[일간 애자일#596](11/19) 스타트업이 성장에 실패하는 10가지 이유 등

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스타트업이 성장에 실패하는 10가지 이유

성장하고 싶지 않다고 말하는 회사는 없음에도 많은 사람들이 성장에 반드시 필요한 것을 하지 않는다. 이건 마치 체중 감량이나 금연을 하고자 하는 사람들이 변화에 대한 갈망은 큰데, 정작 어려운 것들을 할만한 의지가 없는 것과 비슷하다. 그런데 그로스 개념은 많은 사람들이 생각하는 것보다 간단하다. 다른 일들처럼 실행하는 것이 가장 어렵다.

성장에 실패한 회사들이 그로스를 실행하는 데 있어 실패한 10가지를 짚어보자.

  1. 리텐션에 포커스하지 않는다.
  2. “프로덕트가 전부”라는 생각에 빠져있다.
  3. 묘책을 찾으려고 한다.
  4. 집중하지 않는다.
  5. 데이터나 분석에 충분히 투자하지 않는다.
  6. 실험.. 아주 많은 실험을 하지 않는다.
  7. 파고들어 배우지 않는다.
  8. 더 밀어붙이지 않는다.
  9. 성장을 향해 올바른 리소스를 투입하지 않는다.
  10. 변화하고 적응하지 않는다.

(두줄요약) 성장하고 싶다면?
– 올바른 그로스팀을 구축해 요령 피우지 않고 꾸준히 몰입하고 깊이 파고들어서 실험하고 분석하고 반복하기.

– 리텐션에 집중해 프로덕 마켓핏을 찾고 성장 단계에 따라 그로스 전략 변화시키며 최적화하기.

원문: https://bit.ly/2HgxYQE


리더가 될 사람은 따로 있다

일반적으로 퇴사자는 ‘회사’를 떠나는 게 아니라 ‘상사’를 떠난다는 말이 있습니다. 이는 리더가 얼마큼 중요하고 직원들에게 막대한 영향을 주는지 단적으로 말해 줍니다. 회사에서도 리더의 중요성을 알고 있기에 ‘팀장 리더십’, ‘중간관리가 리더십’ 교육에 적지 않은 돈을 투자하고 있는데, 정작 어떤 사람이 리더로 적합한지에 대한 사전적인 구상은 부족한 게 현실입니다.

팀장, 본부장 등의 리더를 잘 ‘선발’하는 방법은 뭘까요? 아주 간단한 방법으로는 (현재 팀장, 본부장 등이 좋은 리더라는 것을 전제로) 갑자기 리더가 유고 상황이 된다면 누굴 앉힐까를 생각해보는 겁니다. 그러면 단순히 일 잘하는 사람만을 떠올리지는 않을 겁니다.

대개 조직에서 일 잘하는 사람은 업계 경험이 많고, 회사 근속연수가 긴 사람일 가능성이 높습니다. 하지만 과거의 성공이 미래의 성공을 보장해주지 않는다는 점을 기억해야 합니다. 이런 사람들만 승진할 경우 조직의 연공서열화는 심화할 가능성이 높으며, 새로운 시도가 불가능한 딱딱한 조직이 될 수도 있습니다. 지금 팀장이라면 나의 리더십 역량을 뒤돌아보고, 후임자가 누가 될 수 있을지 가늠해보는 계기가 됐으면 좋겠습니다.

원문: https://bit.ly/36J5bNf


애자일하게 일한다는 것, 그리고 애자일의 덫

프로덕트 개발 방법론으로 ‘애자일(Agile)’이 업계 표준으로 자리잡으면서 팀에서 스프린트나 스크럼, 칸반, 회고 등 여러 방법론을 적용하며 애자일을 추구하고는 있지만, 막상 우리 팀이 정말 애자일하게 일하고 있는지 생각해보면 다소 확신이 없지는 않으신가요?

프로덕트의 범위는 넓고 기능마다 특성이 다르기 때문에 추상적인 의미의 애자일을 구체적인 업무에 적용했을 때 무엇이 애자일한지 정의하기가 어려울 때가 많습니다. 예를 들어, UI만 변경해 A/B 테스트를 짧게 하면 애자일하고, 완결성 높은 결제 기능을 개발하기 위해 상세 기획 기반으로 1달 동안 작업한다면 워터폴인가요?

번역/편집하여 소개하는 아래의 글은 애자일을 적용하더라도 기획 > 디자인 > 개발의 순차적인 프로세스는 필요하다는 점을 짚어줍니다. 우선 이 글을 읽어보고, ‘무엇이 애자일인가’에 대해 조금더 다루어보도록 하겠습니다.

원문: https://bit.ly/2KlEiaF


[일간 애자일#583](11/2) 좋은 PM을 위한 MVP 프라이머 등

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좋은 PM을 위한 MVP 프라이머

MVP의 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP를 만드는 방법을 이야기합니다.

지금은 컴퓨터의 사용과 데이터의 중요성을 인식하면서 많이 줄어들었지만, 예전에는 의사들이 손으로 쓴 처방전을 일반인이 읽고, 해독해 내는 것은 거의 불가능했습니다. 2020년 오늘도 법조인들의 문서는 왠만한 전문가가 아니면 이해하기 어렵습니다. 아직도 방송이나 건축현장에서 날아다니는 일본어 전문(?) 용어는 외계어 같기도 합니다. 이런 전문가 그룹이 그런 용어를 쓰는 데는 전문성을 강조하는 이유도 있겠지만, 무엇보다 타 그룹과의 ‘다름과 드러남’을 추구하고 같은 그룹원과의 ‘동료 의식’을 갖기 위함도 한 몫을 하고 있는 것이 사실입니다.

이런 경우는 컴퓨터, 소프트웨어 산업에서도 예외는 아닙니다. 물론 산업자체가 서양에서 부터 들어오다 보니 그럴수는 있지만, 수많은 신조어와 약어를 섞어 사용하는 대화를 다른 산업종사자들이 이해하기는 쉽지 않을겁니다. 오늘 소개할 MVP (Minimum Viable Product)만 해도 실제 스포츠에서 사용하는 같은 단어 MVP (Most Valuable Player)가 훨씬 더 많이 실생활에 널리 퍼져 있습니다. 우리가 대화에 전문용어를 사용하는 이유는 남과의 다름을 은연중 나타내기 함이 아니라, 그 용어가 의미하고 포함하는 정확한 뜻을 전달하기 위함이 되어야 합니다. 제가 예전 글 에서 소개했듯 각각의 용어를 잘 구별하여 사용하는것이 그 정의를 구체적으로 이해하는데 중요하듯, 그 용어를 구현한 제품/서비스 역시 그 의미를 정확히 포함하고 있지 않으면 안됩니다. MVP라고 만들었지만, POC수준이라던지, MVP의 기준점이 명확하게 달성되어 있지 않는다면, 그 용어를 정확히 이해했다고 하기엔 무리가 있습니다. 그래서 오늘은 MVP란 무엇이고, 그것을 만드는 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP에 접근하기 위한 방법을 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/35PYloR


대표님들, 이런 사람이 일을 잘해요

4년 넘게 100명 넘는 사람들의 커리어 코칭으로 얻은 19개 면접 질문

다년간 다양한 직업군의 커리어 코칭으로 많은 이들은 「나는 일을 잘해왔고, 앞으로도 잘할 수 있는 충분한 자질과 능력, 가능성을 가졌어요.」라는 것을 증명하고 싶다는 것을 알게 되었다. 내가 할 일은 이러한 논리에 최적화하여, 그들이 바라는 방향과 단계, 이에 향하는 방법과 습관 등을 가이드한다.

페이스 메이커로 함께 하다 보면 자연스럽게 알게 된다. 일을 잘하는 사람 또는 잘할 가능성이 높은 이들은 무언가 다르다는 것을 말이다. 그런 이들이 가지는 특징을 19가지로 나열했다.

  1. 일에 대한 철학이 있다.
  2. 일에 지배당하지 않으려 한다.
  3. 일에 대한 욕심이 있다.
  4. 욕심만큼 다양한 방법을 찾는다.
  5. 일에 얼마든지 몰입 및 집중하려는 의지가 있다.
  6. 욕심만큼 다양한 지식과 리소스를 유지 보수하는 시스템을 갖췄다.
  7. 일을 해가는 방법 속에 나름의 논리가 있다.
  8. 이 논리는 조직 논리의 바탕 위에 늘 있다.
  9. 조직 논리 속에 자신의 주장(논리)을 효과ㆍ효율적으로 펼칠 줄 안다.
  10. 스스로 논리를 만들고, 이해 및 설득하는 과정을 즐긴다.
  11. 다분히 계획적으로 일하고, 그 속에 호의적인 유연성이 있다.
  12. 계획이 매우 체계적이다. (80/20 법칙)
  13. 연결된 타인의 일에 대한 관심도가 높다.
  14. 자신이 일의 가치 또는 방법을 남에게 (이해가 되도록) 설명할 수 있다.
  15. 일에 대한 결정 권한을 부여받길 바란다.
  16. 마이크로 매니지먼트를 병적으로 싫어한다.
  17. Due date 또는 데드라인을 넘기는 일이 거의 없다.
  18. 일의 목적 및 목표를 생각하면서 일한다.
  19. ‘일의 원리(시스템)’를 염두에 두고 일한다.

원문: https://bit.ly/2Gm9AfW


스타트업에 필요한 사람 #3 러닝

스타트업에서 왜 개인의 학습 역량이 중요할까.

성숙도에 이른 대기업이 아닌, 신생 기업에서는 시스템이 아닌 개별 인적자원의 탤런트로 사업의 퍼포먼스가 좌우되는 경우가 많다. 튜터링과 같은 초기 스타트업의 경우 그 변화가 더 크게 나타났고, 그렇다면 큰 기업과 반대의 접근이 필요했다. 회사의 시스템이 있고, 누가 채용이 되든, 누군가가 이탈이 되어도 바로 빈틈이 메워지는 기성 기업의 방식에서는 취할 수 없는 보다 더 혁신적인 방안이 필요했다. 그래서 개개인의 성장을 중요시하는 문화를 세팅할 수밖에 없었다.

‘개인의 성장이 회사의 성장만큼 중요하다’
이 문구는 튜터링 창업한 시점부터 지금까지의 중요한 철학 중 하나가 되었는데, 결과적으로 성장 욕구를 지닌 사람들이 지원하기에 좋은 바탕이 되었던 것 같다. 이는 결코 내가 직원을 위한 선한 희생정신을 가져서가 아니다. 개인들의 역량이 곧 회사의 생존을 좌우하는 것을 지켜보았고, 대표인 나를 포함 조직원들의 빠른 러닝 커브가 비즈니스의 속도를 좌우하기 때문에 내건 슬로건이다.

조직원들의 학습 역량과 비즈니스의 속도는 무섭게 비례한다.
스타트업뿐 아니라 어느 전통기업이든 간에 혁신을 외치는 시대이고, 현업에서 필요한 기술과 역량은 빠르게 변화하기 때문이다. 마케팅 분야만 해도 10년 전 마케팅 방식과 현존하는 마케팅 방식은 매우 달라져있다. 디자인, 개발, 기획, 어느 분야도 5년, 10년 전과 같지 않다. 일류 대학에서 배워온 방식은 산업체에 거의 쓸모 없어지는 경우도 허다하다.

이제는 어느 학교, 어느 과를 졸업했는지가 중요한 게 아니라, 졸업 후 우리 회사에서 필요한 새로운 트렌드의 기술과 협업 역량을 얼마나 빠르게 흡수해 나갈지가 훨씬 중요하다는 것을 알게 되었다. 거꾸로 누군가를 채용해야 하는 고용주 입장에 서서 대입해본다면, 후보의 출신 학교나 배경보다 일하는 태도와 학습 열정 등이 매우 중요해지는데, 특히 나는 초기 몇 년 동안의 경험에 의해 이점을 깨닫게 되었다.

원문: https://bit.ly/2HYazDC


[일간 애자일#569](10/8) 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유 등

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회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


Are We Really Bad at Estimating?

The topic of estimating can be a contentious one. Teams may be reluctant to estimate for fear of creating something stakeholders will use against them. Clients and stakeholders will always want to know what will be delivered and when, but how do you predict this if the work is new or unfamiliar? And if you work in an environment where estimates are usually wrong, should you skip estimating altogether and just get on with building something?

I believe a lot of the frustration and issues surrounding estimates stems from the belief that, as humans, we’re just bad at estimating.

But I don’t think that’s true.

원문: https://bit.ly/36I0qoT


스타트업 PM이 되었습니다

눈 앞의 Product가 아닌 Team을 먼저 보라

만약 당신이 스타트업에 이제 막 합류한 Product Manager라면 아마 이런 의욕에 들떠 있을지도 모릅니다.

‘이 부분은 이런 문제가 있구나. 빨리 내가 아는 좋은 방법을 알려줘서 개선할 수 있도록 로드맵 일정을 세워야겠다.’
‘고객들이 이런 문제를 제기하는군. 대응하기 위해서는 이런 Product가 필요해. 이 과제의 우선순위는 어떻게 잡아야 할지 살펴봐야겠다.’

네. 바로 제가 실제로 생각했던 것들 입니다.

올스테이는 제가 합류했을 시점에도 전체 인원이 약 20명 정도되는 규모였고 개발자는 8명이었으니 서비스 규모에 비해 결코 적은 인원은 아니었습니다. 또한 지금과 같이 코로나 사태를 겪고 있던 시기도 아니었기 때문에 꽤나 희망찬 미래 계획을 세우며 높은 성장 목표를 세우고 있을 때였습니다.

연말에 팀에 합류한 저는 회사의 2020년 목표에 걸맞는 다양한 대응 과제를 준비하며 2020 Roadmap 자료를 정리하는데 거의 대부분의 시간을 보냈습니다.

하지만 시간이 지날수록 저는 ‘이 과제들을 과연 다 추진할 수 있을까?’ 라는 고민에 빠지게 되었는데요. 왜냐하면 함께 이 과제들을 실행할 개발 조직의 일하는 방식이 제가 예상했던 것과는 전혀 달랐기 때문입니다.

‘왜 진행중인 프로젝트에 대한 자료가 없지? 다들 업무 내용은 어떻게 공유하고 있는걸까?’
‘다들 각자의 일은 열심히 하고 있는데 다른사람이 무슨 일을 하는지 까지는 잘 모르는구나. 너무 바빠서 그런건가?’

처음에는 이런 것이 어떤 스타트업의 문화, 혹은 올스테이 만의 방식인가 싶어 섣불리 나서서 바꾸자고 하기보다는 내가 적응을 해보자라는 생각도 했었는데요. 하지만 몇 개월동안 여러 구성원분들과 대화를 통해 지나온 히스토리를 듣고난 후 종합적인 결론을 내릴 수 있었습니다.

원문: https://bit.ly/33FucZw


끝까지 스타트업으로 남아라 – 페이스북코리아

매주, CEO가 전 직원 앞에 섭니다. 이 자리에서는 회사와 관련된 어떤 질문도 허용됩니다. 당연히 아픈 질문도 많습니다. 하지만 CEO는 모든 질문에 성심 성의껏 답해야 합니다. 수년째 계속돼오고 있지만 질문을 문제 삼은 적은 한 번도 없습니다.

스타트업스러운 풍경입니다. 스타트업에서 소통과 정보 공유가 중요하다는 명목 아래 전 직원이 자주 모이는 모습은 흔합니다. 대기업으로 갈수록 없어지는 자리죠. 그 많은 인원의 목소리를 다 들을 수도 없고 효율을 생각하면 다 들을 필요도 없으니까요.

말씀드린 세션의 이름은 ‘마크의 Q&A’로, 질문을 받는 CEO는 마크 저커버그입니다. 월간 활동 이용자 31억 명을 보유한 페이스북의 이야기죠. CEO가 직원들에게 질문을 듣는 문화는 초창기 때부터 있던 것입니다. 2004년 하버드의 교내 커뮤니티로 시작돼 이제는 세계 최대 소셜 네트워크 서비스가 됐지만, 여전히 창업 초기 때처럼 일한다는 얘기입니다. 직원이 5만 명이 넘는데 말입니다.

페이스북의 문화를 한 문장으로 요약하면 ‘스타트업의 자세를 잃지 않는 것’입니다. 이를 지키는 걸 성장의 핵심이라 여깁니다. 페이스북코리아는 페이스북 글로벌의 문화를 가장 잘 담아내면서도 로컬의 차별점을 살려 일하고 있는 지사입니다. 전세계 70개 지사 중 최근 수년간 가장 가파른 성장세를 보였죠. 정기현 페이스북코리아 대표에게 그들의 일하는 방식에 대해 물었습니다.

원문: https://bit.ly/36RMsRt