[일간 애자일#697](5/14) 아마존과 스포티파이는 어떻게 사용자를 유지하고 측정할까? 등

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아마존과 스포티파이는 어떻게 사용자를 유지하고 측정할까?

데이터를 활용해 제대로 된 사용자 유지율과 측정 지표를 만드는 방법

본문은 위시켓과 번역가 전리오가 함께 만든 해외 콘텐츠 기반 번역문입니다. 세계 최대의 프로덕트 매니지먼트 커뮤니티인 프로덕트 콜리션(Product Coalition)에서 발행한 글입니다. 작가인 데니스 마이스너(Dennis Meisner)는 페이스북 그로스팀에서 제품 성장에 대해 연구하고 있습니다.

본문은 아마존과 스포티파이 등 다양한 플랫폼에서 어떻게 사용자를 유지하고, 그 비율을 측정했는지 알아보는 내용으로 데이터를 활용하는 방법 등을 함께 생각해볼 수 있겠습니다.

아마존 프라임(Amazon Prime) 서비스의 회원들은 가입하고 1년이 지난 후에도 무려 93%가 다시 구독을 갱신합니다. 2년이 지나면 이 수치는 더욱 증가해서 자그마치 98%가 됩니다! 그리고 스포티파이(Spotify)는 고객의 참여율을 높이기 위한 가장 중요한 요인이 팟캐스트라는 사실을 깨달은 이후에 이 부분에 더욱 많은 심혈을 기울이고 있습니다. 넷플릭스(Netflix)와 아마존, 스포티파이 등의 기업들은 사용자들을 유지하는 방법을 잘 알고 있으며, 안정적인 수익의 흐름을 만들어주는 충성스러운 고객 기반을 굳건하게 다졌습니다.

이들 기업에게는 고객 유지 모델이 단지 자사의 제품이나 비즈니스 전략의 성공 여부를 판단하기 위한 수단만이 아닙니다. 이들의 고객 유지 모델은 각자의 미래 전략을 알리기 위한 핵심적인 도구이기도 한 것입니다. 이번 글에서는 이들 기업이 이탈률(churn rate)과 유지율(retention rate)을 측정하는 지표의 사례를 살펴봄으로써, 향후 비즈니스 전략에 도움이 될 수 있기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2Qf8veR


직원을 대체 가능하다고 생각하시나요

생명을 대체 가능하다고 생각하는 사람 : 아주 어릴 적 이야기입니다. 아버지께 “사람의 생명은 얼마예요?”라고 물은적이 있습니다. 아버지는 웃으면서 되물으셨습니다. “네가 생각할 수 있는 가장 큰 수를 말해봐” 한참 숫자 단위를 공부하던 저는 “천 억 경” 이라고 답했습니다. 그러자 “그 돈으로도 살 수 없는게 사람의 생명이야. 세상에서 가장 소중한 것이란다.”라고 하셨습니다. 그 때부터 저는 ‘사람의 생명은 어떤 것으로도 대체할 수 없는 것이구나’라고 생각해 왔죠.

당연한 말이라고요? 이 사례를 보시죠. 2003년부터 시작한 이라크 전쟁 당시 미국 국방장관 도널드 럼즈펠드(Donald Rumsfeld)는 미군 사상자가 갈수록 늘어나는 우려에 대해서 “People are fungible” 이라는 답변을 했습니다. ‘Fungible’은 ‘대체 가능한’이라는 의미입니다. 럼즈펠드 장관은 이라크에서 미군 사상자가 계속 발생하면 다른 곳에 주둔한 미군병력을 이동시키면 된다고 말한 겁니다. 미군 병사들, 즉 사람을 대체 가능하다고 생각한 것이죠.

‘어떻게 그렇게 끔찍한 생각을 할 수 있냐’라고 생각하는 분도 계실 겁니다. 하지만 저와 오하이오 주립 대학교의 마이크 데케이(Mike Dekay) 교수가 진행한 연구에 따르면, 사람마다 대체 가능/불가능 하다고 보는 대상이 다릅니다.

원문: https://bit.ly/3bfM807


진정한 리더란 무엇인가

미국 역사상 가장 추악한 사건으로 남아있는 ‘워터게이트 사건’을 기억하십니까?

1972년 미국 닉슨 대통령이 재선을 위해 백악관 참모들과 작당해 워싱턴 시내 워터게이트 호텔의 민주당 선거운동 본부에 도청 장치를 설치하려 했던 사건이었죠.

현직 대통령은 물론 전직 FBI, CIA를 비롯한 정보부 요원들이 합세해 전 국민을 상대로 벌인 전무후무한 정치 범죄였습니다. 이 사건으로 닉슨 대통령은 미국 역사상 최초로 임기 도중 대통령직을 사임했으며, 이는 미국 역사에 크나큰 오점으로 남았습니다.

당시 정치 리더십에 환멸을 느낀 미국인들은 ‘우리 사회가 어떻게 그런 처참한 지경에 이르렀을까?’ 하는 진지한 질문에서 정치 리더십을 넘어 조직 리더십 전반의 문제를 고민하게 됐습니다.

이에 당시 닉슨 대통령 재판의 특별검사직을 수행한 레온 자보르스키의 아들, 조셉 자보르스키는 ‘진정한 리더십‘에 대해 진지하게 고찰했고 대규모 조직을 변화시키기 위한 리더십의 열쇠를 찾아 제시했습니다.

원문: https://bit.ly/2SDpZCk


[웨비나] 구글러가 전하는 슬기로운 업무생활

원문: https://bit.ly/2SEeFpy


[일간 애자일#661](3/11) 리더가 가장 뛰어나다면? 리더를 바꿔야 할 때 등

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리더가 가장 뛰어나다면? 리더를 바꿔야 할 때

원문: http://bit.ly/3qCGEkR


스마트하게 일하는 기업들의 6가지 키워드

코로나 시대를 맞아 스마트하게 일하는 방법이 더욱 중요해졌다. 대한상공회의소(회장 박용만)는 15일 발표한 ‘기업문화 Insight Report 2’ 보고서를 통해 스마트하게 일하는 기업들의 6가지 전략을 공개했다.

보고서에는 우수한 기업문화를 만들기 위해 노력해온 기업들의 실행전략이 담겼다. 대한상의는 자체 운영한 ‘기업문화 커피살롱’에서 발표된 8개 기업(네오위즈플레이스튜디오, 동아쏘시오그룹, 스마트스터디, 오렌지라이프생명보험, KT, 토스랩, 퍼시스, 풀무원)의 우수사례를 토대로 핵심 비법 6가지를 도출했다.

‘기업문화 커피살롱’은 대한상의가 우리 기업의 기업문화 개선활동을 지원하기 위해 2019년부터 개최하고 있는 우수기업 사례 공유모임이다. 대한상의는 앞서 2019년 9월에 첫 번째 ‘기업문화 Insight Report’로 ‘기업문화 혁신을 위한 6가지 키워드‘를 발표한 바 있다.

① 핵심가치 공유 (Sharing Core Values) : 일하기에 앞서 핵심가치를 정하고 공유
② 업무 행동규범 수립 (Dos & Don’ts) : 핵심가치 실천을 위한 행동규범 정하기
③ 효율성 높이는 자율 (Efficiency through Autonomy) : 자율적 시·공간 등으로 효율성 증대
④ 원활한 소통과 협업 (Communication & Co-working) : 신뢰를 바탕으로 한 상호 피드백
⑤ 결론 내는 회의 (Meetings with Conclusions) : 변화에 대응하는 신속한 의사결정
⑥ 학습을 통한 성장 (Learning & Development) : 스스로 설정하는 학습으로 동기 부여

원문: https://bit.ly/30yAmYN


좋은 PM이 반드시 알아야 할 우선순위 정하기 기법 4가지

현업의 프로덕트, 프로그램 매니저, 오너에게 업무 중 가장 어려운 부분이 무엇이냐고 물으면 늘 압도적으로 많이 차지하는 대답은 ‘실제 시장 피드백이 부족한 상태에서 로드맵에 따른 백로그의 우선순위를 지정’하는 것이라고 합니다. PM생활 15년 차인 저 역시 이 대답의 예외가 되지는 않습니다. 이 대답은 ‘PM/PO에게는 시장과 고객을 위해 옳은 제품/서비스를 만들고 있다는 확신이 늘 필요하다’로 해석될 수 있습니다.

제품 백로그는 제품에 필요한 것으로 수집된 모든 항목의 리스트입니다. 이 리스트에 없으면 제품에 절대 반영될 수 없다고 할 만큼 모든 요청사항을 모아 놓은 것입니다. 좋은 제품과 서비스를 만들기 위해서는 그 모음 안에서 가장 큰 가치를 제공하거나, 가장 합리적으로 보이는 작업을 먼저 완료할 수 있도록 우선순위를 매겨야 합니다.

백로그에서 작업의 우선순위를 정하는 것은 PM/PO의 가장 중요한 업무책임 중의 하나입니다. 일반적으로 프로덕트 팀은 특정 제품을 만들어내는 시간에 비해 훨씬 더 많은 아이디어를 가지고 있으므로 우선순위를 정해야 합니다. 이것을 수행하는 가장 단순하면서 명료한 원칙은 “첫 번째로 중요한 일을 가장 먼저 하는 것(doing the first thing first)”입니다. 업무 프로세스의 관점에서 말하면 “항목 그룹을 평가하고 중요도 또는 긴급도 순서로 순위를 매긴다”는 것을 의미합니다. 이 일을 어렵게 만드는 것은 리소스(비용, 인원, 시간)의 부족과 같은 일반적인 상황이 아니라, 모두 변수로 고려해야 할 각 잠재적 옵션에 대한 불확실성입니다.

아이디어 리스트를 어떻게 우선순위화 할지에 대한 미팅과 토론은 그 결정에 대한 영향력과 성공 가능성의 극대화라는 목적 때문에 늘 치열하게 이루어집니다. 그 치열함 덕에 많은 IT기업이 우선순위를 정하기 위한 여러 가지 우선순위 지정 기법(Prioritization Techniques)을 사용합니다. 글을 읽는 여러분들도 우선순위 지정을 하는 데 있어서 약간 혼란스럽기도 하고 어떻게 활용하는지 잘 이해가 안 되는 같은 고민을 하고 계시다면, 이글에서 소개하는 가장 보편적이고 널리 사용되는 네 가지 방법을 익혀보면 어떨까 합니다. 모든 기법을 상세하게 설명하기보다는 개략적인 특징과 장단점, 사용하는 경우를 살펴보고 다른 기법과 비교하여 설명을 하려고 합니다.

원문: https://bit.ly/30xJTzy


잘 나가는 ‘강남언니’의 동료 피드백 원칙은?

국내 최초 성형견적비교 앱인 ‘강남언니’로 잘 알려진 힐링페이퍼는 지난 2015년 출시된 이래 사용자 수 240만 명을 돌파할 정도로 빠르게 성장하고 있다. 이러한 빠른 성장의 기반에는 극도의 솔직함을 기반으로 상대의 장점은 계속되고 Continue, 아쉬운 점을 개선할 수 있게 멈추고Stop, 새로 시작하게Start 하는 힐링페이퍼의 피드백 제도가 자리하고 있다. 김윤혁 힐링페이퍼 제품총괄이 소개하는 강남언니의 피드백 원칙을 담아본다.

회사에서 극도의 솔직함을 드러내는 것은 무척 어렵다. 실제로 동료들간 피드백인 피어 리뷰를 진행하는 회사에 다니는 이들 대부분은 피어 리뷰가 힘들다고들 한다. 특히나 피어 리뷰가 성과와 이어지기 때문에 더욱 불편한 시간일 수밖에 없다. 게다가 수직관계의 상사에게는 부정적 피드백이 거의 불가능하다. 그러다 보니 깊이 있는 관찰과 조언보다는 큰 의미 없는 칭찬들이 나열되곤 한다. 몇 년 전까지만 해도 진정한 솔직함을 추구하는 것은 아직 보편적인 직장문화는 아닌 것으로 보였다.

그런데 이러한 솔직함을 높은 수준으로 실천하고 있는 기업들이 점점 생기고 있다. 최근 실리콘밸리부터 한국의 스타트업 씬을 통틀어 가장 주목을 받는 회사인 넷플릭스가 그 중 하나다. 몇 달 전 발매된 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 책, 《규칙 없음》에서도 솔직함을 기반으로 한 피드백 문화에 대한 이야기가 많이 나오는데 그 중 가장 인상적인 부분은 피드백에 대한 4가지 원칙인 4A였다.

[피드백을 줄 때]
· AIM TO ASSIST: 상대에게 도움을 주겠다는 선의를 가지고 전달하라.
· ACTIONABLE: 실질적인 변화를 위한 현실적인 대안을 포함하라.

[피드백을 받을 때]
· APPRECIATE: 피드백에 감사하라. 자신의 변화를 위해 고민하고 전달해준 것에 대한 감사 표시가 더 활발한 피드백을 이끌 수 있다.
· ACCEPT OR DISCARD: 모든 피드백을 수용하는 것이 아니다. 주는 사람도 받는 사람도 피드백을 의미 있게 수용할 수 있다는 점을 인지해야 한다.

원문: https://bit.ly/3coBovY


한국 직장인들 “성과형보다 위계형 직장문화가 제일 좋아”

‘어떤 조직문화가 좋나’ 물었더니
”책임·업무과정 분명해 좋다”… 가장 싫은 건 성과지향 ‘시장형’

공공기관에서 일하다 대기업에 재취업한 이모(33)씨는 요즘 시간을 되돌리고 싶다는 생각을 자주 한다. 온종일 성과를 내놓으라고 닦달하는 부서장, 야근과 주말 근무를 밥 먹듯이 하는 선배와 동료, 적나라한 인사 평가 결과지를 보고 있자면 숨이 막힌다. 그는 “연봉만 보고 왔는데 조직문화가 안 맞으니 지옥이 따로 없다”며 “언제까지 이런 피 말리는 경쟁 속에서 버틸 수 있을지 모르겠다”고 했다.

직장인에게 조직문화는 연봉이나 업무 적성 못지않은 중요 조건이다. 이씨처럼 무한 경쟁에 지친 탓일까. 우리나라 직장인들은 뜻밖에 ‘위계형 조직문화’를 가장 선호하는 것으로 나타났다. 취업포털 사람인이 직장인 556명을 대상으로 조사한 결과다. 기업 조직문화를 네 가지 유형(위계형·공동체형·혁신형·시장형)으로 나눠 어떤 조직문화를 가장 선호하는지 물었다.

이 중 위계형을 선택한 사람이 36%로 가장 많았다. 위계형은 구성원의 책임과 업무 프로세스가 분명하고, 효율적 조직 관리를 최우선으로 여기는 조직문화다. 공무원과 과거 대기업 조직이 대표적이다. 특히 스타트업 직장인의 43%가 위계형을 선택해 대기업(33%)이나 공기업(32%) 직장인보다 선호도가 높았다. IT(정보기술) 스타트업에서 일하는 김모(29)씨는 “의사 결정에 너무 오랜 시간이 걸리고 일이 두 배로 느는 느낌”이라며 “내 업무가 어디까지인지도 불분명해 스트레스를 받는다”고 했다.

구성원 간 친밀감과 팀워크를 강조하는 ‘공동체형'(28%)이 뒤를 이었다. 스타트업에서 가장 많이 나타나는 조직문화 형태로, 대기업(35%)과 중견기업(31%)의 선호도가 높았다. 조직 구성원들의 새로운 시도를 장려하는 ‘혁신형'(27%)을 선호하는 직장인도 많았다. 다만 현재 다니는 회사의 조직문화가 혁신형이라고 응답한 비율은 8%에 그쳤다. 특히 대기업 직장인 중엔 재직 중인 기업의 조직문화가 혁신형이라고 답한 사람이 한 명도 없었다.

직장인들이 가장 꺼리는 조직문화는 ‘시장형'(9%)이었다. 과업 지향적인 조직문화로 회사 구성원 간 경쟁을 장려하고, 평가도 성과 중심으로 이뤄진다. 대기업 직장인의 49%가 재직 중인 회사의 조직문화가 시장형이라고 답했다. 응답자들은 시장형 조직문화의 문제점으로 ‘의사 결정에 아랫사람의 의견을 고려하지 않는다’ ‘성과 강조로 무능력한 사람이 소외된다’ 등을 꼽았다.

원문: https://bit.ly/38rAayT