[일간 애자일#696](5/13) 사수 없이 성장할 수 있는 회사 만들기 등

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사수 없이 성장할 수 있는 회사 만들기

스타트업에 다니는 사람들은 대부분 성장 욕구가 넘친다. 그저 그런 회사에 들어가느니 더 주도적으로 일할 수 있는 스타트업에 다니기를 선택한 사람들이다. 그래서 개인이 성장할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 경영진의 중요한 역할 중 하나다.

그러나 스타트업은 대기업처럼 몇 주간 연수를 보내 주거나, 사내 교육을 제대로 하기 힘든 형편이 많다. 애초에 사내 교육 부서도 대개 없다. 무언가를 가르쳐주기도 어려운 게, 스타트업에서 하는 업무들 자체가 최신 기술이나 트렌드인 경우가 많아서 마땅히 배울 곳도 없다. 기술 발전의 최전방에 있는 스타트업에서는 실무자들이 인터넷에 공유하는 블로그가 거의 유일한 교과서처럼 여겨지기도 한다.

그래서 스타트업의 성장 환경은 달라야 한다. 회사가 보모처럼 하나하나 알려주고, 다 정리해주고, 교육해주는 건 불가능한 일이다. 대신 스스로 성장할 수 있는 구조와 환경을 만들어야 한다.

요약하자면 이렇다.

(일 단위) 회고 다이어리 : 모든 사람이 각자 매일 업무 일지와 회고 적기
(주 단위) 원온원 미팅 : 2주 단위로 리드(팀장)와 원온원 미팅하기
(월 단위) 월간 회고 : 팀 단위로 함께 모여 매달 회고하기
(분기 단위) 피어 피드백 : 업무 접점이 있는 동료에 대해서 피어 피드백 적고 공유하기
(반기 단위) 리드 피드백 : 각자 위 근거들과 반기의 자기 업무를 정리하여 리드와 같이 회고하기

원문: https://bit.ly/3tLavsO


좋은 전략 나쁜 전략 – 리더들은 왜 나쁜 전략을 남발할까?

전략이란 단어처럼 여기저기 남발되는 단어도 또 없을 것이다. 가격 전략, 전략적 목표, 마케팅 전략, 미래 전략 등등. 하다 못해 이러한 표현도 자주 하지 않나? “그건 전략적이지 못한 선택이다” 전략이란 단어가 너무나도 많이 남용되기 때문에 ‘전략적으로’라는 표현을 ‘알아서 잘’이라고 바꿔서 말해도 될 정도다. 그런데 이렇게 남용되는 전략이 대체 무엇인가에 대해 물으면 명확한 답이 나오질 않는다.

​일찍이 손자병법에서는 명확한 목표를 정하고 그로 얻게 될 이득을 판단한 후, 모든 역량을 투입하여 나의 강한 부분으로 상대의 약한 부분을 공략하고 손실을 최소화 하라는 길을 제시한 바 있다. 이게 전략이다. 이 때문에 전략은 언제나 경쟁의 존재를 바탕에 두고 있고 경쟁에서 우위를 차지하고 공략해 나가는 방법과 행동을 포괄한다.

​전략은 나의 강점으로 경쟁자의 약점을 공략하는 것이 핵심으로 나의 강점이 브랜드라면 브랜드를, 자본이라면 자본을 적극 활용하여 경쟁자를 상대하는 것이다. 다만 모든 분야에서 다 경쟁자보다 강한 개체는 존재하지 않기에 강점과 약점을 어떻게 파악하고 얼마나 역량을 집중시키느냐에 따라 작은 체급이 큰 체급을 이기는 상황이 자주 연출된다. 이를 표면적으로만 아는 사람들이 마치 마법적인 비법처럼 여기는 것이다.

​리처드 럼멜트가 쓴 [좋은 전략, 나쁜 전략]은 이와 같은 전략에 대해 다루고 있다. 럼멜트는 좋은 전략은 수립을 하기만 해도 자동적으로 무엇을 해야할지에 대한 행동이 명확해지기에 그에 맞춰 역량을 집중 투입하면 된다고 이야기 한다. 반대로 나쁜 전략은 뭘 해야 될지 모르기 때문에 행동으로 연결되기 어렵고 역량 또한 분산되어 제대로 결과를 내기가 어렵다 한다. 그리고 바로 이 나쁜 전략의 설정이 실패로 이어지기에 이 둘을 명확히 구분할 필요가 있다 이야기한다.

​그럼 나쁜 전략이란 대체 무엇일까? 럼멜트는 나쁜 전략에는 4가지 속성이 있다고 이야기한다. 1) 미사여구, 2) 문제 회피, 3) 목표와 전략의 혼동, 4) 잘못된 전략목표 가 바로 그것이다.

​원문: https://bit.ly/33Gnkdj


요즘 전문가에게 볼 수 있는 5가지

우리 모두는 전문가다. 단지 각자의 업계, 위치, 경험, 실력, 철학 등에 따라 서로 다르거나 누군가의 시선에서 높낮이가 구분되는 것뿐이다. 따라서, 모두가 충분히 ‘인정받을 만한 전문성을 가질 가능성’을 제각각 지니고 있다. 이때 개인별 차이는 지향 방향에 따라 일부는 자신의 전문성을 기반의 ‘달인’의 길로, 또 누군가는 자신의 위치를 높여가며 더 크고 무거운 책임을 맡고 입증하며 성장해간다. 단지, 그 모습들 속에 공통적으로 갖추어야 하는 속성이 있을 뿐이다.

전문성은 ‘실현 가능성’을 말한다

전문성은 하루아침에 만들어지지 않는다.

(1) 수많은 경험과 이를 위한 (2) 노력, 그리고 (3) 실질적인 어떤 결과를 만들려는 의지와 (4) 치밀한 기획까지, 해당 분야와 관련한 다양한 요소와 부분을 포함한다. 게다가 이 모든 것을 혼자 만들 수 없으니, (5) 주변의 도움도 함께 얻어야 한다. 왜냐하면, 혼자만의 전문성 또는 한쪽으로 치우치거나 집중된 전문성은 ‘실현 가능성’에 대한 주변의 인정을 얻기 어려워 상대적으로 저평가를 당할 수밖에 없기 때문이다.

그러다 보니, 주변의 여러 검증 아닌 검증을 당한다.

<1> 무엇을 얼마나 할 수 있는가

우선은 미래를 기준으로 ‘실현 가능성’을 묻는다. 전문가에게 문제 해결에 대한 의뢰를 맡기거나, 요청할 경우에 ‘그가 가진 전문성 검증’을 위한 필터링을 거치기 마련이다. 과거에는 학력과 이력 등으로 충분히 검증된다고 했지만, 지금은 참고사항일 뿐이다. 그 보다는 그가 가진 실질적이고, 구체적인 경험을 중요시한다.

<2> 무엇을 얼마나 해왔고, 앞으로 무엇을 할 생각인가

과거의 경험을 통해 그의 실력에 대해 가늠해왔다면, 이제는 ‘미래를 어떻게 준비 및 대비하고 있는지’에 대한 생각을 묻는 것이다. 이는 스스로에 대해 얼마나 전략적이고 치밀하게 커리어(비즈니스)를 준비하고 있는지에 대한 것이기도 하고, 현재의 전문성을 어떤 상태로 발전시키고 싶은지에 대한 질문이기도 하다.

<3> 조직과 시장(고객 및 업계)의 기대를 얼마나 충족시킬 수 있는가

한 전문가의 미래를 향하는 행보는 소속된 조직과 시장(업계)으로부터 벗어날 수 없다. 따라서, 과거로 부터 현재까지 그리고 앞으로의 예상 가능한 움직임이 무엇이고, 관계된 조직과 시장에 어떤 영향을 주며, 동시에 그들의 기대를 얼마나 충족시킬 수 있을지를 살펴보는 것이다.

결국, 모든 것을 ‘혼자서 다 할 수 없기 때문에’, 여러 전문가들의 결합과 그들을 한 곳으로 규합하여 적합한 결과를 만드는 것까지 생각할 수 있어야 한다. 이는 ‘비즈니스 또는 경영 전문가’가 별도로 있어야 한다는 것을 의미한다. 이는 각자가 가진 책임과 역할이 다를 뿐, 누가 더 뛰어난지를 견주는 것이 아니다.

원문: https://bit.ly/2SEsVi1


조직을 움직이는 강력한 힘, 조직 규범

어떻게 하면 조직이 잘 작동할 수 있을까 하는 주제는 조직을 관리하고 경영하는 모든 사람의 고민이 아닐까 싶습니다. 조직을 움직이게 하는 요소들은 회사의 규정이나 규칙, 일의 프로세스, 커뮤니케이션 방식, 리더십, 문화 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 조직 구성원들의 공통된 인식을 바탕으로 사람들의 행동이나 사회적 상호작용 등 회사에서의 대부분을 가이드하고 묶어주며, 유도하여 이끌어가는 가장 강력하고 근본적인 것을 ‘규범’으로 설명할 수 있습니다.

조직에서 규범이란

규범이란 ‘마땅히 따르고 지켜야 할 본보기나 법식, 제도’를 말하거나, ‘대부분의 사람들이 동의하고 따르는 정형적이고 통상적인 기준 또는 행동 방식’ 등을 의미합니다. 조직에서의 규범은 조직에서 구성원들이 행동하고 소통하고 상호작용하는 기본 방식(Ground Rules)이 됩니다. 조직 내에서 규범은 때로 공식화되어 필수적으로 따라야 하는 방식으로, 때로는 암묵적으로 구성원들 사이에서 공유된 하나의 사회적 행동 기준으로 작용합니다. 따라서 한 조직의 업무적, 사회적 규범을 파악하고 체득하는 과정이 온보딩이고 조직 사회화 과정이라고 할 수 있겠죠. 또한 조직 규범을 잘 이해하지 못하거나 일체화하기 어려운 경우, 조직에서의 적응이 힘들고 일과 팀에 몰입이 어려울 수밖에 없게 됩니다.

원문: https://bit.ly/3hkyeNW


왜 우리의 아이디어는 활용되지 못했을까?

우리는 평소에 멋진 영감이 떠오르면 이를 자신만의 메모장에 적어둡니다. 책을 읽거나, 강의를 듣거나, 인터넷 기사를 보다가 문득 든 생각일 수도 있고, 혹은 그냥 걷거나 샤워하다가 순간순간에 떠오른 번뜩이는 아이디어일 수도 있습니다. 그럴 때면 어떻게 그 생각들을 잡아둘 수 있을까 고민합니다. 어떤 사람은 상시 포스트잇이나 작은 메모장을 들고 다니기도 하고, 어떤 사람은 Evernote, Google Keep 등과 같은 디지털 도구를 활용하여 아이디어를 빠르게 적어둡니다. 여의치 않은 경우에는 녹음기를 켜서 내 생각을 목소리로 담을 수도 있습니다. 어찌 되었든 아이디어를 어딘가에 보관해 두는 것은 더는 그리 어려운 일은 아닙니다.

그러나 막상 이렇게 어딘가에 적어둔 아이디어들은 생각처럼 잘 활용되지는 않는 것 같습니다. 아날로그 혹은 디지털 메모장에 이미 수많은 기록들이 있지만, 내가 왜 이렇게 열심히 기록해두었나 싶을 정도입니다. 누군가는 이를 기록의 배신이라고까지 표현하기도 합니다. 우리는 그토록 열심히 쌓아둔 아이디어 노트들을 왜 적재적소에 활용하지 못하는 걸까요? 오늘은 그 이유에 대해 몇 가지 정리해볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3w2GfuW


[일간 애자일#691](5/3) 캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미 등

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캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미

  1. 피닉스 프로젝트 실패의 뼈아픈 교훈에서 출발

많은 나라의 정부가 추진하는 정보기술 정책에는 유사성이 있다. 기술에 대한 만성적인 과소 투자, 품질 기반 성능 평가시스템보다는 비용 중심적 평가, 사회 변화에 따른 데이터 및 디지털 역할의 확산 요구는 많으나 종종 디지털 리더십이 부족하고, 임기 내 위험 부담을 회피하는 환경을 갖고 있다. 많은 정부에서 정부 CIO 조직을 마련하고 컨트롤타워로의 역할을 추진하려 하고 있지만 CIO의 비전과 목표만으로는 기존의 업무 관행을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

캐나다 정부는 2009년 연방 공무원을 위한 새로운 급여시스템을 완전히 갱신하는 프로젝트 를 야심 차게 시작한다. ‘피닉스 급여 시스템’ 이라 이름 붙여진 이 거대한 프로젝트는 2년 동안 기술 파트너를 찾는데 시간을 보내고 2011년 IBM과 3천만 달러 계약을 맺는다. 그 후에 수많은 잡음과 충돌이 나고, 예산은 한정 없이 늘어나고, 2016년에 1월에 30만 명의 직원 신상정보가 유출이 된다. 그 후 2월에서야 첫 번째 출시가 된다. 품질 문제가 곧 나타나기 시작했고, 2017년 6월 말까지 누적 급여 오류가 5억 달러를 넘게 되었다. 엄청난 실패를 가져다준 프로젝트였다. 프로젝트가 실패한 원인은 다음과 같이 정리된다.

엔드 투 엔드 프로세스 변환에 대한 전반적인 관리가 제대로 이루어지지 않았다.
비즈니스 프로세스, 인력/기술, 조직 문화, 서비스 및 기능, 인사 데이터 및 관련 인사 시스템의 품질 및 적시 제공에 대한 포괄적인 계획이 개발되거나 구현되지 않았다.
정부 전체의 일관성을 위한 공통 비즈니스 프로세스가 충분히 상세한 수준으로 구현되지 않았다.
역할과 책임에 관해 설계, 문서화 또는 전체적인 프레임워크의 일부로 구현되지 않았다.
전반적인 거버넌스 기구는 없었다.
위험에 대해 오픈하는 문화가 없었고, 진실에 대해 말하는 것을 허락하지도 않았다.
충분히 테스트되지 않았다. 테스트 볼륨과 적용 범위는 시간 및 예산 압박으로 인해 최종 단계에서 축소되었다.

이렇게 어마어마한 예산을 들여 추진했던 프로젝트가 완전한 실패로 끝난 뼈아픈 경험을 가진 캐나다 정부가 최근 정보기술 부분에서 꽤 인상적인 변화를 만들고 있다. 소위 소프트웨어 기업에서 활용하고 있는 프로덕트 매니지먼트 관리기법을 사용하고 디자인 씽킹(Design Thinking), 린스타트업(Lean Startup), 애자일(Agile), 데브옵스(DevOps)까지 도입하며 빠르게 변화를 시도하고 있다.

그림 2는 캐나다 정부의 공공 디지털 서비스를 제공하는 캐나다 디지털 서비스(CDS)가 프로덕트 매니지먼트 그룹장을 채용 하는 공고이다. 정부가 사용하는 프로덕트/서비스를 기획하는 프로덕트 매니저를 관리하고, 정부와의 파트너 관계를 유지하면서 요청하는 디지털 서비스에 대한 비전과 솔루션을 제공하는 역할이다. 공고 내용을 살펴보면 실리콘 밸리에서 채용하는 프로덕트 매니지먼트 그룹장의 기준, 경험이나 역할과 다르지 않다. 단지 업무 파트너로서 정부 부서를 상대할 뿐이다.

매우 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 많은 나라의 정부가 디지털 트랜스포메이션을 표방하고 변화를 시도했지만, 실제 프로덕트 매니지먼트를 도입하여 실행하고 있다는 것은 생각보다 훨씬 더 많은 변화를 의미하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 변화는 정부 디지털 서비스의 기준이 ‘프로젝트’에서 ‘프로덕트’로 패러다임이 넘어왔다는 것을 의미한다.

원문:https://bit.ly/3uc5bje


10배 빠르게 업무 성과를 내는 마인드셋

IT 기업을 중심으로 빠르게 사업을 실행을 하는 것이 사업의 중요한 경쟁력이 된다는 것은 이미 공감대가 만들어져 있다. 그리고 서바이벌을 고민해야 하는 스타트업에서는 그 중요성은 더욱더 크게 받아들여진다. 하지만, 빠르게 실행하는 것에 대한 우리가 가진 선입견 때문에 실제로 빠르게 실행하는 조직은 많은 것 같지 않다.

왜 많지 않다고 확신할 수 있냐면, 빠르게 실행하는 것은 실행의 속도의 문제가 아니기 때문이다. 일주일에 100시간 가까이 일하면서 빠르게 성장하는 스타트업을 본 적도 있지만, 그렇게 일하면서도 성장이 더딘 스타트업도 있다. 빠른 실행은 구성원들이 “실행”하는데 시간을 많이 쓴다고 그냥 얻어지는 것은 아니라는 것을 많은 사례로 보아왔다. 하지만 지금도 “우리는 빠르게 실행해야 해”라고 할 때 가장 먼저 얘기가 나오는 것은 근무 시간일 것이다.

시험 준비를 벼락치기하는 예를 들어 보자. 나도 중고등학교, 대학교, 대학원까지 길고 긴 학교 생활에서 벼락 치기를 하지 않았던 시험이 없는 것 같다. 벼락치기의 핵심은 내가 시험을 보기 전에 많은 시간을 투자해서 시험을 준비하는 것에 있지 않다. 시간이 얼마 남지 않은 제약이 생기고 나서야 나는 교과서 100페이지 시험 범위 중에서 어떤 것이 시험에 나올만 한지, 어떤 것은 그렇지 않은 지에 대해 매시간 고민하고 선택 취사해서 공부하게 되었다. 즉, 벼락치기의 핵심은 마감을 앞에 두고 고도의 집중도로 짧은 시간에 많은 일을 하는 것이 아니라, 짧은 시간 내에 내가 꼭 해야 하는 것을 발견(Discovery)해 나가는 것이 핵심이었다.

즉, 빠르게 실행하는 것은 정해진 결과물을 한정된 시간 내에 빠르게 만들어 내는 것이 아니다. 이건 불가능하다 (혹은 계속 그런 방식을 유지할 수 없다). 빠르게 실행한다는 것은 한정된 시간 내에서 만들 수 있는 목표와 가장 가까울 수 있는 결과물로 업무를 한정하고 이를 받아들이는 것이다. 빠른 실행에서 제한 요소는 결과물의 요구 사항이 아니라 시간인 것이다. 시간을 아무리 효과적으로 써도 24시간을 240시간처럼 쓸 수는 없다. 하지만 한정된 시간 때문에 우리가 정말 중요한 것만 보려고 한다면, 만드는데 240시간이 걸릴 만큼 결과물이 결국 어떤 가치를 전달하는 것인가에 더 집중하게 된다. 최종 목표로 생각한 결과물이 사실은 그 가치를 전달하기 위한 도구인 셈이다.

원문:https://bit.ly/3uceuzS


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 3화 일을 만드는 구조

Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지을 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다.

그 다음은 일의 주제(WHAT)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다.

실행(HOW) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있는 것이다.

마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다.

원문:https://bit.ly/338fgSv


우리는 성장을 위해 올바른 노력을 하고 있는가

우리는 선택적 노력을 하지만,
그 선택은 전략적이지 못할 때가 많다

우리는 각자의 방식으로 성장을 위한 노력을 한다.

오래전부터 해왔던 여러 루틴을 꾸준히 가져가기 위해 하는 여러 종류와 힘이 필요한 다양한 노력부터, 어떤 일을 새롭게 시작할 때 하는 사전적 활동도, 새롭게 추진하여 실행한 일들을 잘 마무리 짓는 것도 모두 각자가 가진 방식대로 진행한다. 유지, 반복하는 것이 곧 성장할 수 있다는 믿음 아래, 새롭게 시작하게 되는 모든 일을 다할 수 없어 선택적으로 노력한다. 그것도 일종의 능력의 일종이다.

하지만, 우리는 이를 전략적으로 활용하지 못한다.

무언가를 새롭게 시작하여 이를 추진하는 것에만 초점을 맞추지, 그다음에 이어질 여러 활동들과의 인과 및 상관관계, 내가 현재 하고 있는 새로운 활동과 기존 활동 간의 ‘부딪힘’에 따른 긍정/부정적 효과 등 각종 시너지 등에 대하여 생각하지 않는 경우가 많다. 새로운 활동은 기존의 활동을 대체하거나, 가치를 더하는 쪽으로 해야 하지만, 이러한 관련성을 갖지 못한 경우가 많다. 그저 누군가를 따라 하거나, 좇거나, 막연하게 되고 싶다는 생각으로 하는 시도(try)에 가까운 것이 대부분이다.

예를 들어, 가장 일상적인 ‘독서’도 마찬가지다.

어떤 기준과 목적으로 책을 선택해야 하고, 그걸 어떻게 활용해야만 잘 읽고 활용한다고 볼 수 있고, 단순히 읽는 것에 그치지 않고, 함께 읽거나, 읽고 토의 또는 독후감과 같은 것을 쓰는 것도 마찬가지다. 기왕이면, 자신의 일과 삶에 적극적으로 도움을 줄 수 있는 요소를 갖춘 책을 고르는 것도, 이를 내 일과 삶에 전략적으로 활용하기 위한 읽고 활용하는 방법을 책과 그 주제에 맞도록 사용할 수 있는 것도 역량, 실력일 수 있기 때문이다.

**조금 더 기획적/전략적 요소를 더해보면, 되고자 하는 나를 위한 다양한 활동들이 널려있다. 처음에는 막연하게 누군가를 닮고 싶다는 생각을 갖고 시작할 수 있지만, 변화하는 자신의 모습으로부터 새로운 기획이 나타날 수 있고, 그에 대한 디테일을 부분적 전략과 전술로 검증하고 완성하는 과정에서 나만의 원리와 원칙(Principle & Rule)이 만들어질 수 있다. 물론 이 부분도 자연스럽게 변화한다. 이 과정에서 내가 가진 정체성(Identity)도 그 정체성에 어울리는 생각과 태도 등도 비로소 자연스럽게 나타날 수 있는 것(Routine)이다.

원문:https://bit.ly/3ea7xJO


중고신입 전성시대..멘토링만 바꿔도 탈출 막는다는데..

지금 회사 그냥 다니기 VS 경력 포기하고 ‘쌩’ 신입되기
당신의 선택은?

취업포털 사람인이 올해 성인남녀 3833명을 대상으로 한 설문에 따르면 2명 중 1명은 경력을 포기하고 신입으로 지원한 경험이 있었다. 중고신입으로 지원해도 무리가 없을 저연차 사원들이 직장에 마음을 두지 못하는 것으로 보인다. 기껏 뽑았는데 1-2년 후면 나가버리는 현실 앞에서 조직의 고민도 깊다.

그런데 의외로 답은 가까운 곳에서 찾을 수 있다. 바로 멘토링이다. 대부분 회사는 입사 초 신입사원에게 선배 사원을 멘토로 붙여준다. 멘토가 어떻게 이끌어가느냐에 신입사원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 있다고 한다. DBR 206호에 실린 기사는 심리학자 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론을 활용한 멘토링 기법을 소개한다.

원문:https://bit.ly/3uc5ESw

[일간 애자일#643](2/4) 성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰 등

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성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰

조직의 성찰 습관은 성장하는 조직을 만드는 밑거름이 된다. 성찰 습관은 조직 내에서 이루어지는 피드백 활동과 구성원 참여를 기반으로 이루어지는 리뷰 활동으로 시작할 수 있다. 이때 리뷰 활동이 실질적 성장의 밑거름이 되기 위해서는 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋이 리뷰 활동 자체의 프로세스로 구축되고 참여자들의 인식에 내재되어 있어야 한다.

한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를 성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는 한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고 앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.

마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할 것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의 과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 ‘일을 통한 성장’에 기름을 붓는 역할을 한다.

원문: http://bit.ly/3aumjrP


SI 프로젝트에 애자일을 적용할 수 있는가?

필자가 작성한 일기를 통해, 애자일 팀과 어떻게 일했는지에 대한 궁금증이 조금은 해소됐으리라 생각한다. 하지만 방법론/프로세스 측면으로 과연 어떻게 진행했을지 궁금할 것이다. ‘08년도 S사의 당시의 개발 방법론은 모두 워터폴이었다. 심지어 공공 프로젝트에는 매우 엄격한 감리라는 과정이 있었다.(현재도 있다.) 외부의 감리사들이 프로젝트에 찾아와 산출물을 점검하여 정해진 프로세스를 준수했는지를 검증했다. (향후 상시 감리로 변경되었다) 당시 공공사업에는 애자일을 통한 짧은 개발 주기라는 콘셉트 자체도 매우 급진적인 접근이었다.

혹시나 본인이 처한 상황이 모두가 워터폴 프로세스를 쓰고 있는데, 본인은 애자일의 무언가를 시도하고 싶은 분들이 있는가? 주변 환경을 바꿀 수 있는 여건은 안되지만 지금 있는 환경에서 프로세스적인 애자일을 시도하고 싶은 분들을 위해 필자의 경험을 공유드리고 싶다.

지금 보면, “이것이 과연 애자일인가?”라는 질문을 받을 수 있을 만큼 매우 워터폴에 가까운 애자일 방식이었고, 애자일을 통해 반드시 얻어야 하는 사용자의 가치에는 그다지 근접하지 못한 방식이었다. 하지만, 당시 고객과 회사와 엮인 단단한 프로세스 상에서 약간의 유연함을 부여할 수 있는 시도였다고 생각한다. 그리고 필자가 근무하던 회사는 아예 없던 이터레이션(짧은 주기 개발)이라는 기법을 최초로 도입했던 시도이기도 했다.

그럼 이야기를 시작해 보자. 혼자서 담당하던 코드를 만지며, 일부 애자일 기법 등을 수행했던 경험을 여러 차례 거친 후, 4년 차의 개발자가 “이제는 애자일 방식으로 프로젝트를 수행하고 싶습니다”라는 용기 있는 말을 던진 후 필자가 속한 프로젝트에서 제일 먼저 했던 고민은 애자일의 가장 큰 특징 중 하나인 이터레이션을 어떻게 프로세스에 녹일지였다.

당시의 상황을 좀 설명하자면,
•개요: 70명 규모의 13개월 기간의 대형 SI 프로젝트 이후, 추가 계약 사업이 만들어졌다. 8개월 정도 추가 기능을 만드는 작업이었다.
•아키텍처: 대형 SI 프로젝트의 아키텍처를 그대로 재사용하는 모델이었다.
•팀: 13명이었다. 프로젝트 관리자는 수년간의 경험을 통해 폭포수 방법론을 이용하는 것에 잔뼈가 굵은 사람이었지만 필자와 신뢰 관계가 있었고 당시 프로세스를 담당하는 품질담당자는 회사의 표준을 제시하며, 그에 따라 프로젝트를 온전히 수행하게 하는 하는 책임이 있었다. 그는 회사의 프로세스와 산출물을 그대로 따르도록 가이드해야 했기에, 이를 어기는 것은 매우 큰 문제라 인지하였다.
•프로세스: 회사의 방법론은 전형적인 워터폴이었다. 분석이 끝나고 모든 산출물이 작성 완료되면, 설계 단계에 들어갔고, 설계단계가 온전히 완료되면 개발에 들어갔고, 이후 테스트가 되었다. 방법론이라는 말에 대해 익숙하지 못할 독자를 위해 조금 설명한다면, 기본적으로 방법론이라는 것은 다음과 같이 구성되는데, 그것은 프로세스 + 툴 + 가이드이다. 그리고 프로세스는 단계별 / 액티비티 별로 쪼개져 역할과 책임, 그 액티비티의 입력 물과 출력물이 정의되어 있었다.

원문: https://bit.ly/2MoMQiw


CPO가 활용하는 프레임워크 5가지

구글에 인수된 Waze CPO가 일하는 방식

저자가 설명한 5가지 프레임워크는 아래와 같습니다.

  1. Goals-Signals-Metrics (GSM) Framework
  2. KPI Graphs Framework
  3. HEART Framework
  4. HOSKR Framework
  5. OKRs Framework

전 개인적으로 OKR을 각 팀이 경영진과 싱크를 맞춘 뒤에, 이후에 OKR 달성을 위해 각 팀이 독립적으로 각자의 업무 프레임워크를 활용하는 것이 기억에 남습니다. OKR이란 형식을 업무 전반에 고집하지 않고 하이레벨에서 적절하게 싱크를 맞추려는 의도가 보였습니다.

이밖에 HOSKR Framework에 대한 구체적인 예시가 그려지지 않아서, 관련 사례가 있으면 더 확인해보고 싶은 생각이 드네요.

원문: Waze’s 5 Essential Product Frameworks

프레임워크가 강력한 도구이지만, 모든 상황에 적용할 수 있는 솔루션은 아님. 저자는 상황 별로 적합한 프레임워크의 사용은 “생각의 속도를 빠르게 만들고, 나태함을 보완하고, 창의성을 촉진하며, 심리적 편견을 피할 수 있다고 믿음 (“accelerate thinking, compensate for laziness, fuel creativity, and can even allow you to avoid psychological biases.” )

원문: https://bit.ly/3oG4E5K


일 못하는 사람들의 33가지 태도

일을 잘하는 사람은 특유의 스타일로 우리가 하는 일의 목적성에 부합하도록 타인과 함께 협력, 협업하여 일하는 것을 즐긴다. 그들은 사고 중심의 전문가형, 행동 중심의 실행형, 관리 중심의 리더형 등으로 다양한 유형 분류가 가능하고, 업종 및 업태마다 특징적인 모습이 제각각이다.
하지만, 일을 못하는 사람은 거의 차이가 없다. 어떤 조직에 속해 있던 비슷한 모습을 보인다. 자신만의 길을 가고, 옆을 보지 못하고, 남의 이야기를 듣지 않고, 한 길로만 갈 줄 알고, 이를 당연하게 여긴다. 그 무능력함은 곧장 다른 이들을 곤경에 빠뜨리고 만다. 그 때문에 건강한 조직이 무너지기도 한다.

일을 못하는 사람은
어디서에서나 티가 난다

이들은 어디서든 ‘특유의 튀는 모습’을 보인다. 자신이 가장 중요하고, 그래서 혼자 하는 것을 즐기고, 혼자 하다 보니 같이 하는 법을 익히지 못하고, 결국에는 조직에 적절히 섞이지도 못하고, 적응하는 모습도 다소 소극적이거나, 반대로 적극적이어서 다른 이들의 거부감을 자아낸다. 문제는 누구도 이를 개선하려 하지 않고, 방치한다는 것에 있다. 그런데, 간혹 이를 본인만 모르는 경우도 더러 있다. 참 사람은 알다가도 모르겠다.

원문: https://bit.ly/3rhlvNP