[일간 애자일#652](2/19) 애자일 전환 실패 등

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애자일 전환 실패

’17년 애자일 코리아 콘퍼런스에서 키노트 스피치를 했던 마이크 메이슨(ThoughtWorks)은 참석자와의 Q&A 중 다음과 같은 이야기를 했다. 이 말은 필자가 듣기에 매우 인상적이었다.

“20년간 소프트웨어를 개발하면서 여러 가지 방법을 써봤는데, 가장 빠르고 좋은 방법이 애자일이며, 전 이 방법 말고 다른 방법으로 개발하는 것을 상상할 수 없습니다. “

이제는 필자도 위와 같은 말을 할 수 있다. 다른 방법으로 일하는 것은 상상할 수가 없다. 그만큼 애자일 방식은 소프트웨어 개발에 효과적이다.

하지만 10년 전, 애자일 전환이 원하던 만큼 진행되지 않았을때는 필자도 좌절감에 이렇게 말하고 있었다.

“한국에서 애자일은 안돼…”

결과는 처참했다. 교육과 더불어 진행된한 각 사업부내 파일럿 프로젝트들은 대부분 일회성 이벤트로 끝나고 말았다. 방법론, 툴, 교육, 파일럿 등에 들인 노력은 2년이 지난 후 거의 자취를 감추었다. 그나마 애자일 전도사들을 포함한 소수의 인원들만 꿋꿋하게 주어진 환경에서 여러 가지 애자일 방식을 여전히 시도하고 있는 정도였다. 당시의 조직 내 상황을 그대로 이 글에 실을 수는 없다. 다만 훌륭한 발표 하나를 인용하며 당시의 상황을 설명해 보겠다.

라이엇 게임즈의 부사장이자 ICAgile의 설립자인 아메드 시드키 박사(Dr. Ahmed Sidky)는 ’07년에 필자와 처음 만나 지금까지 좋은 친구로 지내는 애자일계의 거장이다. 그가 한 모든 프레젠테이션이 훌륭했지만, 특히 애자일 NZ 2015의 키노트는 가장 인상적이었다. ’10년도 애자일 전환을 진행할 때 키노트에서 언급된 비슷한 상황하에 있었던 것 같다. 그 내용을 잠시 살펴보자.

원문: https://bit.ly/2ZrPBCf


리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

요대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다

과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다.

매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.

고무 역량
IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다.

협력적
비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은 긍정적인 관계를 형성하고 있어야 한다. IT 리더와 팀의 성공은 이런 협력 관계의 ‘품질’과 IT 리더의 비전을 추구할 수 있고 이런 준비가 된 IT조직을 구축하는 역량에 의해 결정될 것이다”라고 강조했다.

계몽적
팀원들에게 자신의 과업을 성공적으로 완료하는 데 필요한 정보를 제공해야 한다. 이는 장기적인 방향과 맥락을 확보하도록 보장하는 토대 역할을 한다. 리버티 뮤츄얼 보험(Liberty Mutual Insurance)의 로럴리 토스텐슨 SVP 겸 기술 인재 담당 책임자는 대화와 참여를 환영하는 방식으로 특정 우선순위에 초점을 맞추어는 이유에 대한 ‘스토리’를 말할 수 있어야 한다고 강조했다.

변화에 대한 비전
NCR의 빌 밴커렌 CIO에 따르면, IT 리더는 기업의 미래에 대한 비전을 수립할 수 있는 역량, 변화 관리, 비즈니스 통찰력, 영향, 협상, 기타 필요한 변화를 달성하는 데 필요한 스킬을 가져야 한다

공감
IT리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 마이클 파헤이 이그제큐티브 카운슬러에 따르면, 최고의 IT리더는 공감을 통해 인도를 할 수 있는 사람들이다. 그는 “팀원들이 최선을 다하도록 만들기 위해서는 이들의 동기 부여 요소와 맥락을 제대로 이해하고 수용해야 한다는 점을 알고 있는 리더들이다”라고 설명했다. 다시 말해, 개인과 개인의 동기 부여 요소를 파악하기 위해 시간을 투자하는 리더이다.

유연성
복잡하고 변화하는 환경을 솜씨 좋게 다룰 수 있는 능력인 유연성은 IT 리더와 매니저를 구분시키는 중요한 특성, 자질 중 하나이다. 온라인 HR 인재 평가 플랫폼인 피플팩터스(PeopleFactors)의 찰리 앳킨슨 CEO는 “이를 위해서는 유동적 지능(Fluid intelligence), 새로운 특별한 상황의 문제를 추론해 해결할 수 있는 능력, 성장 마인드가 필요하다”라고 설명했다.

배려
IT 리더의 차별화된 역량 중 하나는 ‘배려’이다. 레이시온(Raytheon)의 사이버 보안 솔루션 담당 시니어 디렉터인 존 체크에 따르면, 직원과 기업의 사명을 챙기는 것을 의미한다. 그는 “리더는 전체 팀원들의 커리어 성장, 웰빙, 지속적 학습, 새로운 스킬 획득을 촉진 및 지원하고, 회사 내에서 이들의 옹호자가 되어야 한다”라고 강조했다.

원문: https://bit.ly/3sabVwu


UX 설계 시 고려해야 할 5가지 심리학 법칙

‘디자인’이라는 단어를 들으면, 사람들은 뭔가 아름다운 것을 만드는 것만 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 미학적으로 뛰어난 디자인이 꼭 사용성이 좋은 인터페이스라고 할 수는 없습니다.

성공적인 사용자 경험은 사용자들이 어떻게 생각하고 지각하고 행동하는지에 대한 깊은 주의를 토대로 만들어진다.

좋은 UX를 제공하려면, 인간 심리에 대한 이해가 바탕이 되어야 합니다. 다음 5가지 심리학 법칙을 디자인에 활용해보세요.

  1. 힉스의 법칙 (Hick’s Law)

힉스의 법칙에 따르면 사용자에게 주어진 선택지 수나 복잡성이 늘어나면, 결정에 걸리는 시간이 더 많이 소요된다고 합니다. 선택지가 점차 많아지는 세상이기에, 힉스의 법칙이 갖는 중요성 또한 커진 것 같습니다. 다음과 같은 방법으로 힉스의 법칙을 적용해보세요.

  1. 피츠의 법칙 (Fitts’ Law)

피츠의 법칙은 목표로 하는 지점에 도달하는데 걸리는 시간은 목표 영역의 크기와 목표까지의 거리에 따라 결정된다는 것을 의미합니다.

  1. 제이콥의 법칙 (Jakob’s Law)

세계적인 UX 컨설팅 에이전시 Nielsen Norman Group의 창시자인 Jakob Nielsen이 만든 제이콥의 법칙은 사용자가 새로운 사이트나 앱을 접했을 때, 이미 알고 있는 기존의 UX와 동일한 방식을 기대한다는 것을 뜻합니다.

  1. 밀러의 법칙 (Miller’s Law)

밀러의 법칙은 인지심리학의 창시자인 심리학자 George A. Miller에 의해 만들어졌습니다. 사람은 약 일곱개의 정보만 기억할 수 있으며, 그 이상의 정보는 압도감을 줄 수 있다는 것입니다. 따라서 일곱개 이상의 정보를 제공해야 할때는 그룹화(Chunking)하는 것이 효과적입니다.

  1. 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s Law)

파킨슨의 법칙은 주어진 시간을 모두 쓸 때까지 특정 과업에 매달리게 되는 것을 말합니다. 사용자들의 시간이 불필요하게 소요되지 않도록 하기 위해 효율적인 UX를 제공하는 것이 중요합니다. 검색어를 자동 완성해주거나, 결제할 때 필요한 데이터를 한번만 제공 받아 다음부터는 미리 채워두는 방식이 좋은 사례입니다.

원문: http://bit.ly/2NkBWuj


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 역량

스타트업에 관심이 있거나, 스타트업에서 일을 해본 사람은 “product-market fit”에 대해 들어본 적이 있을 것이다. 스타트업의 product-market fit은 스타트업이 만들고 있는 제품이 시장에서 고객이 정말 원하는 제품인가를 검증하는 것을 의미한다. 그리고 이러한 product-market fit을 찾지 못한다면 스타트업은 생존할 수 없다고 말하곤 한다.

스타트업이 살아남기 위해서 product-market fit을 충족해야 하듯, 스타트업과 함께 성장하려는 개인들은 performance-market fit을 충족해야 한다. 스스로의 능력이 제품으로 발현되고 그 제품이 시장과 적합한 제품이라는 게 확인이 될 때, 스타트업과 개인은 함께 성장한다. 이렇듯, 개인의 관점에서 product-market fit은 개인이 시장에서 고객들이 원하는 제품이나 비즈니스에 적합한 능력을 보이고 있는지를 의미하는 performance-market fit이라고 이야기할 수 있다. 개인들이 performance-market fit을 충족해야 하는 이유는 작은 규모의 스타트업일수록 개개인의 역량이 시장에서 통하는지 여부가 스타트업의 생존과 직결될 가능성이 높기 때문이다.

스타트업에서 8년 동안 지내면서 내 역량을 꼭 증명해내어야 할 때가 여러 차례 있었다. VC의 투자를 받아야 다음 분기에 회사가 유지될 수 있는 상황이 오기도 하고, 내가 기획한 제품에 회사의 사활을 거는 경우도 생긴다. 개인에게는 가장 큰 압박이 오기도 하고, 성장할 수 있는 기회가 되기도 한다. 이 과정에서 당연히 모든 경우에서 성공하는 사람은 없다. 실패와 성공을 반복하고, 이를 통해 내가 어떤 일에 더 잘 맞는지 알게 되거나, 복기를 하며 어떻게 성장할지 고민하기도 한다.

오늘은 스타트업을 거쳐오며 내가 맡았던 역할에서 성공 및 실패했던 경험과 당시에 나에게 필요했던 역량에 대해 정리해보고자 한다.

원문: http://bit.ly/3qCJvey


직원이 평가한 ‘일하기 좋은 회사’…잡플래닛, ‘2021 주목할 기업 30’ 발표

외부 시선과 달리 실제 소속된 직원들의 지지를 받으며 ‘일하기 좋은 기업’으로 인정된 회사는 어떤 곳일까.

기업 정보 플랫품 잡플래닛은 ‘2021 주목할 기업’ 30개사를 선정해 18일 발표했다. 해당 기업은 현재 근무 중이거나, 과거 근무했던 직원들이 잡플래닛에 올린 평점에 근거해 선정된 것이 특징이다

평가 결과 전체 종합 부문 1위는 KB신용정보(9.6점)였고 2위 카카오엔터프라이즈(8.73점), 3위가 구글코리아(8.65점)였다. 분야별로는 중견·중소 기업 1위가 대학내일(7.94점), 외국계 1위가 구글코리아, 공기업 1위가 한국남동발전(8.52점)이 선정됐다.

기업별 점수는 각 회사의 전·현직 직원이 2020년 한 해 동안 잡플래닛에 평가한 총만족도에 △복지 및 급여 △업무와 삶의 균형 △사내문화 △승진 기회 및 가능성 △CEO 지지율 등 5개 항목을 더해 10점 만점으로 표시한 것이다.

원문: https://bit.ly/2M2f0PV


[일간 애자일#642](2/3) 전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법 등

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전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법

문제점 해결을 위해 프로덕트가 다룰 비즈니스 케이스, 기능 등을 포괄적으로 요구사항이라 부를 수 있다. 제품에 대한 이와 같은 요구 사항의 모음을 PRD라고 함.

PRD(Product requirements document)의 목표는 디자인, 분석, 엔지니어링, 데브 옵스, QA, 마케팅, 영업과 같은 cross-functional team이 효율적인 협업을 지원하는 것이 목표임

전통적인 PRD는 요구사항을 바탕으로 기능 목록을 나열하는 형태로 구성됨. PRD가 설명하는 기능 및 사양에 따라 Jira와 같은 툴을 통해 세분화되어 개발 담당자에게 배정되는 형태임. 전통적인 PRD는 제품에 대한 비전을 구성원에 팔지 못하며, 구성원에게 자극시킬 동기부여를 제공하지 못하며 아래에 대한 답을 제공하지 못함.

  • 프로덕트가 중요한 이유는?
  • 우리의 고객은 누군가?
  • 고객의 문제점을 어떻게 해결할 것인가?
  • 프로덕트 출시 이후 회사에 미치는 영향은?

결국 PRD는 고객의 목소리를 담는 것이 아닌 PM의 의견만을 담는 수단이 됨. 저자는 PRD가 what뿐만 아니라 why를 담아야 내야 한다고 설명.

  • 고객의 pain point는 무엇인가?
  • 이 제품에 적합한 고객은 존재하는가?
  • 지금 이 제품을 출시하기 적기인가?
  • 회사의 비전과 일치하는가?

PM은 문제점을 정의하지 않고 바로 솔루션을 정의하려는 유혹(또는 실수)에 빠짐. 이를 피하기 위해 Concept Note, User Stories를 PRD에 담을 것을 제안함

Concept Note는 제품 개발의 당위성, 풀려는 문제점 등을 담아 구성원의 공감대를 이루기 위한 것이 목적임. 솔루션을 하이 레벨로 풀어낸 사업계획서 같은 형태로 생각하면 됨.

User Stories는 에픽과 스토리로 구성되며, cross-functional team 담당자가 사용자에게 전달되는 기능 레벨로 상세하게 정의 필요. 스토리가 상세할수록 제품 개발 관련 스프린트 플래닝 단계에 도움이 됨.

원문: https://bit.ly/3oGRpBL


[DBR] 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

새로운 디지털의 변혁에 맞서 리더십의 모습도 바뀌어야 한다.

첫째, 다양성을 진심으로 포용하고, 배경에 관계없이 직원들이 소외감을 느끼지 않도록 리더의 언어를 점검해야 한다.

둘째, 폭넓은 지식을 학습하면서 협소한 전문 영역에서 벗어나 세계관을 계속 확대해야 한다.

셋째, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 효과적인 협업을 지속적으로, 더 철저히 추구해야 한다.

넷째, 사람들이 자유롭게 목소리를 내고 도움을 요청할 수 있도록 생산성을 넘어 창의성을 육성해야 한다.

다섯째, 디지털 기술이 실현 가능한지, 조직에 가치가 있는지, 인간과 사회에 유용한지 살펴본 뒤 이 기술이 가지는 놀라운 힘을 잘 활용해야 한다.

원문: https://bit.ly/3assigT


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 3가지 태도

“일을 잘 하는 법에는 정답이 없더라고요. 회사 분야, 동료, 타이밍에 따라 달라질 뿐이죠. 그렇기 때문에 자기주도적인 자세, 문제 해결력, 자신이 필요한 스킬이나 역량을 잘 습득하는 러닝 커브 (learning curve)가 빠른 것, 3가지가 중요하다는 걸 스타트업에서 일하면서 알게 되었어요.”

여성 중심 스타트업 커뮤니티 ‘스여일삶 – 스타트업 여성들의 일과 삶‘에는 스타트업 여성이라는 공통점을 중심으로 다채로운 분야에서, 다양한 일을 하는 사람들이 모여 있습니다. 그런 스여일삶 멤버들의 목소리를 담는 인터뷰 시리즈 – 스여일담 (談)!

첫 번째 인터뷰에서는 스타트업 특유의 무질서와 혼란을 사랑하며 자신의 일과 삶을 꾸려가는 ‘어니스트펀드’ 최보금 님의 이야기를 들어봤다면 (최보금 님 인터뷰 글 참고) 오늘은 공유 오피스 ‘스파크플러스’에서 대외 커뮤니케이션과 커뮤니티 웹/앱 서비스를 기획하는 이혜원 님을 만나보겠습니다.

원문: https://bit.ly/2YAD92V


[HBR Korea] 새 동료가 당신을 싫어할때

새 직장으로 이직 후 몇 달 동안은 새로운 모험에 흥분되면서도 여기가 나와 잘 맞을지 걱정이 될 겁니다. 그러니 나를 반기지 않거나 심지어 깎아내리는 동료가 있다면 당황스럽겠죠. 그런 행동은 당신이 최고의 성과를 내는 데 방해가 될 뿐 아니라 당신의 평판에 위협이 될 수도 있습니다. 그가 회사에서 영향력 있는 사람이라면 더 그렇겠죠.

새 직장 동료와 잘 어울리지 못하는 건 흔하게 일어나는 문제입니다. 외부에서 고용된 임원 중 절반은 18개월 안에 실패하는데 주로 회사 문화에 동화되지 못하거나 조직 적응에 실패하기 때문이죠. 새로 임명된 리더들에게 동료들과 잘 지내는 건 너무나 중요한 문제여서 남성의 58%와 여성의 74%가 고소득 일자리를 거절하기도 합니다. 그게 동료들과 잘 지낼 수 없는 자리라면 말이죠.

새로운 조직에 합류한 초기에는 동료들이 여러 가지 방면에서 당신을 뒤흔들 겁니다. 그중 대부분은 당신이 통제할 수 없는 것들이죠. 하지만 그들이 어떻게 생각하든 당신이 의욕을 잃거나 성공에 방해받지 않을 수 있는 방법도 있습니다. 여기 그 전략을 몇 가지 소개합니다.

  • 그들이 분개하는 건 당신이 아니라 당신이 대변하는 어떤 것입니다
  • 당신만의 자문단을 만드세요
  • 적들을 포섭하세요
  • 당신 책임은 인정하세요

원문: https://bit.ly/3rmsdlT


화를 진정시키는 대화법

원문: https://bit.ly/3pHEZL3


[일간 애자일#614](12/17) Scrum Guide 2020 한글판 등

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Scrum Guide 2020 한글판

변경 사항들은:

  1. 더 간결하고 덜 규정적으로 변경
  2. 개발팀 (Development Team)을 개발자들 (Developers)로 변경하여
    Scrum Master, Product Owner와 함께 Scrum Team 하나에 소속, 그리고 3가지 역할(role)들을 3가지 책임(accountabiliy)으로 변경
  3. Product Goal 도입
  4. 각 산출물들은 Commitment를 포함:
    • Product Backlog: the Product Goal
    • Sprint Backlog: Sprint Goal
    • Increment: Definition of Done
  5. Self-Organizing이란 표현을 Self-Managing으로 변경
  6. Sprint Goal인 Why를 Sprint Planning의 주제인 What과 How에 추가
  7. IT 분야에 국한되는 표현들을 지우고 보다 짧고 간결하게 변경

원문: https://bit.ly/2LAHj7u


진정성과 스타트업 (번역)

제시카 리빙스턴(YC 파트너)과 제가 스타트업에 대한 이야기를 할 때 공통적으로 쓰는 몇몇 특별한 표현들이 있습니다. 그 중 저희가 창업자를 이야기할 때 쓰는 가장 큰 칭찬은 바로 ‘진정성이 있다(earnest)’는 것이죠.

물론 진정성이 성공을 보장하는 것은 아닙니다. 진정성은 있는데 역량이 부족할 수도 있죠. 하지만 창업자들이 어마어마한(formidable; 이 말도 저희가 좋아하는 말이에요.) 역량과 진정성을 동시에 갖는다면, 그 기세는 그 누구도 멈출 수가 없죠.

진정성이라는 말이 빅토리아 여왕 시절에나 쓰던 고루한 표현처럼 들릴 수도 있겠습니다. 실리콘밸리라는 곳에서 이런 말에 관심을 두는 것 자체가 어쩌면 시대착오일지도 모릅니다. 하지만 저희는 왜 그렇게 진정성을 중요하게 생각하는 것일까요.

누군가를 진정성이 있다고 평가하는 건, 그들의 목적의식에 대해 이야기하는 것과 같습니다.

즉 무엇인가에 몰두하는 이들이 올바른 동기를 갖고, 목표를 달성하기 위해 최선을 다하고 있다는 말과 같죠. 목적의식을 벡터값으로 나타낸다면 ‘진정성이 있다’는 것은 그 크기와 방향 모두가 맞다는 뜻입니다. 이 둘은 서로 뗄 수 없습니다. 사람은 올바른 동기를 가졌을 때, 모름지기 더 열심히 그 목표를 달성하기 위해 노력하기 마련이니까요.

원문: http://bit.ly/2IWDlFs


“네! 알겠습니다” 대답만 하고, 실제론 하지 않는 팀원. 화난다! 화나!

단 하루만 스트레스를 받아보고 싶다!
왜? 매일 스트레스를 받으니까.

많은 팀장들이 이 말에 공감할 것 같다. 카톡으로 퇴사 ‘통보’하는 팀원, 자기만 업무가 많다고 투덜대는 팀원, 회의 중 갑자기 욱해 분위기 망치는 팀원 등. 일도 일이지만 사람 때문에 스트레스 받을 때가 많다. 이번엔 그 중, 업무 지시에 대답은 잘 하면서 기한이 다 돼 확인하면 “죄송합니다. 다른 일이 너무 많아서 아직…”이라고 핑계대는 팀원에 대해 이야기해보자.

보통 무엇을 언제까지 해오라고만 업무 지시를 한다. 내심 ‘알아서 잘 해오겠지’ 생각하고 마는 것이다. 훌륭한 팀원은 알아서 잘 해오겠지만, 팀장들의 고민거리는 늘 그렇지 못한 팀원이다. 열심히 안 하고 업무 이해가 다소 부족한 팀원을 끌고 가야 할 땐, 업무 지시할 때 아래와 같은 12가지 질문을 활용하는 것이 도움이 된다.​

  1. 이 일을 하는데 있어 제일 먼저 해야 할 것은 무엇인가?
  2. 이 일의 목적이 무엇이라고 생각하는가?
  3. 자네가 생각하는 이 일의 완성된 이상적인 모습은 무엇인가?
  4. 이 일을 하는 데 어떤 어려움이 예상되는가?
  5. 누구의 도움을 받으면 더 도움이 되겠는가?
  6. 이 일을 잘 해내려면 어떤 자원이 필요한가?
  7. 중간에 어려움이 생기면 어떻게 하고 싶은가?
  8. 이 일을 하는데 있어서 예상되는 장애물은 무엇인가?
  9. 그 장애물은 어떻게 해결하고 싶은가?
  10. 이 일이 잘 진행되고 있다는 것을 나는 어떻게 알 수 있는가?
  11. 나(팀장)는 어떤 도움을 주면 좋겠는가?
  12. 당신의 어떤 장점을 사용하면 이 일에 도움이 되겠는가?

12가지 질문을 다 던져야 하는 건 아니다. 팀원 유형에 따라 적절히 활용하면 된다.

​▶우선순위 없이 막 일을 시작하는 직원 → 1번, 2번

▶큰 그림을 보지 않고, 업무 그 자체만을 바라보는 팀원 → 2번, 3번

▶불평·불만이 많고, 결과물이 별로 없는 팀원 →4번, 7번, 8번, 9번

▶중간보고를 잘 안 하는 팀원 → 10번

▶능력은 있는데, 주저주저하는 팀원 → 12번

▶일을 혼자 하려고만 해서 성과가 잘 안 나는 팀원 → 5번, 12번

​이 질문들만 적절히 던져도 사후에 피드백할 내용의 반 이상이 줄어들 것이다.

원문: http://bit.ly/3mmxxCR


어떤 직원끼리 앉히느냐가 생산성을 좌우한다.

원문: https://bit.ly/2Wk8Yvt