로 재사용하는 모델이었다.
•팀: 13명이었다. 프로젝트 관리자는 수년간의 경험을 통해 폭포수 방법론을 이용하는 것에 잔뼈가 굵은 사람이었지만 필자와 신뢰 관계가 있었고 당시 프로세스를 담당하는 품질담당자는 회사의 표준을 제시하며, 그에 따라 프로젝트를 온전히 수행하게 하는 하는 책임이 있었다. 그는 회사의 프로세스와 산출물을 그대로 따르도록 가이드해야 했기에, 이를 어기는 것은 매우 큰 문제라 인지하였다.
•프로세스: 회사의 방법론은 전형적인 워터폴이었다. 분석이 끝나고 모든 산출물이 작성 완료되면, 설계 단계에 들어갔고, 설계단계가 온전히 완료되면 개발에 들어갔고, 이후 테스트가 되었다. 방법론이라는 말에 대해 익숙하지 못할 독자를 위해 조금 설명한다면, 기본적으로 방법론이라는 것은 다음과 같이 구성되는데, 그것은 프로세스 + 툴 + 가이드이다. 그리고 프로세스는 단계별 / 액티비티 별로 쪼개져 역할과 책임, 그 액티비티의 입력 물과 출력물이 정의되어 있었다.

원문: https://bit.ly/2MoMQiw


CPO가 활용하는 프레임워크 5가지

구글에 인수된 Waze CPO가 일하는 방식

저자가 설명한 5가지 프레임워크는 아래와 같습니다.

  1. Goals-Signals-Metrics (GSM) Framework
  2. KPI Graphs Framework
  3. HEART Framework
  4. HOSKR Framework
  5. OKRs Framework

전 개인적으로 OKR을 각 팀이 경영진과 싱크를 맞춘 뒤에, 이후에 OKR 달성을 위해 각 팀이 독립적으로 각자의 업무 프레임워크를 활용하는 것이 기억에 남습니다. OKR이란 형식을 업무 전반에 고집하지 않고 하이레벨에서 적절하게 싱크를 맞추려는 의도가 보였습니다.

이밖에 HOSKR Framework에 대한 구체적인 예시가 그려지지 않아서, 관련 사례가 있으면 더 확인해보고 싶은 생각이 드네요.

원문: Waze’s 5 Essential Product Frameworks

프레임워크가 강력한 도구이지만, 모든 상황에 적용할 수 있는 솔루션은 아님. 저자는 상황 별로 적합한 프레임워크의 사용은 “생각의 속도를 빠르게 만들고, 나태함을 보완하고, 창의성을 촉진하며, 심리적 편견을 피할 수 있다고 믿음 (“accelerate thinking, compensate for laziness, fuel creativity, and can even allow you to avoid psychological biases.” )

원문: https://bit.ly/3oG4E5K


일 못하는 사람들의 33가지 태도

일을 잘하는 사람은 특유의 스타일로 우리가 하는 일의 목적성에 부합하도록 타인과 함께 협력, 협업하여 일하는 것을 즐긴다. 그들은 사고 중심의 전문가형, 행동 중심의 실행형, 관리 중심의 리더형 등으로 다양한 유형 분류가 가능하고, 업종 및 업태마다 특징적인 모습이 제각각이다.
하지만, 일을 못하는 사람은 거의 차이가 없다. 어떤 조직에 속해 있던 비슷한 모습을 보인다. 자신만의 길을 가고, 옆을 보지 못하고, 남의 이야기를 듣지 않고, 한 길로만 갈 줄 알고, 이를 당연하게 여긴다. 그 무능력함은 곧장 다른 이들을 곤경에 빠뜨리고 만다. 그 때문에 건강한 조직이 무너지기도 한다.

일을 못하는 사람은
어디서에서나 티가 난다

이들은 어디서든 ‘특유의 튀는 모습’을 보인다. 자신이 가장 중요하고, 그래서 혼자 하는 것을 즐기고, 혼자 하다 보니 같이 하는 법을 익히지 못하고, 결국에는 조직에 적절히 섞이지도 못하고, 적응하는 모습도 다소 소극적이거나, 반대로 적극적이어서 다른 이들의 거부감을 자아낸다. 문제는 누구도 이를 개선하려 하지 않고, 방치한다는 것에 있다. 그런데, 간혹 이를 본인만 모르는 경우도 더러 있다. 참 사람은 알다가도 모르겠다.

원문: https://bit.ly/3rhlvNP


[일간 애자일#642](2/3) 전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법 등

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전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법

문제점 해결을 위해 프로덕트가 다룰 비즈니스 케이스, 기능 등을 포괄적으로 요구사항이라 부를 수 있다. 제품에 대한 이와 같은 요구 사항의 모음을 PRD라고 함.

PRD(Product requirements document)의 목표는 디자인, 분석, 엔지니어링, 데브 옵스, QA, 마케팅, 영업과 같은 cross-functional team이 효율적인 협업을 지원하는 것이 목표임

전통적인 PRD는 요구사항을 바탕으로 기능 목록을 나열하는 형태로 구성됨. PRD가 설명하는 기능 및 사양에 따라 Jira와 같은 툴을 통해 세분화되어 개발 담당자에게 배정되는 형태임. 전통적인 PRD는 제품에 대한 비전을 구성원에 팔지 못하며, 구성원에게 자극시킬 동기부여를 제공하지 못하며 아래에 대한 답을 제공하지 못함.

  • 프로덕트가 중요한 이유는?
  • 우리의 고객은 누군가?
  • 고객의 문제점을 어떻게 해결할 것인가?
  • 프로덕트 출시 이후 회사에 미치는 영향은?

결국 PRD는 고객의 목소리를 담는 것이 아닌 PM의 의견만을 담는 수단이 됨. 저자는 PRD가 what뿐만 아니라 why를 담아야 내야 한다고 설명.

  • 고객의 pain point는 무엇인가?
  • 이 제품에 적합한 고객은 존재하는가?
  • 지금 이 제품을 출시하기 적기인가?
  • 회사의 비전과 일치하는가?

PM은 문제점을 정의하지 않고 바로 솔루션을 정의하려는 유혹(또는 실수)에 빠짐. 이를 피하기 위해 Concept Note, User Stories를 PRD에 담을 것을 제안함

Concept Note는 제품 개발의 당위성, 풀려는 문제점 등을 담아 구성원의 공감대를 이루기 위한 것이 목적임. 솔루션을 하이 레벨로 풀어낸 사업계획서 같은 형태로 생각하면 됨.

User Stories는 에픽과 스토리로 구성되며, cross-functional team 담당자가 사용자에게 전달되는 기능 레벨로 상세하게 정의 필요. 스토리가 상세할수록 제품 개발 관련 스프린트 플래닝 단계에 도움이 됨.

원문: https://bit.ly/3oGRpBL


[DBR] 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

새로운 디지털의 변혁에 맞서 리더십의 모습도 바뀌어야 한다.

첫째, 다양성을 진심으로 포용하고, 배경에 관계없이 직원들이 소외감을 느끼지 않도록 리더의 언어를 점검해야 한다.

둘째, 폭넓은 지식을 학습하면서 협소한 전문 영역에서 벗어나 세계관을 계속 확대해야 한다.

셋째, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 효과적인 협업을 지속적으로, 더 철저히 추구해야 한다.

넷째, 사람들이 자유롭게 목소리를 내고 도움을 요청할 수 있도록 생산성을 넘어 창의성을 육성해야 한다.

다섯째, 디지털 기술이 실현 가능한지, 조직에 가치가 있는지, 인간과 사회에 유용한지 살펴본 뒤 이 기술이 가지는 놀라운 힘을 잘 활용해야 한다.

원문: https://bit.ly/3assigT


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 3가지 태도

“일을 잘 하는 법에는 정답이 없더라고요. 회사 분야, 동료, 타이밍에 따라 달라질 뿐이죠. 그렇기 때문에 자기주도적인 자세, 문제 해결력, 자신이 필요한 스킬이나 역량을 잘 습득하는 러닝 커브 (learning curve)가 빠른 것, 3가지가 중요하다는 걸 스타트업에서 일하면서 알게 되었어요.”

여성 중심 스타트업 커뮤니티 ‘스여일삶 – 스타트업 여성들의 일과 삶‘에는 스타트업 여성이라는 공통점을 중심으로 다채로운 분야에서, 다양한 일을 하는 사람들이 모여 있습니다. 그런 스여일삶 멤버들의 목소리를 담는 인터뷰 시리즈 – 스여일담 (談)!

첫 번째 인터뷰에서는 스타트업 특유의 무질서와 혼란을 사랑하며 자신의 일과 삶을 꾸려가는 ‘어니스트펀드’ 최보금 님의 이야기를 들어봤다면 (최보금 님 인터뷰 글 참고) 오늘은 공유 오피스 ‘스파크플러스’에서 대외 커뮤니케이션과 커뮤니티 웹/앱 서비스를 기획하는 이혜원 님을 만나보겠습니다.

원문: https://bit.ly/2YAD92V


[HBR Korea] 새 동료가 당신을 싫어할때

새 직장으로 이직 후 몇 달 동안은 새로운 모험에 흥분되면서도 여기가 나와 잘 맞을지 걱정이 될 겁니다. 그러니 나를 반기지 않거나 심지어 깎아내리는 동료가 있다면 당황스럽겠죠. 그런 행동은 당신이 최고의 성과를 내는 데 방해가 될 뿐 아니라 당신의 평판에 위협이 될 수도 있습니다. 그가 회사에서 영향력 있는 사람이라면 더 그렇겠죠.

새 직장 동료와 잘 어울리지 못하는 건 흔하게 일어나는 문제입니다. 외부에서 고용된 임원 중 절반은 18개월 안에 실패하는데 주로 회사 문화에 동화되지 못하거나 조직 적응에 실패하기 때문이죠. 새로 임명된 리더들에게 동료들과 잘 지내는 건 너무나 중요한 문제여서 남성의 58%와 여성의 74%가 고소득 일자리를 거절하기도 합니다. 그게 동료들과 잘 지낼 수 없는 자리라면 말이죠.

새로운 조직에 합류한 초기에는 동료들이 여러 가지 방면에서 당신을 뒤흔들 겁니다. 그중 대부분은 당신이 통제할 수 없는 것들이죠. 하지만 그들이 어떻게 생각하든 당신이 의욕을 잃거나 성공에 방해받지 않을 수 있는 방법도 있습니다. 여기 그 전략을 몇 가지 소개합니다.

  • 그들이 분개하는 건 당신이 아니라 당신이 대변하는 어떤 것입니다
  • 당신만의 자문단을 만드세요
  • 적들을 포섭하세요
  • 당신 책임은 인정하세요

원문: https://bit.ly/3rmsdlT


화를 진정시키는 대화법

원문: https://bit.ly/3pHEZL3


[일간 애자일#637](1/27) 성장을 욕망하는 세대가 온다 등

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성장을 욕망하는 세대가 온다

안주하지 않는, 성장과 발전을 갈망하는 세대의 등장

기술 격차(Skills Gap)를 완화하는 것은 물론 미래 노동시장의 주역을 기업의 경쟁력으로 육성하는 것이기도 합니다. 그리고 그 주역은 이미 전체 노동인구의 절반 가까이를 차지하는, 1980년대 초부터 1990년대 중반에 태어난 밀레니얼 세대(Millennials)입니다.

이들은 현재에 안주하지 않고 자신의 성장과 발전을 갈망하는 세대이며, 이러한 욕구를 충족하지 못하는 조직은 경쟁력을 잃을 수밖에 없습니다. 따라서 기업은 앞으로 조직을 이끌어갈 이들을 이해하고, 관리하고, 육성하기 위해 노력해야 합니다.

글로벌 채용 솔루션 업체인 iCIMS의 조사 결과에 따르면, 밀레니얼 세대의 71% 는 ‘적극적으로’ 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다. 이는 밀레니얼의 부모 세대, 즉 베이비부머의 응답 비율인 44% 에 견주어 훨씬 높은 수치입니다.

실제로 ‘요즘 것들’은 직장을 쉽게 그만둡니다. 글로벌 컨설팅회사인 딜로이트(Deloitte)가 발표한 2019년 리포트에 따르면, 42개국, 13,416명의 밀레니얼 직장인 중 49%가 2년 안에 현재 직장을 그만둘 것이라고 응답했습니다. 이 수치는 2017년 리포트의 동일한 설문 결과인 38%에서 더욱 상승한 것입니다. 한국 역시 2년 내에 현 직장을 떠날 것이라고 답한 밀레니얼 직장인이 2018년 42%에서 52%로 늘어났으며, 5년 뒤에도 잔류할 것이라고 답한 이들은 32%에 불과했습니다.

밀레니얼 직장인들이 이런 선택을 하는 이유는 경쟁력을 갈고 닦고 대체 불가능한 인재가 됨으로써 성공적인 커리어와 경제적 안정을 이루려고 하기 때문입니다. 밀레니얼 세대는 다른 어떤 세대보다 ‘생존’이 절실합니다. 경제 성장이 더딘 시기에 극심한 취업난을 뚫고 직장을 얻었지만, 회사가 나의 미래를 책임지지 않는다는 것을 너무나도 잘 알고 있습니다. 나만의 경쟁력을 갖추어야 조직의 필요에 의해 대체되지 않는다는 것을 이해하고 있으며, ‘평생직장’이나 ‘정년퇴직’이 라는 환상은 갖지 않습니다.

이들에게 있어 ‘좋은 회사’란 성장할 수 있는 회사, 나만의 경쟁력을 벼릴 수 있는 회사입니다. 앞서 살펴본 딜로이트의 조사에 따르면 밀레니얼 세대가 현 직장을 2년 안에 그만두려는 가장 큰 이유는 ‘임금 불만족’이었으며, 그리고 2위와 3위는 각각 ‘성장 기회 부족’, ‘학습과 역량개발 기회 부족’이었습니다.

이러한 변화는 조직 구성원들을 관리하는 인사팀 처지에서 볼 때 매우 당혹스러운 일입니다. 미래의 주역이 될 이들을 붙잡지 못한다면 조직의 성장과 미래를 담보할 수 없기 때문입니다. 그러므로 기업은 이 새로운 세대가 무엇을 원하는지 제대로 이해하고, 이들이 원하는 가치를 제시해주어야 합니다. 그렇다면 밀레니얼 세대에게 매력적인 일터는 어떤 조건을 갖춰야 할까요?

이에 대한 답은 글로벌 벤처 캐피탈 KPCB의 조사 결과에서 찾아볼 수 있습니다. 그에 따르면 ‘훈련+성장(Training&Development)이 직업을 선택하는 데 가장 매력적인 요소로 작용합니다. 즉 밀레니얼 세대에게 ‘매력적인 일터’란 개인의 역량을 발전시키는 기회를 제공하는 직장이라고 볼 수 있습니다. 이는 바꾸어 말하면 ‘내가 일하는 직장이 그런 기회를 제공하지 못할 경우’ 언제든 떠날 수 있다는 것을 의미합니다.

이처럼 기업은 조직의 미래를 책임질 밀레니얼 세대를 확보하고, 관리하고, 육성하려면 경력 발전을 위한 기회와 풍부한 학습 자원을 제공해야 한다는 점을 인지하고 있습니다. 그러므로 기업은 미래의 주역들에게 배움의 기회를 풍부하게 제공해야 합니다. 그 방법 역시 새로운 세대에 맞춰 진화해야 함은 물론입니다. 기술 친화적인 밀레니얼 세대는 급격한 기술의 발달을 직접 체험했으며, 노동시장에서 요구하는 역량이 매우 빠르게 변화한다는 점도 절감하고 있습니다. 따라서 이들에게 자신의 전문성을 강화하고 업무영역을 크게 확장할 수 있는 배움은 매우 큰 가치를 갖습니다.

원문: http://bit.ly/3qMyZB0


좋은 문화를 만들려면 눈에 보이는 것부터 바꿔라

기업 문화가 바뀌기 어려운 이유 : 고대 철학자 헤라클레이토스는 “모든 것이 변한다는 사실 외에는 모든 것이 변한다”는 말을 남겼습니다. “사람들은 모두 변하나봐”라는 유명 노래 가사도 있죠. 모든 것은 변합니다. 그런데 변화시키려고 해도 잘 변하지 않는 것이 있습니다. 기업 조직입니다.

변화에 대한 조직 구성원들의 보편적인 반응은 저항이기 때문입니다. 직원들의 저항은 회사로 하여금 많은 시간, 자원, 노력을 하게 만들기에 변화를 두려워하는 경영자들도 많습니다.

연구에 따르면 조직 구성원들은 ‘어떠한 형태의 조직변화에도 저항한다’고 합니다. 불확실성 때문입니다. 인간은 비용과 혜택(Cost & Benefit) 분석을 통해 자신에게 유리한 의사결정을 내리는데, 데 불확실성이 높으면 혜택보다는 비용에 더욱 민감한 반응을 보인다는 겁니다.(Rousseau & Tijoriwala, 1999)

원문: https://bit.ly/2MswTqQ


회사 생활이 지치고 힘들 때

왜 아직도 수요일인 걸까요..? 체감상 금요일 오후 4시쯤 된 것 같은데 말이죠. 출근하지 말고 그냥 이대로 도망가고 싶은 마음입니다. 회사 생활이 재미 없어진지 좀 된 것 같아요. 뭐 심각한 일이 있었던 것도 아닌데 왜 이런지 모르겠어요. 남들은 주식이다 유튜브다 돈도 잘 벌던데, 저는 그런 재주도 없고… 카드값과 맞바꾼 게임기 때문에 오늘도 지하철에 몸을 실어야 하는 상황에 속이 상하네요. 이게 요즘 뉴스에 나오는 ‘코로나 블루’인 걸까요? 우중충한 겨울 날씨 탓인지.. 정말 너무 힘듭니다. 다시 의욕을 찾으려면 어떻게 해야 할까요?

동기 이론 전문가인 리처드 라이언 박사는 전 세계 학생들을 대상으로 학업 동기에 대해 연구했다. 연구 결과, 한국 학생들의 학업 동기에서 특이한 점을 발견했다. 다른 나라 학생들과 달리 한국 학생들은 학년이 올라갈수록 공부에 대한 흥미가 점점 떨어지는 것으로 나타났던 것이다.

자식 공부라면 모든 것을 내던지고라도 헌신하는 한국 부모들에게는 충격적인 결과가 아닐 수 없다. 하지만 그 이유를 파고 들어가면 더 큰 충격을 받을지도 모른다. 한국 학생들이 공부에 흥미를 잃는 이유가 대부분 ‘부모의 관심’이었기 때문이다.

정확한 이해를 위해서는 먼저 인간을 움직이게 만드는 ‘동기’에 대한 설명이 필요하다. 동기에는 외적 동기와 내적 동기가 있다. ‘받아쓰기 100점 받으면 엄마가 장난감 사준다고 했어’라는 생각으로 공부하는 아이는 외적 동기로 움직이는 것이다. 이러한 외적 동기는 자기 의지가 아닌 상황적 요인에 의해 결정된다. 이와 달리 내적 동기에 의해 움직이는 아이는 “왜 공부를 하니?”라고 물었을 때 “문제를 풀어내는 게 재미있어서요.”라고 대답한다. 이처럼 성취감과 자신의 발전을 위해 행동하도록 작용하는 것이 내적 동기다.

원문: http://bit.ly/39ma69n


이런 부서장을 존경합니다

존경받는 부서장의 언행

직장생활 하면서 주위 동료와 후배로부터 존경받기는 쉽지 않습니다. 존경받는 선배와 부서장은 어떤 마음가짐과 언행을 할까요? 존경받기 위해 일하는 선배와 부서장은 없지만, 후배나 직원 입장에서 본받고 싶은 선배와 부서장이 있습니다. 존경받는 선배와 부서장은 전문성, 의사결정, 업무 처리도 뛰어나지만, 사람을 대하는 마음가짐에 진정성이 있고 일관된 언행으로 이어질 때 후배와 직원들은 마음을 열게 됩니다.

원문: https://bit.ly/2YdXU4a