[일간 애자일#669](3/24) 요구 사항은 요청과 다르다 등

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요구 사항은 요청과 다르다

프로덕트를 만들다 보면 개발팀이나 디자인팀에 요청할 것들이 발생한다. 이런 경우 각 팀에 이런 기능을 개발해 달라, 저런 화면을 디자인해 달라고 요청하곤 한다. 이런 요청 사항은 ‘요구 사항’이라는 형태로 정리되지 않으면 “어떻게 해 달라는 건데요? 기획안을 주세요.”라는 반문을 듣기 십상이다. 각 팀에서 요구하는 요구 사항이란 무엇일까?

프로덕트를 만들기 위해 문서를 만들다 보면, 요구 사항 정의라는 것을 작성하게 된다. 말 그대로 개발 및 디자인팀에 요구하는 사항들을 기재한 문서다. 어떤 기능인지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 목표를 추구하고자 만드는 것인지를 포함해야 한다. 다만 요구 사항은 너무 자세하게 작성하면 개발자와 디자이너의 전문 영역을 침해하게 되고, 너무 러프하게 작성하면 의견의 전달이 제대로 이루어지지 않는다.

간단한 요청 사항이나 프로덕트에 대한 의견을 제시하는 것은 자유롭다. 다만 그것이 실제 프로덕트에 반영이 되거나 되지 않는 것은 다른 문제다. 간단한 요청과 의견 제시라 하더라도 이를 프로젝트에 반영하기 위해서는 일정 조정, 리소스 배분 등의 일이 필요하다. 그리고 바꾸거나 새로 만드는 것은 생각보다 그리 간단하지 않다. 리소스를 투입한 만큼 사용자가 충분히 활용하고 만족할만한 가치의 것인지, 기존에 만들어 놓은 것들과 충돌이 이루어지지는 않는지, 새로 만든 것이 잘 작동하는지 등 생각하고 테스트해보아야 할 것들이 많다.

또한 이런 경우 으레 단순하게 표현되는 경우들이 많다. 이를테면 “빨간색이 별로네요”, “버튼이 여기 있는 게 어색해요. 여기로 옮겨주세요”, “이렇게 하면 팝업이 떴으면 좋겠어요”, “글자 크기가 좀 더 컸으면 좋겠어요”와 같다. 이렇게 요청이나 의견을 받게 되면 “왜 또 바꾸라는 거야?”, “왜 처음부터 이런 생각을 하지 못했지?”, “그래서 명확하게 어떨 때 동작하게 하라는 거야?”라는 불만과 의구심만 커지게 된다.

원문: https://bit.ly/3d3nTSH


한 스타트업이 일하는 방식

생각을 정리할 땐, 가급적 모든 영역을 포괄하면서 중복이 없도록 하는 전략 설계의 기본 원칙이 있죠. MECE라고 하죠. MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive). 상호배제와 전체포괄의 원칙입니다. 빠짐없이, 중복없이. 이런 작업을 하려면, 일단 사유의 영역, 그 대상을 정해야 합니다. 저는 아래와 같이 크게 4가지 영역을 선정했습니다.

  1. 일의 방식
  2. 일하는 태도/ 생활 태도
  3. 일의 방법론
  4. 일의 범위

각각의 영역에서 며칠 고민을 하다 나름을 결론을 도출했는데요.
그 결과가 이렇게 정리가 되더군요.

  1. 일의 방식 – Smart, Collaborative
  2. 일하는 태도/ 생활 태도 – Artisan-boutique, Respectful, Money has personality
  3. 일의 방법론 – Brand Technology
  4. 일의 범위 – Branded X

각각의 키워드에 담긴 의미를 정리하며 스스로 질문합니다.

Smart
스마트한 방식의 일처리, 학습은 무엇인가? 우리끼리 어떻게 할 수 있을까? 우리끼리 안된다면 어떻게?

Collaborative
종종 발견되는 후배들의 개인주의적 작업 태도를 어떻게 극복할 수 있을까? 자기 과업이 명확한데, 개인주의 극복이 가능한 것인가? 개인별 평가는?

Artisan-boutique
우린 오뜨꾸튀르 에이전시다. 최적의, 하이 퀄리티를 제공해야 한다. 정부의 노동 관련 방침은 어떻게? 주 40시간, 최대 52시간 근로 안에서 장인 정신 구현이 가능한가?

Respectful
언제나 옆 동네 무당이 영험한 법. 다른 회사의 문화, 다른 회사의 경력직, 다른 회사의 친구들만 부러워하는 나이브한 태도를 어떻게 바꾸지? 왜 동료들과 함께 레퍼런스를 만들어갈 생각보다 외부에서 레퍼런스를 찾는가?

Money has personality
돈에는 인격이 있다. 가난하건, 부자건, 서울이건, 지방이건, 남자건, 여자건 모든 인격은 존중받아야 한다. 부정한 것만 아니라면. 적은 돈도 존중해야 한다. 하지만, 경영상 문제와 상충되면 어떻게 하지?

Brand Technology
브랜드 전략의 효율화 업무 시간의 단축. ‘지적 노가다’를 줄일 수 있는 방법은 없는가?
브랜드 전략을 정량적이고 기술적으로 이해하지 못하고 뜬구름 잡는 멋진 표현 따위로 묘사하는 사람들이 많다. 이들에게도 어떻게 하면 쉽게 브랜드 전략의 기술을 나눌 수 있을 것인가?

Branded X
Branded everything이 우리의 대상이 아닌가. 그럼 모든 분야에 대한 전문성이 있어야 한다. 결국 고급인력을 모실 수 있는 돈이 필요하다.

이런 고민들을 거듭하다가, 부족하지만 아래의 결론을 내리게 되었습니다.

  1. 서로가 서로의 레퍼런스다.
  2. 아이데이션은 수평적으로, 의결과 실행은 수직적으로.
  3. 약속한 시간 대비 늦지 않으려는 자세가 중요하다.
  4. enough is not enough! 클라이언트는 눈이 높다!
  5. 3일 이상 삐지지 않는다.
  6. 돈에는 인격이 있다. 적은 돈도 차별하지 않는다.
  7. 인사, 만사형통. 인사만 잘해도 모든 이의 사랑을 받는다.
  8. 회사는 우리 모두가 빌려쓰는 곳이다. 아껴쓰자.
  9. 보다 빠르고 정교하게 일하기 위해 자동화 툴을 개발한다.
  10. 브랜드가 개입되는 모든 비즈니스가 우리의 일이다.

원문: https://bit.ly/3vTr9ZK


PM) 제품 관리의 위험한 5가지 함정

스타트업의 제품 관리란 한정된 리소스로 최대한의 결과를 이끌어낼 수 있는 작업들로 이루어져야 합니다. 전략적인 그림을 펼치고 어떤 전술들로 결과들을 메이드 해낼지에 대한 중심이 제품 관리자를 통해 시작하며 마무리가 될 수 있어야 합니다. 제품 관리자의 고충은 이곳에서부터 시작됩니다. 조직의 목표 및 비전에 일치하는 전술적 작업의 방향을 세팅하고 유지하며 구성원들의 응집력을 이끌어내야 합니다. 때때로 모호한 역할에 대해 무제한적인 책임과 권한 부여 환경을 만들어 주는 것이 최적화된 방법처럼 느껴질 순간들이 존재하며, 이는 구성원들을 향한 잘못된 기대치와 실망으로 이어질 수 있습니다. 제품 관리의 실제 작업들은 생각만큼 단순하지 않으며 화려하지도 않고, 의도한 정반대의 결과로 이어지곤 합니다. 많은 부분들이 복잡계의 영역에서 문제를 발생시킵니다. 이에 대한 제품 관리를 방해하는 5가지 함정들을 이야기를 해보겠습니다.

  1. 방향 없는 자율성

대체로 좋은 의도로 팀에 권한을 부여하기로 결정하고, 큰 문제들을 해결할 자율성을 부여했다고 말합니다.

  1. 한없이 가볍고, 매번 바뀌는 전략

전략을 말하는 순간, 팀에게 전달할 때는 그 장소와 시간과 빈도에 있어 매우 신중한 접근이 필요합니다.

  1. 우선순위 없는 모든 것

모든 것을 원한다면, 결국 아무것도 얻지 못하는 결과로 이어집니다.

  1. 쓰레기통으로서의 ‘백 로그’ 함정

백로그에 던지는 시간만큼, 우선순위를 정하고 각 요청사항들이 고객과 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 노력을 하고 있나요.

  1. ‘내가 곧 전략’이라는 오류

좋은 전략은 팀이 스스로 중요한 결정을 내리는데 필요한 도구와 방법이 제공됩니다. 때때로 일부 리더십은 이런 상황을 매우 불편하게 느끼곤 합니다. 일부는 자신의 존재가 부정당한다는 느낌을 받는다고 말합니다.

원문: https://bit.ly/31bretB


제품 직관: 그들은 어떻게 성공적인 제품을 계속해서 만들어 내는가?

인터컴의 제품 수석 부사장인 Paul Adams의 원문 아티클을 번역한 내용입니다.

원문의 Product Judgment를 직역한 제품 판단력이란 단어가 다소 어색하여 이와 유사한 의미를 가진 제품 직관(Product Intuition)으로 대체했으며 일부 내용은 쉬운 이해를 위해 원문을 편집하거나 의역하였으니 이점 양해 부탁드립니다.

결론: 강력한 제품 직관을 쌓는 방법

제품 직관은 모호한 개념이 아닙니다. 존재하고 검증 가능하며 고객과 직접 맞닿는 경험을 통해 학습할 수 있습니다.
점점 더 많은 고객과 대화하고 관찰하여 제품 판단을 구축하는 속도를 높일 수 있습니다.
훌륭한 제품을 구축하는 것은 여러 도메인에 걸쳐 있으며 도메인별 제품 직관은 동일하지 않습니다. 여기서 도메인은 고객이나 제품이 속한 산업, 혹은 해결하려는 문제 유형일 수도 있고 디자인 방식이나 가격 책정 방식 등 광범위합니다.
제품 직관은 유사 도메인 사이에서 재활용될 수 있지만, 도메인이 다르면 어렵습니다. 디자이너가 엔지니어링 결정을 내리기 어려운 이유와 같고 같은 제품을 식당에서 사용할 때와 건축 회사가 사용할 때 다른 목적을 가지는 것과 같습니다. 여러 영역에 걸친 제품 직관을 갖추기 위해서는 여러 도메인의 고객들과 얘기 나누며 경험의 범위를 넓혀가야 합니다.
마지막으로 실제 얼마나 빠르게 강한 제품 직관을 갖출 수 있을지 궁금할 것입니다. 직관력을 갖추고 싶지만, 고객과 만나지 않고 책만 읽고 있다면 혹시 그 역할이 자신의 것이 아니라고 생각하고 있을지도 모르겠습니다. 그래서 이런 질문을 하기도 합니다.

몇 명의 고객과 이야기해야 합니까?

사실 이것은 잘못된 질문입니다. 이는 끝없는 여정입니다. 강력한 제품 직관을 유지하려면 절대 멈추지 않아야 합니다. 모든 것은 변합니다. 기술은 발전하고 시장도 변합니다. 고객과 만나는 것을 멈춰서는 안 되고 우리 제품을 그들에게 알리는 것 역시 멈춰서는 안 됩니다.

자신의 직관이 무뎌지는 않았는지 계속 확인하고 업데이트해야 합니다. 지난 판단을 평가하고 개선할 방법을 찾아야 합니다. 누군가 나와 다른 의견을 말했는데 실행해보니 그의 말이 옳았다면 자신의 직관을 업데이트할 때입니다.

그런데도 몇 명의 고객을 만나야 하는지 궁금하다면 이렇게 말할 수는 있겠습니다. 최소 100명 이상의 고객을 만나야 합니다. 수년에 걸쳐 숙련된 직관을 갖추고자 한다면 1,000명 이상까진 아니더라도 수백 명의 고객과 대화 나눠야 합니다. 숫자가 커서 어려워 보이지만 조직의 문화가 이를 독려한다면 훨씬 쉬워집니다.

예를 들어, 저는 경력 초반 Flow라는 UX 컨설팅 회사에서 2년 반 가량 일했습니다. 우리는 빠른 리서치와 디자인 업무를 진행했습니다. 가디언 웹사이트, BBC 웹사이트, 관광 웹사이트, 금융 상품 설계와 같은 작업을 했습니다. 이 회사에서 우리는 일주일에 15~20회의 인터뷰를 했습니다. 힘들었지만 그만한 가치가 있었습니다.

이 과정에서 저는 사람들이 소프트웨어를 사용하는 방법, UI를 해석하는 방법, 인간의 인지 편향 등 다양한 영역의 제품 인사이트를 쌓을 기회를 가졌습니다. 이것은 우리와 같이 소프트웨어를 만드는 사람에게 매우 중요한 자산입니다. 이를 통해 저는 사용하기 쉬운 소프트웨어를 만드는 방식에 대한 직관을 갖출 수 있었습니다.

이후 4년간 Google에서 일했는데 이곳에서도 Google 제품을 사용하거나 경쟁 제품을 사용하거나 출시 예정 제품의 프로토타입을 사용해보게 하는 등 약 800명의 사람을 인터뷰했습니다.

그리고 Google 이후 Facebook을 거쳐 Intercom에 합류했고 지금까지 7년을 보냈습니다. Intercom 초창기에 저는 많은 고객과 이야기를 나누면서 새로운 영역을 배웠고 앞선 회사에서의 경험 덕에 빠르게 제품 직관을 높은 수준으로 끌어올릴 수 있었습니다.

당신도 가능합니다. 그저 시작하고 이어가세요. 고객과 계속해서 만나다 보면 제품 의사결정의 질과 속도가 훨씬 빠르게 이뤄지는 것을 체감할 수 있을 것입니다. 그리고 이것은 매우 보람찹니다. 저는 수년에 걸쳐 많은 사람이 이러한 과정으로 그들의 능력과 커리어를 빠르게 성장시켜가는 모습을 보아왔습니다.

원문: https://bit.ly/2NGiuIH


[일간 애자일#666](3/18) 우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다 등

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우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다

일을 잘하는 사람은
왜 질문과 도움 요청을 ‘잘’하는가

일을 잘하는 사람의 ‘일을 대하는 태도’는
스스로 문제의 주인이 되지 않으려는 자세이다.

일로부터 자신이 책임져야 하는 영역을 구분하며, 일(문제)을 일(함께 해결해야 하는 골치 덩어리)로 본다. 또한, ‘누가’ 해결하는 것보다는 언제까지 어떤 모습으로 바뀌어야만 해결이 되었다고 볼 수 있는지, 그러기 위해서는 무엇을 준비하고 실행해야 하는 것인지(기획 및 실행 전반)에 집중한다.

그래서, 그들은 일과 스스로를 동일시하지 않는다.
자신의 일이기는 하다. 하지만, 그 모든 책임을 스스로에게 짊어져야 한다고 생각하지 않는다. 슬기롭게 함께 일하는 이들과 그 책임(역할)을 나눈다. 그로 인해 모두가 함께 고민할 수 있는 분위기를 형성하고, 공감대를 형성하는데 집중한다.

공감대(Consensus)는 대화를 통해 형성된다.
업무상 대화(Communication)는 대부분 서로 알고 있는 것을 견주고, 그 과정에서 ‘질문과 답변’ 또는 별도의 요청(대면, 서면 등의 다양한 방식)으로 이루어진다. 단, 모두가 알아야 할 것을 위주로 우선적으로 공유하고, 상호 간의 생각을 나누는 것에 중점을 둔다. 이때 ‘누가 누구를 가르치는 듯한 뉘앙스’를 지양한다. 그로 인해 서로 빈정 상하지 않도록 배려를 하는 것이다. (말과 글을 예쁘게 전달할 수 있도록 세심함을 기울인다.)

그 대화 속에 진정성(Integrity)이 묻어난다.
여러 채널과 도구를 통한 대화에 상대방을 향한 존중과 배려가 묻어난다. 구어체와 문어체를 대화의 상대 및 상황에 맞게 사용할 수 있게 된다. 물론 단박에 만들어진 스킬과 태도는 아니다. 오래도록 타인을 존중하려는 모습을 꾸준히 보여주면서 갖게 된 자연스러운 커뮤니케이션 역량이다.

그들의 질문과 도움 요청에는
‘필요의 상세한 이유(목적과 목표)’가 있다.

단순히 모르는 것 또는 자신이 하기 어려운 것을 묻거나 요청하지 않는다. 그로 인해 ‘필요에 의해 찾는 사람’이라는 인식을 타인에게 줄 수 있기 때문이다. 그래서, 요청할 때도 일방적이기보다는 조심스러운 편이다. 질문과 요청을 둘러싼 (이해를 돕는) 상황 설명을 포함, 다소 장황하다 싶을 정도의 타인의 이해와 설득을 위한 사전 활동이 담겨 있다.

결국, 그들의 무의식(Thinking) 속에 모든 답이 있다.
위와 같은 ‘함께 일을 하는 타인에 대한 존중과 그들을 대하는 진심 어린 말과 행동’은 철저히 훈련 및 연습을 통해 그들의 ‘무의식’을 바꿔놨다. 꾸준히 의식적으로 타인과의 협력적 관계를 유지하기 위해 했던 질문과 도움 요청의 활동(Input)이 무의식으로부터 자연스럽게 배려를 담아 말과 글이 겉으로 나올 수 있도록(Output) 만들게 된 것이다.

원문: https://bit.ly/38Jfanq


마이크로 엔터프라이즈화

스타트업은 태생적으로 작은 회사이다. 때문에 빠르다. 커뮤니케이션, 고객의 피드백 반영, 의사결정 등 모든 면에서 규모가 큰 기업들보다 빠르다. 이 스피드가 그들에게는 가장 큰 강점이다.

무한경쟁 시대에서 이들의 스피드를 따라잡기 위해 엔터프라이즈 회사들에서도 작은 팀으로의 전환이 일어나고 있다. IT 산업뿐만이 아니라 제조, 물류 등 다양한 산업군에서 이와 같은 현상을 볼 수 있다.

’15년 맥킨지 컨설팅에서 작성한 한 장의 리포트가 시장을 강타한다. 그것은 네덜란드 회사 ING생명의 애자일 전환 사례이다. 금융사에서 전통적인 계층 모델을 벗어나 마치 구글, 넥플릭스, 스포티파이와 같은 애자일 조직으로 전환했다.

이들은 스포티파이의 모델을 거의 그대로 적용하며 회사를 급격히 전환시켰는데, 한 팀을 9명의 다기능 팀(Cross Functional Team)으로 전환하고 이를 “스쿼드”라 불렀다. 그리고 이 “스쿼드”를 모아 13개의 “트라이브(Tribe)”로 구분했다. 이는 결국 제품 중심으로 처음부터 끝까지의 개발 및 배포를 책임질 수 있는 작은 팀으로 조직을 구분한 것이다. 이 접근은 시장에 딜리버리 할 수 있는 리드타임을 줄이고, 직원들의 동기부여를 하고, 생산성을 향상하기 위한 것이었다.

이들이 이러한 모델로 급격히 전환하기 위한 커다란 동기부여는 ‘위기의식’이었다. 여전히 시장에서 꾸준한 매출 성장과 손익을 가져가고 있었지만, 보다 시장에 유연하고 빠르게 대처하기 위한 방식으로 이를 선택했다.

원문: https://bit.ly/3s1vVlt


PM) ‘합의주도문화의 문제점들

Table of Contents >

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’

PM 제품 관리자로서 우리는 의사결정을 내리며, 여러 조직 구성원들에게 영향을 미치는 결정에 크고 작은 사안마다 개입되며 관여하게 됩니다. 의사결정에서 온전히 자유로울 수 없습니다. 때로는 이러한 의사결정의 부담감과 압박감으로부터 탈출하고 싶어 지며, 비명을 지르기도 하지요. 때로는 다른 누군가가 대신 의사결정을 하기를 바라며, 이는 조직 내에 다양한 사람들로 구성된 회의나 토론을 통해 ‘합의에 도달하는 문화적 토양’ 생성의 기반이 되고는 합니다. 최근 많은 신생 스타트업 또한 합의 주도 문화에 대해 홍보하곤 합니다. 오늘의 글은 ‘합의’라는 단어의 그림자를 말해보고자 합니다. 안타까운 진실은 ‘합의’라는 이름의 집단 사고로 결정되는 결론들 중 대다수에서 뾰족한 날카로움을 발견할 수 없다는 것입니다. 합의에 기반한 결정이 엉망이 되는 몇 가지 경로들에 대해 이야기해보고자 합니다.

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
    합의를 목표로 하는 토론에 참여할 때, 참여자들이 종종 깨닫지 못하는 사실은 실제로 모든 정보를 토대로 완벽한 결론에 도달하는 것이 아닌 그저 단순한 합의에 도달한다는 것입니다.
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
    조직에서는 때때로 어려운 결정을 내리는 것을 필요로 합니다. 합의의 문화를 우선시하는 조직에서는 민첩함과는 거리가 있는 작업들이 우선시 됩니다.
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’
    여러 합의 중심의 제품 조직을 거치며 제가 깨달은 진실은 각자가 ‘합의’를 말하지만, 완벽한 합의란 있을 수 없다는 것이었습니다. 그들은 실제로 ‘합의’되지 못했습니다.

원문: https://bit.ly/3rWg9bp


[번역] 스타트업 CTO의 정의

CTO가 된다는 것은 당신이 팀에서 가장 미친 해커라는 것을 의미하지는 않습니다. 실제로 코드를 작성하는 것이 가장 마지막일 것입니다. 대신 다른 사람에게 기술을 전달하고 프로젝트 실행을 통해 기술을 이끌 수있는 사람입니다. 어떤 면에서 는 외부 간섭으로부터 기술 팀을 보호하고 필요할 때 실수에 대한 책임을 지는 사람입니다.

대부분의 신생 기업에서 볼 수 있는 것처럼 다른 개발자가 없는 소규모 회사에서 고용하여 실수로 CTO가 되기쉽습니다. 그러나 제목은 “최고 기술 책임자”라고 말할 수 있지만, 그것은 아마 “과로 개발자”에 대한 멋진 약어일 것입니다. 이것은 위치가 필요로하는 것과 거기에 도착하는 방법을 깨닫는 방법에 관한 것입니다.

저는 기술 부서가 단순히 다른 사람들이 구상한 것을 구현하는 환경을 싫어합니다. 의사 결정 프로세스와 무관하기 때문에 아웃소싱 개발 팀이 될 수도 있습니다. 카밀 푸르니에(Camille Fournier)는”CTO의 역할”에서”CTO는 기술 팀이 자신의 필요와 아이디어를 돌지 않고 아이디어에 대한 순수한 실행 팔이 되는 것을 막아야 한다”고 말합니다.

원문: https://bit.ly/3tsXmoF


회사원을 위한 6가지 멘탈 보존 가이드

첫 회사에 취직하거나, 경력직으로 이직을 하게 되면 필연적으로 적응 기간을 거쳐야 한다. 처음 도맡는 업무에서 자잘한 실수를 하고 자괴감을 느끼거나, 텃세를 당하기도 한다. 한밤중 찾아오는 불면증의 원인은 오후 3시에 마신 아메리카노가 아닌 내면의 걱정 때문이었다는 것을 깨닫게 된다. 이런 걱정들로 조언을 부탁한 후배에게 해줬던 말이 있다.

“강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강한 거래.”

꼰대처럼 지금 네가 겪는 건 아무것도 아니니 힘들면 국밥에 소주나 한잔 때리고 킵 고잉 하라고 말하고 싶은 것은 아니다. 참아서 넘길 수 없을 만큼 부당한 대우를 받거나 죽을 만큼 힘들다면 당연히 그만두는 것이 맞다.

하지만 밥벌이의 고단함과 중요함을 알기에 무작정 퇴사를 종용할 수는 없는 노릇이다. 그리고 솔직히 남의 돈을 받아먹는 노동의 특성상 치사하고 억울한 일이 생기는 것은 다반사이지 않나. 사실 연봉에는 저러한 것들을 견디는 수당도 얼마간 포함된 것이다.

외부의 상황은 컨트롤할 수 없다. 앞으로도 어렵고, 외롭고, 억울하고, 화나는 일은 계속 생길 것이다. 다만 당신이 컨트롤할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 내면의 마음가짐이다. 그래서 멘탈이 중요하다. 조직을 한 번 둘러보라. 분명 그중에 타고나게 강한 자들도 있기야 하겠지만, 상당수는 그저 버텼기 때문에 살아남았을 것이다. 따라서 당신의 생존을 위해 단단하게 멘탈을 잡을 수 있는 몇 가지 마인드 셋을 소개하려고 한다.

  1. 회사는 예쁨 받기 대회가 아니라 이익 집단이다.
  2. 그냥 또라이를 만난 것이다.
  3. 처음부터 잘할 수는 없는 일이다
  4. 바보 같은 질문을 하는 것을 개의치 말자.
  5. 회사용 자아 분리하기
  6. 나쁜 감정은 회사에 두고 오기

원문: https://bit.ly/3cKROiK


[일간 애자일#652](2/19) 애자일 전환 실패 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
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애자일 전환 실패

’17년 애자일 코리아 콘퍼런스에서 키노트 스피치를 했던 마이크 메이슨(ThoughtWorks)은 참석자와의 Q&A 중 다음과 같은 이야기를 했다. 이 말은 필자가 듣기에 매우 인상적이었다.

“20년간 소프트웨어를 개발하면서 여러 가지 방법을 써봤는데, 가장 빠르고 좋은 방법이 애자일이며, 전 이 방법 말고 다른 방법으로 개발하는 것을 상상할 수 없습니다. “

이제는 필자도 위와 같은 말을 할 수 있다. 다른 방법으로 일하는 것은 상상할 수가 없다. 그만큼 애자일 방식은 소프트웨어 개발에 효과적이다.

하지만 10년 전, 애자일 전환이 원하던 만큼 진행되지 않았을때는 필자도 좌절감에 이렇게 말하고 있었다.

“한국에서 애자일은 안돼…”

결과는 처참했다. 교육과 더불어 진행된한 각 사업부내 파일럿 프로젝트들은 대부분 일회성 이벤트로 끝나고 말았다. 방법론, 툴, 교육, 파일럿 등에 들인 노력은 2년이 지난 후 거의 자취를 감추었다. 그나마 애자일 전도사들을 포함한 소수의 인원들만 꿋꿋하게 주어진 환경에서 여러 가지 애자일 방식을 여전히 시도하고 있는 정도였다. 당시의 조직 내 상황을 그대로 이 글에 실을 수는 없다. 다만 훌륭한 발표 하나를 인용하며 당시의 상황을 설명해 보겠다.

라이엇 게임즈의 부사장이자 ICAgile의 설립자인 아메드 시드키 박사(Dr. Ahmed Sidky)는 ’07년에 필자와 처음 만나 지금까지 좋은 친구로 지내는 애자일계의 거장이다. 그가 한 모든 프레젠테이션이 훌륭했지만, 특히 애자일 NZ 2015의 키노트는 가장 인상적이었다. ’10년도 애자일 전환을 진행할 때 키노트에서 언급된 비슷한 상황하에 있었던 것 같다. 그 내용을 잠시 살펴보자.

원문: https://bit.ly/2ZrPBCf


리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

요대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다

과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다.

매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.

고무 역량
IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다.

협력적
비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은 긍정적인 관계를 형성하고 있어야 한다. IT 리더와 팀의 성공은 이런 협력 관계의 ‘품질’과 IT 리더의 비전을 추구할 수 있고 이런 준비가 된 IT조직을 구축하는 역량에 의해 결정될 것이다”라고 강조했다.

계몽적
팀원들에게 자신의 과업을 성공적으로 완료하는 데 필요한 정보를 제공해야 한다. 이는 장기적인 방향과 맥락을 확보하도록 보장하는 토대 역할을 한다. 리버티 뮤츄얼 보험(Liberty Mutual Insurance)의 로럴리 토스텐슨 SVP 겸 기술 인재 담당 책임자는 대화와 참여를 환영하는 방식으로 특정 우선순위에 초점을 맞추어는 이유에 대한 ‘스토리’를 말할 수 있어야 한다고 강조했다.

변화에 대한 비전
NCR의 빌 밴커렌 CIO에 따르면, IT 리더는 기업의 미래에 대한 비전을 수립할 수 있는 역량, 변화 관리, 비즈니스 통찰력, 영향, 협상, 기타 필요한 변화를 달성하는 데 필요한 스킬을 가져야 한다

공감
IT리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 마이클 파헤이 이그제큐티브 카운슬러에 따르면, 최고의 IT리더는 공감을 통해 인도를 할 수 있는 사람들이다. 그는 “팀원들이 최선을 다하도록 만들기 위해서는 이들의 동기 부여 요소와 맥락을 제대로 이해하고 수용해야 한다는 점을 알고 있는 리더들이다”라고 설명했다. 다시 말해, 개인과 개인의 동기 부여 요소를 파악하기 위해 시간을 투자하는 리더이다.

유연성
복잡하고 변화하는 환경을 솜씨 좋게 다룰 수 있는 능력인 유연성은 IT 리더와 매니저를 구분시키는 중요한 특성, 자질 중 하나이다. 온라인 HR 인재 평가 플랫폼인 피플팩터스(PeopleFactors)의 찰리 앳킨슨 CEO는 “이를 위해서는 유동적 지능(Fluid intelligence), 새로운 특별한 상황의 문제를 추론해 해결할 수 있는 능력, 성장 마인드가 필요하다”라고 설명했다.

배려
IT 리더의 차별화된 역량 중 하나는 ‘배려’이다. 레이시온(Raytheon)의 사이버 보안 솔루션 담당 시니어 디렉터인 존 체크에 따르면, 직원과 기업의 사명을 챙기는 것을 의미한다. 그는 “리더는 전체 팀원들의 커리어 성장, 웰빙, 지속적 학습, 새로운 스킬 획득을 촉진 및 지원하고, 회사 내에서 이들의 옹호자가 되어야 한다”라고 강조했다.

원문: https://bit.ly/3sabVwu


UX 설계 시 고려해야 할 5가지 심리학 법칙

‘디자인’이라는 단어를 들으면, 사람들은 뭔가 아름다운 것을 만드는 것만 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 미학적으로 뛰어난 디자인이 꼭 사용성이 좋은 인터페이스라고 할 수는 없습니다.

성공적인 사용자 경험은 사용자들이 어떻게 생각하고 지각하고 행동하는지에 대한 깊은 주의를 토대로 만들어진다.

좋은 UX를 제공하려면, 인간 심리에 대한 이해가 바탕이 되어야 합니다. 다음 5가지 심리학 법칙을 디자인에 활용해보세요.

  1. 힉스의 법칙 (Hick’s Law)

힉스의 법칙에 따르면 사용자에게 주어진 선택지 수나 복잡성이 늘어나면, 결정에 걸리는 시간이 더 많이 소요된다고 합니다. 선택지가 점차 많아지는 세상이기에, 힉스의 법칙이 갖는 중요성 또한 커진 것 같습니다. 다음과 같은 방법으로 힉스의 법칙을 적용해보세요.

  1. 피츠의 법칙 (Fitts’ Law)

피츠의 법칙은 목표로 하는 지점에 도달하는데 걸리는 시간은 목표 영역의 크기와 목표까지의 거리에 따라 결정된다는 것을 의미합니다.

  1. 제이콥의 법칙 (Jakob’s Law)

세계적인 UX 컨설팅 에이전시 Nielsen Norman Group의 창시자인 Jakob Nielsen이 만든 제이콥의 법칙은 사용자가 새로운 사이트나 앱을 접했을 때, 이미 알고 있는 기존의 UX와 동일한 방식을 기대한다는 것을 뜻합니다.

  1. 밀러의 법칙 (Miller’s Law)

밀러의 법칙은 인지심리학의 창시자인 심리학자 George A. Miller에 의해 만들어졌습니다. 사람은 약 일곱개의 정보만 기억할 수 있으며, 그 이상의 정보는 압도감을 줄 수 있다는 것입니다. 따라서 일곱개 이상의 정보를 제공해야 할때는 그룹화(Chunking)하는 것이 효과적입니다.

  1. 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s Law)

파킨슨의 법칙은 주어진 시간을 모두 쓸 때까지 특정 과업에 매달리게 되는 것을 말합니다. 사용자들의 시간이 불필요하게 소요되지 않도록 하기 위해 효율적인 UX를 제공하는 것이 중요합니다. 검색어를 자동 완성해주거나, 결제할 때 필요한 데이터를 한번만 제공 받아 다음부터는 미리 채워두는 방식이 좋은 사례입니다.

원문: http://bit.ly/2NkBWuj


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 역량

스타트업에 관심이 있거나, 스타트업에서 일을 해본 사람은 “product-market fit”에 대해 들어본 적이 있을 것이다. 스타트업의 product-market fit은 스타트업이 만들고 있는 제품이 시장에서 고객이 정말 원하는 제품인가를 검증하는 것을 의미한다. 그리고 이러한 product-market fit을 찾지 못한다면 스타트업은 생존할 수 없다고 말하곤 한다.

스타트업이 살아남기 위해서 product-market fit을 충족해야 하듯, 스타트업과 함께 성장하려는 개인들은 performance-market fit을 충족해야 한다. 스스로의 능력이 제품으로 발현되고 그 제품이 시장과 적합한 제품이라는 게 확인이 될 때, 스타트업과 개인은 함께 성장한다. 이렇듯, 개인의 관점에서 product-market fit은 개인이 시장에서 고객들이 원하는 제품이나 비즈니스에 적합한 능력을 보이고 있는지를 의미하는 performance-market fit이라고 이야기할 수 있다. 개인들이 performance-market fit을 충족해야 하는 이유는 작은 규모의 스타트업일수록 개개인의 역량이 시장에서 통하는지 여부가 스타트업의 생존과 직결될 가능성이 높기 때문이다.

스타트업에서 8년 동안 지내면서 내 역량을 꼭 증명해내어야 할 때가 여러 차례 있었다. VC의 투자를 받아야 다음 분기에 회사가 유지될 수 있는 상황이 오기도 하고, 내가 기획한 제품에 회사의 사활을 거는 경우도 생긴다. 개인에게는 가장 큰 압박이 오기도 하고, 성장할 수 있는 기회가 되기도 한다. 이 과정에서 당연히 모든 경우에서 성공하는 사람은 없다. 실패와 성공을 반복하고, 이를 통해 내가 어떤 일에 더 잘 맞는지 알게 되거나, 복기를 하며 어떻게 성장할지 고민하기도 한다.

오늘은 스타트업을 거쳐오며 내가 맡았던 역할에서 성공 및 실패했던 경험과 당시에 나에게 필요했던 역량에 대해 정리해보고자 한다.

원문: http://bit.ly/3qCJvey


직원이 평가한 ‘일하기 좋은 회사’…잡플래닛, ‘2021 주목할 기업 30’ 발표

외부 시선과 달리 실제 소속된 직원들의 지지를 받으며 ‘일하기 좋은 기업’으로 인정된 회사는 어떤 곳일까.

기업 정보 플랫품 잡플래닛은 ‘2021 주목할 기업’ 30개사를 선정해 18일 발표했다. 해당 기업은 현재 근무 중이거나, 과거 근무했던 직원들이 잡플래닛에 올린 평점에 근거해 선정된 것이 특징이다

평가 결과 전체 종합 부문 1위는 KB신용정보(9.6점)였고 2위 카카오엔터프라이즈(8.73점), 3위가 구글코리아(8.65점)였다. 분야별로는 중견·중소 기업 1위가 대학내일(7.94점), 외국계 1위가 구글코리아, 공기업 1위가 한국남동발전(8.52점)이 선정됐다.

기업별 점수는 각 회사의 전·현직 직원이 2020년 한 해 동안 잡플래닛에 평가한 총만족도에 △복지 및 급여 △업무와 삶의 균형 △사내문화 △승진 기회 및 가능성 △CEO 지지율 등 5개 항목을 더해 10점 만점으로 표시한 것이다.

원문: https://bit.ly/2M2f0PV