[일간 애자일#720](6/24) 조직침묵(Organizational Silence) 등

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조직침묵(Organizational Silence)

“자, 다른 의견 있으면 편하게 얘기해봐”
“…….”
“그래, 별다른 의견이 없으니 다들 동의하는 것이군. 이 건은 이렇게 진행하지.”

회의실에서 자주 연출되는 장면이다. 이는 동시에 리더들이 가장 자주하는 착각 혹은 자기 합리화의 장면이다. 우리는 ‘단순히 의견이 없기 때문에 침묵하는 것’과 ‘의견이 있음에도 침묵하는 것’을 반드시 구분해야 한다. 조직을 연구하는 학자들은 후자를 조직침묵(Organizational silence) 현상이라고 말한다.

조직침묵(Organizational silence)이란 구성원이 특정 사안에 대한 의식・생각・견해・아이디어 등이 있음에도 불구하고 어떠한 동기나 태도로 인해 발언하지 않는 현상을 의미한다(Morrison & Milliken, 2000).

사실 2000년대 이전까지는 조직침묵 현상은 기업과 학계에서 크게 주목 받지 못했다. 기업에서는 침묵의 부작용에 대해 크게 신경 쓰지 않았고, 학계에서는 침묵을 개념적으로 단순히 ‘발언의 부재’로 치부하거나, 측정의 어려움이 있어 주목 받지 못했다. 2000년대 이후로 침묵행동에 대한 새로운 관점의 개념이 정립되고, 측정도구가 개발된 이후, 이와 관련하여 다양한 실증 연구가 발표되고 있다.

이번 아티틀에서는 조직 내 침묵에 대한 새로운 관점은 무엇인지, 어떻게 진단할 수 있는지, 그리고 조직침묵이 미치는 부정적인 영향은 무엇이고, 해결하기 위한 방법은 무엇인지에 대해 다뤄보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3qlQqcq


완벽한 팀을 만드는 과학적 비결

완벽한 팀/조직을 만드는 과학적 비결은 무엇일까?

오랫동안 다양한 통념, 주장이 있었지만 정작 이 문제에 대한 객관화된 연구는 부족했다. 2012년, 구글은 심리학, 통계학, 인류학, 경제학, 컴퓨터/데이터 과학자 등 각 분야의 전문가를 동원해 이 질문에 대한 과학적 실마리를 얻기 위한 연구에 착수했다.[i] 일명 ‘아리스토텔레스’ 프로젝트.

프로젝트 아리스토텔레스의 연구원들은 팀들이 어떻게 작동하는지 살펴보는 반세기 동안의 학술 연구를 검토하는 것으로 시작했다. 최고의 팀들은 비슷한 관심사를 가진 사람들로 구성되었는가? 아니면 모두가 같은 종류의 보상에 의해 동기부여가 되는 것이 더 중요한 것일까? 연구진은 이 같은 조사를 바탕으로 구글 내부의 그룹 구성을 면밀히 조사했다. 팀원들은 얼마나 자주 사무실 밖에서 커뮤니케이션하는가? 그들의 취미는 각각 무엇인가? 그들의 학력은 어떤가? 모든 팀 동료들이 외향적인 것이 더 나았는가 아니면 모두가 내향적인 성향이 더 나았는가? 어느 그룹이 소속 부서의 목표를 초과했는가? 성별은 어떤가? 연구자들은 수많은 요인들을 배치하고 연결했다.

그러나, 연구원들이 어떻게 자료를 정리했든 간에, 개인의 요인에서 패턴을 찾는 것은 거의 불가능했다. 팀의 특정 구성이 어떤 차이를 만들어냈다는 어떤 증거도 발견되지 않았다. 회사 전역의 180개 팀을 조사했고, 수많은 피플 데이터를 분석했지만 특정한 성격 유형이나 기술이나 배경의 혼합이 어떤 차이를 만들어냈다는 것을 보여주는 과학적, 통계적 근거는 나오지 않았다.

한편, 줄리아 로조브스키(Julia Rozovsky)는 예일대 대학원을 졸업한 후 구글에 스카우트되어 아리스토텔레스 프로젝트에 배정되었다. 개개인의 특성, 배경에 기반한 연구가 난항을 겪을 무렵 그녀는 개인에 초점을 둔 접근이 아닌 집단규범, 문화가 조직의 생산성에 일관된 영향력을 미치는 것은 아닐까 하는 가설을 연구팀에 제안했다. 가설은 새로운 돌파구를 주었다.

연구결과 ‘심리적 안전(Psychological Satefy)’이 조직의 성과와 생산성에 일관되고 가장 강력한 영향을 미치는 요인임이 드러났다. 심리적 안전은 쉽게 말해 조직의 구성원이 온전히 나 자신이 되어 편히 조직(구성원)에 발언할 수 있는 규범, 분위기를 뜻한다. 내가 팀 앞에서 어떤 말을 할 때 누군가 나를 당황하게 하거나 거부하거나 나아가 처벌하지 않을 것이라는 자신감을 의미한다. 구글 내 최고의 팀은 이 심리적 안전을 어떤 식으로든 집단의 규범으로 만들고 문화화하고 있었다. 사실 ‘심리적 안전’은 갑자기 구글에서 툭 튀어나온 개념이 아니었다. 심리적 안전에 대한 연구는 이미 1960년대부터 활발히 진행되었다. MIT 애드거 샤인(Edgar Schein) 교수는 심리적 안전이 구성원의 방어적 태도나 불안한 학습 심리를 극복하는 데 필수적이라 말했다.

원문: https://bit.ly/3qqd97h


유저 인터뷰 시 이 질문은 하지 마세요

진짜 인사이트를 얻고 싶다면 하지 말아야 할 질문

유저 인터뷰는 사용자가 제안하는 해결책을 수집하기보다, 그 기저에 있는 문제를 이해하는 데 목적이 있습니다. 문제를 깊게 올바로 이해해야 전문가인 제품팀이 그에 맞는 최적의 솔루션을 만들 수 있을 텐데요. 이를 위해서는 올바른 질문이 필요합니다.

좋은 인사이트를 얻기에 적합하지 않은 잘못된 질문과 그 이유, 그리고 더 나은 방법은 무엇인지 알아봅시다.

“이런 프로덕트가 만들어진다면 사용하시겠어요?”

ℹ️ 이 질문이 별로인 이유 : 사람들은 미래에 일어날 일을 잘 예측하지 못합니다. 그리고 대개 긍정적으로 답변하는 경우가 많습니다. 하지만 프로덕트가 출시되었을 때 정말 사람들이 사용하리란 보장은 없습니다.

✅ 이렇게 해보세요 : 미래의 일을 가정하기보다 과거에 유사한 문제를 어떻게 풀었는지 물어보세요. 과거의 행동은 미래의 행동을 예측하는 데 좋은 힌트가 될 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3qnyONi


스타트업에 동경을 품고 있는 당신에게

하루가 멀다하고 들려오는 스타트업의 투자 유치 소식. 여기저기서 볼 수 있는 스타트업 대표의 가슴 뛰는 인터뷰. 스타트업의 열정, 문화, 가능성에 대한 동경이 언제부턴가 많은 직장인의 마음 속에 자라기 시작했습니다.

그러나 스타트업을 잘 아는 사람에겐 이런 동경이 멋모르는 얘기로 들리나 봅니다. 맹목적인 동경은 위험하다는 거죠.

스타트업의 현실은 미리 알기 정말x999 어렵다

“스타트업 회사의 내부는 핵심 임원 아니면 알 수 없습니다.”

규모가 크고 업력이 오래된 회사는 들어가기 전에 대략 파악할 수 있습니다. 자료도 많고 입소문도 많고 물어볼 내부 직원도 비교적 쉽게 컨택할 수 있죠. “그 업계는 원래 좀 딱딱해”같은 분야별 특성도 있고요. 기성 기업은 어느정도 정형화되어있기 때문입니다. 스타트업은 정형화되어 있지 않습니다. 일하는 방식이 아예 새로울 수도 있습니다. 틀에 박혀있지 않기 때문에 듣도보도 못한 문화를 가지고 있을 수도 있습니다. 투자 유치를 위해 홍보에 힘을 들이는 경우가 많아 겉에서는 화려해 보여도 속은 곪아있는 경우도 많습니다.

그래서 마음에 두고 있는 스타트업을 섣부르게 판단하면 안됩니다. 내가 정말 만족할 수 있는 곳인지 더욱 철저하게 알아봐야 합니다. 기성 기업으로의 입사를 고민할 때보다 훨씬 더. 기준도 높아야 합니다. 많은 걸 포기해야하는 도전이니까요.

원문: https://bit.ly/3gRk1Yh


엔지니어 교육에 대해서

누구나 엔지니어가 될 수 있지만, 누구나 엔지니어가 될 수 없다

개발을 배우는 사람에게 어떤 자세가 필요한가.

솔직히 어떤 자세도 필요없다고 생각하지만, 내가 개발자로서 커리어를 밟아나가기 위한 준비가 되어있는 지 정도는 깊게 고민해보았으면 좋겠다. 커리어를 시작하기 전에 어느정도 체험해보고, 그 이후에 어떤 자세로 개발에 다가갈 지를 결정해보았으면 좋겠다.

현업에서 일하는 개발자이자 한 기술 챕터의 리더로서 내 태도는 언제나 동일한데, 당신이 내가 기대한 수준의 사람이라면 채용할 것이며 내가 기대한 수준에 도달하지 못한다면 채용하지 않겠다. 그 외 어떤 특징 (학력, 성별, 나이 등)이 당신의 채용에 차별을 두지 않을 것이다.

개발 업계의 무서운 점은 지독하게도 실력 검증이 쉽다는 점이다. 단순한 계산기 하나 짜보는 것만 보아도 이 사람이 어느정도 실력을 가지고 있는 지, 어떤 식으로 이 업계에 접근하고 있는 지가 보일 때가 있다. 그래서 현업에서 일하고 싶은 마음으로 이 업계에 발을 담근거라면, 정말 철저하게 자기 객관화가 필요하다.

개발자는 왜 부족한가?

개발자에게 여러 단계가 있다고 생각해보자.

• 코딩을 할 줄 아는 사람
• (최신 트렌드에 맞게) 코딩을 할 줄 아는 사람
• 어떤 기술이 왜 쓰이는 지 이해하고 있는 사람
• 어떤 기술의 특징을 이해하고 있는 사람
• 문제를 찾아내서 해결할 수 있는 사람

업계에서 말하는 개발자는 위의 특징을 모두 어느정도는 잘 하는 개발자를 찾기를 원한다. 프런트엔드 개발자를 채용한다고 한다면 이렇게 된다:

원문: https://bit.ly/3gX559X


[일간 애자일#669](3/24) 요구 사항은 요청과 다르다 등

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요구 사항은 요청과 다르다

프로덕트를 만들다 보면 개발팀이나 디자인팀에 요청할 것들이 발생한다. 이런 경우 각 팀에 이런 기능을 개발해 달라, 저런 화면을 디자인해 달라고 요청하곤 한다. 이런 요청 사항은 ‘요구 사항’이라는 형태로 정리되지 않으면 “어떻게 해 달라는 건데요? 기획안을 주세요.”라는 반문을 듣기 십상이다. 각 팀에서 요구하는 요구 사항이란 무엇일까?

프로덕트를 만들기 위해 문서를 만들다 보면, 요구 사항 정의라는 것을 작성하게 된다. 말 그대로 개발 및 디자인팀에 요구하는 사항들을 기재한 문서다. 어떤 기능인지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 목표를 추구하고자 만드는 것인지를 포함해야 한다. 다만 요구 사항은 너무 자세하게 작성하면 개발자와 디자이너의 전문 영역을 침해하게 되고, 너무 러프하게 작성하면 의견의 전달이 제대로 이루어지지 않는다.

간단한 요청 사항이나 프로덕트에 대한 의견을 제시하는 것은 자유롭다. 다만 그것이 실제 프로덕트에 반영이 되거나 되지 않는 것은 다른 문제다. 간단한 요청과 의견 제시라 하더라도 이를 프로젝트에 반영하기 위해서는 일정 조정, 리소스 배분 등의 일이 필요하다. 그리고 바꾸거나 새로 만드는 것은 생각보다 그리 간단하지 않다. 리소스를 투입한 만큼 사용자가 충분히 활용하고 만족할만한 가치의 것인지, 기존에 만들어 놓은 것들과 충돌이 이루어지지는 않는지, 새로 만든 것이 잘 작동하는지 등 생각하고 테스트해보아야 할 것들이 많다.

또한 이런 경우 으레 단순하게 표현되는 경우들이 많다. 이를테면 “빨간색이 별로네요”, “버튼이 여기 있는 게 어색해요. 여기로 옮겨주세요”, “이렇게 하면 팝업이 떴으면 좋겠어요”, “글자 크기가 좀 더 컸으면 좋겠어요”와 같다. 이렇게 요청이나 의견을 받게 되면 “왜 또 바꾸라는 거야?”, “왜 처음부터 이런 생각을 하지 못했지?”, “그래서 명확하게 어떨 때 동작하게 하라는 거야?”라는 불만과 의구심만 커지게 된다.

원문: https://bit.ly/3d3nTSH


한 스타트업이 일하는 방식

생각을 정리할 땐, 가급적 모든 영역을 포괄하면서 중복이 없도록 하는 전략 설계의 기본 원칙이 있죠. MECE라고 하죠. MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive). 상호배제와 전체포괄의 원칙입니다. 빠짐없이, 중복없이. 이런 작업을 하려면, 일단 사유의 영역, 그 대상을 정해야 합니다. 저는 아래와 같이 크게 4가지 영역을 선정했습니다.

  1. 일의 방식
  2. 일하는 태도/ 생활 태도
  3. 일의 방법론
  4. 일의 범위

각각의 영역에서 며칠 고민을 하다 나름을 결론을 도출했는데요.
그 결과가 이렇게 정리가 되더군요.

  1. 일의 방식 – Smart, Collaborative
  2. 일하는 태도/ 생활 태도 – Artisan-boutique, Respectful, Money has personality
  3. 일의 방법론 – Brand Technology
  4. 일의 범위 – Branded X

각각의 키워드에 담긴 의미를 정리하며 스스로 질문합니다.

Smart
스마트한 방식의 일처리, 학습은 무엇인가? 우리끼리 어떻게 할 수 있을까? 우리끼리 안된다면 어떻게?

Collaborative
종종 발견되는 후배들의 개인주의적 작업 태도를 어떻게 극복할 수 있을까? 자기 과업이 명확한데, 개인주의 극복이 가능한 것인가? 개인별 평가는?

Artisan-boutique
우린 오뜨꾸튀르 에이전시다. 최적의, 하이 퀄리티를 제공해야 한다. 정부의 노동 관련 방침은 어떻게? 주 40시간, 최대 52시간 근로 안에서 장인 정신 구현이 가능한가?

Respectful
언제나 옆 동네 무당이 영험한 법. 다른 회사의 문화, 다른 회사의 경력직, 다른 회사의 친구들만 부러워하는 나이브한 태도를 어떻게 바꾸지? 왜 동료들과 함께 레퍼런스를 만들어갈 생각보다 외부에서 레퍼런스를 찾는가?

Money has personality
돈에는 인격이 있다. 가난하건, 부자건, 서울이건, 지방이건, 남자건, 여자건 모든 인격은 존중받아야 한다. 부정한 것만 아니라면. 적은 돈도 존중해야 한다. 하지만, 경영상 문제와 상충되면 어떻게 하지?

Brand Technology
브랜드 전략의 효율화 업무 시간의 단축. ‘지적 노가다’를 줄일 수 있는 방법은 없는가?
브랜드 전략을 정량적이고 기술적으로 이해하지 못하고 뜬구름 잡는 멋진 표현 따위로 묘사하는 사람들이 많다. 이들에게도 어떻게 하면 쉽게 브랜드 전략의 기술을 나눌 수 있을 것인가?

Branded X
Branded everything이 우리의 대상이 아닌가. 그럼 모든 분야에 대한 전문성이 있어야 한다. 결국 고급인력을 모실 수 있는 돈이 필요하다.

이런 고민들을 거듭하다가, 부족하지만 아래의 결론을 내리게 되었습니다.

  1. 서로가 서로의 레퍼런스다.
  2. 아이데이션은 수평적으로, 의결과 실행은 수직적으로.
  3. 약속한 시간 대비 늦지 않으려는 자세가 중요하다.
  4. enough is not enough! 클라이언트는 눈이 높다!
  5. 3일 이상 삐지지 않는다.
  6. 돈에는 인격이 있다. 적은 돈도 차별하지 않는다.
  7. 인사, 만사형통. 인사만 잘해도 모든 이의 사랑을 받는다.
  8. 회사는 우리 모두가 빌려쓰는 곳이다. 아껴쓰자.
  9. 보다 빠르고 정교하게 일하기 위해 자동화 툴을 개발한다.
  10. 브랜드가 개입되는 모든 비즈니스가 우리의 일이다.

원문: https://bit.ly/3vTr9ZK


PM) 제품 관리의 위험한 5가지 함정

스타트업의 제품 관리란 한정된 리소스로 최대한의 결과를 이끌어낼 수 있는 작업들로 이루어져야 합니다. 전략적인 그림을 펼치고 어떤 전술들로 결과들을 메이드 해낼지에 대한 중심이 제품 관리자를 통해 시작하며 마무리가 될 수 있어야 합니다. 제품 관리자의 고충은 이곳에서부터 시작됩니다. 조직의 목표 및 비전에 일치하는 전술적 작업의 방향을 세팅하고 유지하며 구성원들의 응집력을 이끌어내야 합니다. 때때로 모호한 역할에 대해 무제한적인 책임과 권한 부여 환경을 만들어 주는 것이 최적화된 방법처럼 느껴질 순간들이 존재하며, 이는 구성원들을 향한 잘못된 기대치와 실망으로 이어질 수 있습니다. 제품 관리의 실제 작업들은 생각만큼 단순하지 않으며 화려하지도 않고, 의도한 정반대의 결과로 이어지곤 합니다. 많은 부분들이 복잡계의 영역에서 문제를 발생시킵니다. 이에 대한 제품 관리를 방해하는 5가지 함정들을 이야기를 해보겠습니다.

  1. 방향 없는 자율성

대체로 좋은 의도로 팀에 권한을 부여하기로 결정하고, 큰 문제들을 해결할 자율성을 부여했다고 말합니다.

  1. 한없이 가볍고, 매번 바뀌는 전략

전략을 말하는 순간, 팀에게 전달할 때는 그 장소와 시간과 빈도에 있어 매우 신중한 접근이 필요합니다.

  1. 우선순위 없는 모든 것

모든 것을 원한다면, 결국 아무것도 얻지 못하는 결과로 이어집니다.

  1. 쓰레기통으로서의 ‘백 로그’ 함정

백로그에 던지는 시간만큼, 우선순위를 정하고 각 요청사항들이 고객과 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 노력을 하고 있나요.

  1. ‘내가 곧 전략’이라는 오류

좋은 전략은 팀이 스스로 중요한 결정을 내리는데 필요한 도구와 방법이 제공됩니다. 때때로 일부 리더십은 이런 상황을 매우 불편하게 느끼곤 합니다. 일부는 자신의 존재가 부정당한다는 느낌을 받는다고 말합니다.

원문: https://bit.ly/31bretB


제품 직관: 그들은 어떻게 성공적인 제품을 계속해서 만들어 내는가?

인터컴의 제품 수석 부사장인 Paul Adams의 원문 아티클을 번역한 내용입니다.

원문의 Product Judgment를 직역한 제품 판단력이란 단어가 다소 어색하여 이와 유사한 의미를 가진 제품 직관(Product Intuition)으로 대체했으며 일부 내용은 쉬운 이해를 위해 원문을 편집하거나 의역하였으니 이점 양해 부탁드립니다.

결론: 강력한 제품 직관을 쌓는 방법

제품 직관은 모호한 개념이 아닙니다. 존재하고 검증 가능하며 고객과 직접 맞닿는 경험을 통해 학습할 수 있습니다.
점점 더 많은 고객과 대화하고 관찰하여 제품 판단을 구축하는 속도를 높일 수 있습니다.
훌륭한 제품을 구축하는 것은 여러 도메인에 걸쳐 있으며 도메인별 제품 직관은 동일하지 않습니다. 여기서 도메인은 고객이나 제품이 속한 산업, 혹은 해결하려는 문제 유형일 수도 있고 디자인 방식이나 가격 책정 방식 등 광범위합니다.
제품 직관은 유사 도메인 사이에서 재활용될 수 있지만, 도메인이 다르면 어렵습니다. 디자이너가 엔지니어링 결정을 내리기 어려운 이유와 같고 같은 제품을 식당에서 사용할 때와 건축 회사가 사용할 때 다른 목적을 가지는 것과 같습니다. 여러 영역에 걸친 제품 직관을 갖추기 위해서는 여러 도메인의 고객들과 얘기 나누며 경험의 범위를 넓혀가야 합니다.
마지막으로 실제 얼마나 빠르게 강한 제품 직관을 갖출 수 있을지 궁금할 것입니다. 직관력을 갖추고 싶지만, 고객과 만나지 않고 책만 읽고 있다면 혹시 그 역할이 자신의 것이 아니라고 생각하고 있을지도 모르겠습니다. 그래서 이런 질문을 하기도 합니다.

몇 명의 고객과 이야기해야 합니까?

사실 이것은 잘못된 질문입니다. 이는 끝없는 여정입니다. 강력한 제품 직관을 유지하려면 절대 멈추지 않아야 합니다. 모든 것은 변합니다. 기술은 발전하고 시장도 변합니다. 고객과 만나는 것을 멈춰서는 안 되고 우리 제품을 그들에게 알리는 것 역시 멈춰서는 안 됩니다.

자신의 직관이 무뎌지는 않았는지 계속 확인하고 업데이트해야 합니다. 지난 판단을 평가하고 개선할 방법을 찾아야 합니다. 누군가 나와 다른 의견을 말했는데 실행해보니 그의 말이 옳았다면 자신의 직관을 업데이트할 때입니다.

그런데도 몇 명의 고객을 만나야 하는지 궁금하다면 이렇게 말할 수는 있겠습니다. 최소 100명 이상의 고객을 만나야 합니다. 수년에 걸쳐 숙련된 직관을 갖추고자 한다면 1,000명 이상까진 아니더라도 수백 명의 고객과 대화 나눠야 합니다. 숫자가 커서 어려워 보이지만 조직의 문화가 이를 독려한다면 훨씬 쉬워집니다.

예를 들어, 저는 경력 초반 Flow라는 UX 컨설팅 회사에서 2년 반 가량 일했습니다. 우리는 빠른 리서치와 디자인 업무를 진행했습니다. 가디언 웹사이트, BBC 웹사이트, 관광 웹사이트, 금융 상품 설계와 같은 작업을 했습니다. 이 회사에서 우리는 일주일에 15~20회의 인터뷰를 했습니다. 힘들었지만 그만한 가치가 있었습니다.

이 과정에서 저는 사람들이 소프트웨어를 사용하는 방법, UI를 해석하는 방법, 인간의 인지 편향 등 다양한 영역의 제품 인사이트를 쌓을 기회를 가졌습니다. 이것은 우리와 같이 소프트웨어를 만드는 사람에게 매우 중요한 자산입니다. 이를 통해 저는 사용하기 쉬운 소프트웨어를 만드는 방식에 대한 직관을 갖출 수 있었습니다.

이후 4년간 Google에서 일했는데 이곳에서도 Google 제품을 사용하거나 경쟁 제품을 사용하거나 출시 예정 제품의 프로토타입을 사용해보게 하는 등 약 800명의 사람을 인터뷰했습니다.

그리고 Google 이후 Facebook을 거쳐 Intercom에 합류했고 지금까지 7년을 보냈습니다. Intercom 초창기에 저는 많은 고객과 이야기를 나누면서 새로운 영역을 배웠고 앞선 회사에서의 경험 덕에 빠르게 제품 직관을 높은 수준으로 끌어올릴 수 있었습니다.

당신도 가능합니다. 그저 시작하고 이어가세요. 고객과 계속해서 만나다 보면 제품 의사결정의 질과 속도가 훨씬 빠르게 이뤄지는 것을 체감할 수 있을 것입니다. 그리고 이것은 매우 보람찹니다. 저는 수년에 걸쳐 많은 사람이 이러한 과정으로 그들의 능력과 커리어를 빠르게 성장시켜가는 모습을 보아왔습니다.

원문: https://bit.ly/2NGiuIH


[일간 애자일#666](3/18) 우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다 등

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우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다

일을 잘하는 사람은
왜 질문과 도움 요청을 ‘잘’하는가

일을 잘하는 사람의 ‘일을 대하는 태도’는
스스로 문제의 주인이 되지 않으려는 자세이다.

일로부터 자신이 책임져야 하는 영역을 구분하며, 일(문제)을 일(함께 해결해야 하는 골치 덩어리)로 본다. 또한, ‘누가’ 해결하는 것보다는 언제까지 어떤 모습으로 바뀌어야만 해결이 되었다고 볼 수 있는지, 그러기 위해서는 무엇을 준비하고 실행해야 하는 것인지(기획 및 실행 전반)에 집중한다.

그래서, 그들은 일과 스스로를 동일시하지 않는다.
자신의 일이기는 하다. 하지만, 그 모든 책임을 스스로에게 짊어져야 한다고 생각하지 않는다. 슬기롭게 함께 일하는 이들과 그 책임(역할)을 나눈다. 그로 인해 모두가 함께 고민할 수 있는 분위기를 형성하고, 공감대를 형성하는데 집중한다.

공감대(Consensus)는 대화를 통해 형성된다.
업무상 대화(Communication)는 대부분 서로 알고 있는 것을 견주고, 그 과정에서 ‘질문과 답변’ 또는 별도의 요청(대면, 서면 등의 다양한 방식)으로 이루어진다. 단, 모두가 알아야 할 것을 위주로 우선적으로 공유하고, 상호 간의 생각을 나누는 것에 중점을 둔다. 이때 ‘누가 누구를 가르치는 듯한 뉘앙스’를 지양한다. 그로 인해 서로 빈정 상하지 않도록 배려를 하는 것이다. (말과 글을 예쁘게 전달할 수 있도록 세심함을 기울인다.)

그 대화 속에 진정성(Integrity)이 묻어난다.
여러 채널과 도구를 통한 대화에 상대방을 향한 존중과 배려가 묻어난다. 구어체와 문어체를 대화의 상대 및 상황에 맞게 사용할 수 있게 된다. 물론 단박에 만들어진 스킬과 태도는 아니다. 오래도록 타인을 존중하려는 모습을 꾸준히 보여주면서 갖게 된 자연스러운 커뮤니케이션 역량이다.

그들의 질문과 도움 요청에는
‘필요의 상세한 이유(목적과 목표)’가 있다.

단순히 모르는 것 또는 자신이 하기 어려운 것을 묻거나 요청하지 않는다. 그로 인해 ‘필요에 의해 찾는 사람’이라는 인식을 타인에게 줄 수 있기 때문이다. 그래서, 요청할 때도 일방적이기보다는 조심스러운 편이다. 질문과 요청을 둘러싼 (이해를 돕는) 상황 설명을 포함, 다소 장황하다 싶을 정도의 타인의 이해와 설득을 위한 사전 활동이 담겨 있다.

결국, 그들의 무의식(Thinking) 속에 모든 답이 있다.
위와 같은 ‘함께 일을 하는 타인에 대한 존중과 그들을 대하는 진심 어린 말과 행동’은 철저히 훈련 및 연습을 통해 그들의 ‘무의식’을 바꿔놨다. 꾸준히 의식적으로 타인과의 협력적 관계를 유지하기 위해 했던 질문과 도움 요청의 활동(Input)이 무의식으로부터 자연스럽게 배려를 담아 말과 글이 겉으로 나올 수 있도록(Output) 만들게 된 것이다.

원문: https://bit.ly/38Jfanq


마이크로 엔터프라이즈화

스타트업은 태생적으로 작은 회사이다. 때문에 빠르다. 커뮤니케이션, 고객의 피드백 반영, 의사결정 등 모든 면에서 규모가 큰 기업들보다 빠르다. 이 스피드가 그들에게는 가장 큰 강점이다.

무한경쟁 시대에서 이들의 스피드를 따라잡기 위해 엔터프라이즈 회사들에서도 작은 팀으로의 전환이 일어나고 있다. IT 산업뿐만이 아니라 제조, 물류 등 다양한 산업군에서 이와 같은 현상을 볼 수 있다.

’15년 맥킨지 컨설팅에서 작성한 한 장의 리포트가 시장을 강타한다. 그것은 네덜란드 회사 ING생명의 애자일 전환 사례이다. 금융사에서 전통적인 계층 모델을 벗어나 마치 구글, 넥플릭스, 스포티파이와 같은 애자일 조직으로 전환했다.

이들은 스포티파이의 모델을 거의 그대로 적용하며 회사를 급격히 전환시켰는데, 한 팀을 9명의 다기능 팀(Cross Functional Team)으로 전환하고 이를 “스쿼드”라 불렀다. 그리고 이 “스쿼드”를 모아 13개의 “트라이브(Tribe)”로 구분했다. 이는 결국 제품 중심으로 처음부터 끝까지의 개발 및 배포를 책임질 수 있는 작은 팀으로 조직을 구분한 것이다. 이 접근은 시장에 딜리버리 할 수 있는 리드타임을 줄이고, 직원들의 동기부여를 하고, 생산성을 향상하기 위한 것이었다.

이들이 이러한 모델로 급격히 전환하기 위한 커다란 동기부여는 ‘위기의식’이었다. 여전히 시장에서 꾸준한 매출 성장과 손익을 가져가고 있었지만, 보다 시장에 유연하고 빠르게 대처하기 위한 방식으로 이를 선택했다.

원문: https://bit.ly/3s1vVlt


PM) ‘합의주도문화의 문제점들

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  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’

PM 제품 관리자로서 우리는 의사결정을 내리며, 여러 조직 구성원들에게 영향을 미치는 결정에 크고 작은 사안마다 개입되며 관여하게 됩니다. 의사결정에서 온전히 자유로울 수 없습니다. 때로는 이러한 의사결정의 부담감과 압박감으로부터 탈출하고 싶어 지며, 비명을 지르기도 하지요. 때로는 다른 누군가가 대신 의사결정을 하기를 바라며, 이는 조직 내에 다양한 사람들로 구성된 회의나 토론을 통해 ‘합의에 도달하는 문화적 토양’ 생성의 기반이 되고는 합니다. 최근 많은 신생 스타트업 또한 합의 주도 문화에 대해 홍보하곤 합니다. 오늘의 글은 ‘합의’라는 단어의 그림자를 말해보고자 합니다. 안타까운 진실은 ‘합의’라는 이름의 집단 사고로 결정되는 결론들 중 대다수에서 뾰족한 날카로움을 발견할 수 없다는 것입니다. 합의에 기반한 결정이 엉망이 되는 몇 가지 경로들에 대해 이야기해보고자 합니다.

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
    합의를 목표로 하는 토론에 참여할 때, 참여자들이 종종 깨닫지 못하는 사실은 실제로 모든 정보를 토대로 완벽한 결론에 도달하는 것이 아닌 그저 단순한 합의에 도달한다는 것입니다.
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
    조직에서는 때때로 어려운 결정을 내리는 것을 필요로 합니다. 합의의 문화를 우선시하는 조직에서는 민첩함과는 거리가 있는 작업들이 우선시 됩니다.
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’
    여러 합의 중심의 제품 조직을 거치며 제가 깨달은 진실은 각자가 ‘합의’를 말하지만, 완벽한 합의란 있을 수 없다는 것이었습니다. 그들은 실제로 ‘합의’되지 못했습니다.

원문: https://bit.ly/3rWg9bp


[번역] 스타트업 CTO의 정의

CTO가 된다는 것은 당신이 팀에서 가장 미친 해커라는 것을 의미하지는 않습니다. 실제로 코드를 작성하는 것이 가장 마지막일 것입니다. 대신 다른 사람에게 기술을 전달하고 프로젝트 실행을 통해 기술을 이끌 수있는 사람입니다. 어떤 면에서 는 외부 간섭으로부터 기술 팀을 보호하고 필요할 때 실수에 대한 책임을 지는 사람입니다.

대부분의 신생 기업에서 볼 수 있는 것처럼 다른 개발자가 없는 소규모 회사에서 고용하여 실수로 CTO가 되기쉽습니다. 그러나 제목은 “최고 기술 책임자”라고 말할 수 있지만, 그것은 아마 “과로 개발자”에 대한 멋진 약어일 것입니다. 이것은 위치가 필요로하는 것과 거기에 도착하는 방법을 깨닫는 방법에 관한 것입니다.

저는 기술 부서가 단순히 다른 사람들이 구상한 것을 구현하는 환경을 싫어합니다. 의사 결정 프로세스와 무관하기 때문에 아웃소싱 개발 팀이 될 수도 있습니다. 카밀 푸르니에(Camille Fournier)는”CTO의 역할”에서”CTO는 기술 팀이 자신의 필요와 아이디어를 돌지 않고 아이디어에 대한 순수한 실행 팔이 되는 것을 막아야 한다”고 말합니다.

원문: https://bit.ly/3tsXmoF


회사원을 위한 6가지 멘탈 보존 가이드

첫 회사에 취직하거나, 경력직으로 이직을 하게 되면 필연적으로 적응 기간을 거쳐야 한다. 처음 도맡는 업무에서 자잘한 실수를 하고 자괴감을 느끼거나, 텃세를 당하기도 한다. 한밤중 찾아오는 불면증의 원인은 오후 3시에 마신 아메리카노가 아닌 내면의 걱정 때문이었다는 것을 깨닫게 된다. 이런 걱정들로 조언을 부탁한 후배에게 해줬던 말이 있다.

“강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강한 거래.”

꼰대처럼 지금 네가 겪는 건 아무것도 아니니 힘들면 국밥에 소주나 한잔 때리고 킵 고잉 하라고 말하고 싶은 것은 아니다. 참아서 넘길 수 없을 만큼 부당한 대우를 받거나 죽을 만큼 힘들다면 당연히 그만두는 것이 맞다.

하지만 밥벌이의 고단함과 중요함을 알기에 무작정 퇴사를 종용할 수는 없는 노릇이다. 그리고 솔직히 남의 돈을 받아먹는 노동의 특성상 치사하고 억울한 일이 생기는 것은 다반사이지 않나. 사실 연봉에는 저러한 것들을 견디는 수당도 얼마간 포함된 것이다.

외부의 상황은 컨트롤할 수 없다. 앞으로도 어렵고, 외롭고, 억울하고, 화나는 일은 계속 생길 것이다. 다만 당신이 컨트롤할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 내면의 마음가짐이다. 그래서 멘탈이 중요하다. 조직을 한 번 둘러보라. 분명 그중에 타고나게 강한 자들도 있기야 하겠지만, 상당수는 그저 버텼기 때문에 살아남았을 것이다. 따라서 당신의 생존을 위해 단단하게 멘탈을 잡을 수 있는 몇 가지 마인드 셋을 소개하려고 한다.

  1. 회사는 예쁨 받기 대회가 아니라 이익 집단이다.
  2. 그냥 또라이를 만난 것이다.
  3. 처음부터 잘할 수는 없는 일이다
  4. 바보 같은 질문을 하는 것을 개의치 말자.
  5. 회사용 자아 분리하기
  6. 나쁜 감정은 회사에 두고 오기

원문: https://bit.ly/3cKROiK