[일간 애자일#676](4/2) 개발팀과 개발팀장이 사라져야 하는 이유 등

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개발팀과 개발팀장이 사라져야 하는 이유

기능 조직의 수명은 이미 끝이 났다. 적어도 IT 서비스를 하는 기업에서는 너무나 낡고 낡은 선사시대의 화석 같은 것이다. 회사 내 모든 조직이 반드시 목적 조직이 될 필요는 없겠지만, 가능하면 최대한 추구하는 것이 좋은 방향이라고 생각한다. 특히 서비스를 직접 개발하고 운영하는 쪽이면 당연히 목적 조직이 되어야 한다.

왜 개발팀은 격리되어서 지들만의 세상에 살아야 하는 건가? 왜 디자인팀은 리드의 컨펌 하에 움직여야 하는건가? 왜 마케팅팀은 개발팀에게 아쉬운 소리를 해야하고, 영업팀은 사업과 개발을 분리해서 생각해야 하는건가? 이쯤 되니까 나는 내 생각이 편협해서 그런건가, 기능 조직이 맞는건가? 하는 생각이 들 정도다. 기능 조직은 필연적으로 리더의 한계가 팀의 생산성을 제한하게 된다. 그 중에 젤 잘해서 팀장을 맡은건데, 그 생각의 폭을 극복한다는게 구조적으로 매우 어렵다.

목적 조직은 다르다. 개발자, 디자이너, 마케터, 세일즈 모두가 한 방향을 바라보고 팀의 리더 또한 전문성을 가졌겠지만, 다른 직군의 전문성을 인정 할 수 밖에 없기 때문에 다양한 의견이 나오고 이에 대한 결과도 목적에 맞는지 평가하기도 쉽다. 레이달리오의 “원칙” 이라는 책에서의 핵심적인 메시지는 이렇다. “The best idea must win.” 회사에서 가장 좋은 아이디어를 찾기 위해서 어떻게 직원들을 성장시켜야 할까?

명확한 목표를 제시하고, 시행착오를 격게 하는 것이다. 돈을 더 잘 버는 방향으로 말이다.

원문: https://bit.ly/31DanjK


팀장이 물었다 “그래서, 네 의견은 어떤데?”

인생이 그러하듯이 직장 생활에도 몇 번의 전환점이 찾아온다. 그 전환점이 부서 발령, 승진, 이직과 같이 눈에 보이는 것일 때가 있고, 누군가와의 대화와 같이 지극히 개인적인 경험일 때도 있다. 내게도 그런 전환점들이 있었는데, 그중에 하나는 내 일상에도 큰 변화를 가져온 소중한 경험이었다.

당시 갑자기 팀장이 바뀌었다. 새로운 팀장님은 멀찌감치 경험하면서 합리적인 분이라고 생각했던 분이었다. 예상과 크게 다르지 않았다. 그런 사람이 있다. 한번 대화를 해보면 ‘아, 이 사람과는 말이 통하는구나!’ 느낌이 오는 그런 사람. 새로운 팀장님이 그랬다. 마치 함께 오래 알고 일해온 사이처럼 서로 금방 적응해갔다.

그리고 두어 달이 지났을 때, 내가 진행하는 업무에 문제가 생겼다. 이로 인해 원래 계획을 수정해야 하는 상황이 되었다. 나는 상황을 잘 정리해서 자료를 만들어 팀장님을 찾아갔다. 그리고 내가 정리한 자료를 바탕으로 팀장님이 멋진 해결책을 알려주기를 바랐다. 어떻게든 방향만 알려주면 바로 행동으로 옮길 준비가 되어 있었다. 이런 마음으로 팀장님 얼굴만 쳐다봤다. 그런데 팀장님은 오히려 나를 물끄러미 바라보며 말했다.

“마크, 그래서 네 의견은 어떤데?”

당황했다. 하지만 속마음을 들키지 않으려고 애써 태연한 척을 하며 말을 빙빙 둘러대며 머릿속으로 어떻게 대답을 할지 고민했다. 나는 교과서적인 답변을 할 수밖에 없었다. 그런 답변 말이다. 나 말고 내 옆자리에 있는 직원도 할 수 있는 그런 답변.

팀장님은 나의 그런 부족한 대답도 진지하게 듣고는 ‘마크, 너 의견대로 해보자’라며 내가 말한 방안을 그대로 채택해줬다. 그리고 적잖이 당황한 나에게 이렇게 설명했다.

“마크, 앞으로는 나한테 문제 들고 올 때 내 의견을 묻지 말고 네 의견을 먼저 얘기해. 네 일은 네가 가장 잘 알잖아. 물론 100% 일 수는 없겠지. 하지만 나는 네 의견이 80%만 되어도 내 의견을 얘기하지 않고 네 의견대로 하게 할 거야.”

원문: https://bit.ly/2PsY5aT


b2b 프로덕트가 제대로 망하는 과정

  1. 생각보다 많은 PM이 고객 인터뷰를 자신의 아이디어를 정당화하거나 임원을 설득하기 위한 용도로 사용합니다. 방심하지 마십쇼 당신도 모르게 같은 일을 하고 있을지도 모릅니다.
  2. 당신이 고객의 조직이 겪을 것이라고 예상하는 문제들을 나열하고 고객이 우선순위를 정하게 하는 CPRS는 생각보다 효과적으로 기업이 겪는 문제의 형태를 잘 드러냅니다.
  3. 우리 업계에서 PMF(Product-Market-Fit)을 찾으려고 노력하는 것은 합리적이고 꽤 고상한 노력처럼 다뤄집니다. 그게 몇 년이 걸린다 해도 잘못된 것은 아닙니다. 다만 그것만이 방법이라는 생각을 가질 필요는 없습니다.
  4. 제품 관리자가 되는 것은 중요한 책임을 맡는다는 것입니다. 당신이 갖는 생각에 대해 엄격해야 하며 의도의 순수성을 유지하는 것이 엔지니어, 디자이너, 운영, 마케팅, 영업 등 집단의 수만 시간의 노력을 헛되이 하지 않는 방법입니다.
  5. 삶에서든 비즈니스에서건 한 방에 턱하고 문제를 해결해주는 솔루션은 없습니다. 그렇게 생각해도 언제든 허상을 좇게 되는 상황은 쉽게 마주할 수 있습니다. 그것이 허상인지 제대로 인지하려는 노력이 중요합니다.

원문: https://bit.ly/3rMLVHi


Dandy Infographic Posters from the Agile in a Nutshell-series

Here you find all our Dandy Infographic Posters from the Agile in a Nutshell-series as well as other free original Dandy content. Our “In a Nutshell posters” has now (May 2019) been downloaded over 75.000 times and translated to 15 languages. We are so grateful for all the help we have received from the global Agile community with all the translations. Feel free to download and use all our materials in your work, just as long as you refer to Dandy People.

원문: https://bit.ly/2PHPIIx


Psychological safety and the critical role of leadership development

Leaders can increase the likelihood of team members’ psychological safety by demonstrating specific behaviors.

When employees feel comfortable asking for help, sharing suggestions informally, or challenging the status quo without fear of negative social consequences, organizations are more likely to innovate quickly, unlock the benefits of diversity, and adapt well to change—all capabilities that have only grown in importance during the COVID-19 crisis.1 Yet a McKinsey Global Survey conducted during the pandemic confirms that only a handful of business leaders often demonstrate the positive behaviors that can instill this climate, termed psychological safety, in their workforce.

As considerable prior research shows, psychological safety is a precursor to adaptive, innovative performance—which is needed in today’s rapidly changing environment—at the individual, team, and organization levels.3 For example, successfully creating a “network of teams”—an agile organizational structure that empowers teams to tackle problems quickly by operating outside of bureaucratic or siloed structures—requires a strong degree of psychological safety.

Fortunately, our newest research suggests how organizations can foster psychological safety. Doing so depends on leaders at all levels learning and demonstrating specific leadership behaviors that help their employees thrive. Investing in and scaling up leadership-development programs can equip leaders to embody these behaviors and consequently cultivate psychological safety across the organization.

원문: https://mck.co/2Pa3kwj


[일간 애자일#670](3/25) 드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면? 등

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드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면?

2020년에 전 세계가 코로나19와 사투를 벌이는 와중에 한국은 신속하고 효율적인 코로나 진단 방안인 ‘드라이브스루 진료소’를 운영하여 세계적인 주목을 받았습니다. 드라이브스루 진료소는 자동차에 탑승한 채로 검사를 받을 수 있어 감염 위험과 검사 속도를 크게 줄일 수 있었습니다. 코로나 검사 과정을 획기적으로 바꾼 드라이브스루 진료소는 디자인씽킹이 적용된 성공 사례로 볼 수 있습니다.

기존의 검진 방법은 검사받는 동안 다른 환자로부터 전염될 수 있다는 불안감과 사람이 너무 많이 몰릴 경우 검사 시간이 늘어나는 불편함을 겪어야 했습니다. 드라이브스루 진료소는 이에 ‘공감’하면서 시작됐습니다. 다음으로, 검사 공간 공유 시 환자들끼리 코로나바이러스가 전파될 가능성이 높은 점과 검사자 수가 폭등하면서 검사 시간과 규모의 한계를 문제점으로 ‘정의’했습니다. 이런 문제점을 해결하기 위해 다른 사람들과의 접촉과 진료 시간 및 동선을 최소화할 수 있는 ‘아이디어’가 필요했습니다. 그 결과 드라이브스루 진료소가 탄생하게 된 것입니다. 짧은 시간에 많은 검진을 할 수 있음이 ‘검증’되어 전국으로 전파됐습니다.

디자인씽킹은 드라이브스루 진료소 사례 외에도 아마존, 애플, 에어비앤비, 우버 등 대표적인 혁신 기업에서 적극 활용하고 있는 방법론입니다. 그럼, 디자인씽킹이 무엇이며, 어떻게 실행해야 할지를 LG CNS Entrue컨설팅의 프로젝트 사례와 툴 소개를 통해 자세히 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3d2q1ue


심리적 안전감을 높이는 리더의 행동: WHAT & HOW

많은 기업에서 잘못 실행되고 있는 것 중 하나가 일반적인 리더십 프로그램으로 리더십 개발의 모든 측면을 커버하려는 것이다. 사람의 행동은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 일반적이고 단발적인 프로그램으로는 효과를 보기 어렵다. 심리적 안전감이 강조되는 팬데믹 시대에 리더들이 자문적, 지원적, 도전적 리더십을 발휘하기 원한다면 조직의 방향성, 요구되는 역량과 잘 정렬된 개발 전략을 고민해야 한다. 이 개발 전략 안에는 어느 정도의 기간을 두고 연속적인 교육을 제공할지, 교육을 통해 학습한 행동을 강화할 수 있는 방법은 무엇인지, 다른 레벨/다른 기능의 리더들에게 확대할 수 있는 방법은 무엇인지가 포함되어야 할 것이다.

학습의 ‘컨텐츠’에 매몰되는 것도 주의해야 한다. 리더십 발휘에 어려움을 겪고 있는 리더들을 실제로 만나보면 원인이 지식의 부족보다는 마인드셋인 경우가 더 많기 때문이다. 리더들의 마인드셋을 변화시키기 위해서는 그들을 학습 경험에 참여시키고 자신의 신념, 가정, 감정 등을 성찰해 보도록 하는 것이 중요하다. 이것은 ‘성찰 질문’과 ‘의미있는 대화’를 통해 가능하며 전문적으로(expertly), 전방위적으로(a whole learning experience) 디자인되어야 한다.

마지막으로 성공적인 리더십 배양을 위해서는 경영진을 포함한 상위 리더들이 공개적인 롤모델이 되어주어야 한다. 이것은 그들이 완벽한 리더십을 발휘해야 한다는 의미가 아니다. 학습 과정에서의 취약성을 인정하되 자신감 있게 긍정적인 변화를 만들어 가는 모습을 보여줘야 한다는 의미이다. 이러한 모습 자체가 이 조직 안에서는 연습하고 실패하고 성장하는 것이 가능하다는 즉, 심리적으로 안전하다는 강한 시그널이 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3lRuO5M


앞으로 올 리더와 인재의 조건

그렇다면 진짜 좋은 팀과 리더의 조건이란 무엇일까? 우리가 보스가 지시한 사항들을 부품처럼 업무를 해온 조직에 맞는 사람들은 좋은 연봉이나 현실적인 compensation(보상)으로 충분히 데려올 수 있다. 특히 top-down, 상하구조가 명확했던 대기업들이라면 더더욱 DT 혁신을 위해 오너가 의지가 있다한들 변화가 일어날 시기까지 지속하긴 어려운 경우를 많이 보게 되는데, SK디스커버리랩 황재선 부사장의 DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다라는 글처럼 오너의 의지가 있다해도 꾸준히 나무에 물을 주는 지속적 지원이 어렵다면 실현하기 어려운 상황이 된다.

게다가 그 변화의 씨앗이 되는 인재는 기존의 보고와 지시에 충실하게 따르는 것에 특화되기 보단, 오랜 야전경험에서 손발 맞던 부대원을 데려와 게릴라전을 펼칠 수 있는, 자연스럽게 함께 일하고 싶은 이들이 모여드는 사람들일 경우가 많은 것 같다. 물론 현실적인 조건들은 기본적으로 맞춰주고 성공 시 보상만 확실하다면야 그동안 함께 일해본 경험 상 이들은 당장 얼마만큼 세상에 도전할 어느 멋진 일을 할 것인지에 집중하지, 지금 당장 현실적 조건에 크게 연연하지 않는 편이었다. 물론 삶이 피폐할 정도의 대우라면 당연히 어려운 일이고 다른 곳의 제안이 거절하기 어려운 좋은 조건이라면 물론 쉽진 않겠지만, 오히려 조건만 보고 회사를 옮겼을 때 실제 일을 가로막는 여러가지 장벽들(내부 팀의 요인이 아닌 시스템적 한계와 제약)에 그 조직을 떠날 확률이 더 높다. 결국 인재들이 모여있는 곳은 화학적(chemical) 환경적 요인들이 더 중요하다는 이야기다.

물론 한 명의 리더만 잘 뽑았다고 해서 그 사람이 그런 삶을 살지 않았던 대다수의 멤버들을 잘 통솔하거나 이끌기는 어려울 수 있다. 바로 합류하자 마자 어떤 결과로서 내어주기를 기대하는 것 역시 씨앗 뿌리자 마자 어떤 열매를 맺기를 기대하는 것과 다를바 없지 않은가? 그와 함께 일했던 리더로서 잘 따랐던 팀의 멤버들이 뿌리를 내리고 날개를 펼 수 있는 기반 마련이 더더욱 중요해지며, 개발자 몇 명 뽑았다고 해서 당장 어떤 AI로 멋진 결과물을 만들어내길 기대하기 보단, 스스로 몰입해 남들이 범접하기 어려운 결과를 만들 수 있는 그런 환경조성이 결국 혁신의 시작점일 것이리라.

원문: https://bit.ly/3lMlxLX


훌륭한 제품 관리자는 솔루션에 시간을 쓰지 않습니다.

왜 당신의 팀은 문제를 제대로 이해하기 위한 투자를 하지 않는 걸까요? 나는 여기에 세 가지 큰 이유가 있다고 생각합니다.

  1. ‘제대로’ 하는 것은 정말 힘든 일입니다. 많은 고객과 계속해서 이야기하고 새로운 궁금증을 파헤쳐야 합니다. 이것은 당신이 고객의 머릿속에 들어간다는 뜻과 같습니다. 그들이 말하는 게 아니라 진심으로 원하는 것을 찾아내는 것은 어렵습니다. 대부분의 팀은 고객들이 요구하는 솔루션을 그대로 구축합니다. 하지만 진짜 문제는 그 밑바닥 깊숙히 묻혀있기 때문에 쉽게 놓칠 수 있습니다. 좋은 제품팀은 계속해서 묻고 또 묻습니다. 그리고 이 과정은 고단하고 많은 시간이 필요합니다.
  2. 매력적인 포트폴리오가 되지 않는 경우가 많습니다. 연구보고서, 새로운 UI 시안, 프로토타입과 달리 질문과 답변은 포장이 없습니다. 요즘의 많은 팀에게 깊은 이해를 위해 성찰하고 탐구하는 것은 흥미롭거나 중요한 것으로 여겨지지 않습니다. 이건 최악입니다. 중요하고 매력적이지 않은 일을 하는 게 필요합니다.
  3. 결과물은 눈에 보이는 성과입니다. 경영진은 깊은 탐구와 관찰을 성과로 평가하기가 어렵습니다. 분명 여러 명이 몇 주에 걸쳐 수행한 결과라고 해도 정의된 문제가 단 몇 줄이니 말이죠.

이게 많은 회사가 우리처럼 이라기 어려운 이유입니다. 고객을 이해하기 위한 탐구 과정은 힘들고, 흥미롭지 않을 수도 있고 그 노력이 눈에 띄지 않을 수도 있습니다.

하지만 저는 이런 노력이야말로 우리가 해야 하는 가장 중요한 일 중 하나이며 프로젝트의 성공에 가장 큰 영향을 미치는 요소라고 믿습니다. 엄청난 양의 디자인과 코드 작업을 하고 나서야 잘못 정의된 문제를 다루고 있음을 깨닫는 것보다 훨씬 리스크가 작습니다.

시간을 사용하는 방식을 바꿔보세요. 궂은일을 하고 문제 정의에 집착하세요. 고객이 진정으로 필요로하는 게 무엇인지 제대로 이해한 다음 무엇을 어떻게 만들어야 할지 고민한다면 고객이 자신이 원하던 가치를 전달받을 수 있을 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sbywtb


[일간 애자일#632](1/20) 나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까? 등

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나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까?

맥킨지에서 2017년에 실리콘밸리의 Product Manager들의 유형과 역량을 조사한 글인데, 지금 읽어봐도 고개가 끄덕여 지는 부분이 있다.
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/product-managers-for-the-digital-world

이 글의 내용에서 유형에 대한 부분만 발췌해서 요약해보려고 한다. 원문 번역이 아니라 내 이해를 바탕으로 쓴 것이므로, 더 자세히 궁금하다면 원문을 읽어보길 추천한다.

1) Product Manager의 역할
개발, 디자인, 고객 만족, 세일, 마케팅, 운영, 재정, 법, 등등의 프로덕트의 기능들의 전문가들이다. 무엇을 하겠다고 의사결정을 할 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 만들고 런칭할 지 영향을 줄 수 있다.

2) Product Manager의 종류
단, 데일리로 개발자의 실행을 챙기는 역할은 엔지니어링 매니저, 프로그램 매니저, 스크럼 매니저가 대행한다. 이렇기 때문에 PM은 12명 이상의 개발자와 한번에 일할 수 있다.
technologist, Generalist, Business-Oriented 3가지 종류의 PM이 나타나면서 기존의 Project Manager 들은 사라져 가는 추세. (Project Manager 는 요청을 받아서 프로젝트만 리드하는 업무)

A. technologist

  • 매우 시스템과 기술적인 부분에 중심적
    • 기술적인 해결책을 중요시함
  • 백엔드 플랫폼 또는 굉장히 복잡한 B2B 프로덕트를 운영한다. 가끔 목표 메트릭에 연결되지 않은 “쿨한 아이디어”에 대한 기술적 리스크를 감수하기도 한다.

B. Generalist
– 기술적 깊이와 더불어서 비즈니스에 대한 실전적 지식 중심

  • 사용자 만족이 제일 중요
  • 최종 엔드유저에 대한 메트릭을 성장시킬 수 있는 가능성을 측정하여 실행한다.
  • B2C 서비스 또는 B2B의 프론트엔드 서비스

C. Business- Oriented

  • 비즈니스 배경 지식 중심
  • 특정한 비즈니스 메트릭을 극대화 시키는 것에 집중
  • B2C 서비스가 가진 자산을 이용해서 창의적인 새로운 비즈니스를 생각해낼 수 있는 프로덕트에 필요

원문: https://bit.ly/2LRbMP7


새로 기능 추가할 때 생각해야 할 질문 3가지

재화와 서비스에 어떤 기능적 요소(feature)를 포함시킬지 정하는 일은 기업에게 매우 중요하다. 기능을 추가하면 비용이 상승하지만 신규 고객을 유인하거나 기존 고객을 유지하는 데 도움이 되므로 수익이 증가할 수 있다. 기업이 ‘추가할 기능’을 결정할 때는 고객 유인에 효과적인 기능과 고객 유지에 도움이 되는 기능이 다를 수 있음을 이해하고 각기 다른 조사 방법을 활용해야 한다. 리베카 W.해밀턴 외 2명의 학자는 이에 대한 연구 결과를 발표했다. DBR 220호에 소개된 내용을 통해 알아보도록 하자.


신규 고객을 유인하기 때문에 필요한 기능이 있는 반면에, 기존 고객을 유지하기 때문에 가치가 있는 기능도 존재한다. 예컨대 강력한 사용자 커뮤니티는 게이머들을 유지하는데 큰 역할을 한다. 하지만 신규 사용자들에게 기존의 강력한 커뮤니티는 부담스럽게 느껴질 수 있다. 동일한 기능이 소비자에 따라 다르게 작용하는 것이다. 따라서 기능적 요소를 더하는 것이 제품에 대한 매력도를 높인다고 보장할 수도 없다. 흔히 기업이 기능을 추가하면 고객이 그 기업의 재화와 서비스를 선택할 가능성이 높아진다고 생각할 수 있다. 호텔, 놀이공원을 선택할 때 위치와 가격 같은 중요 속성뿐만 아니라 편의시설이나 인기 시설에 영향을 받는 것처럼 말이다. 그래서 기업은 최초 선택을 극대화하기 위해 대개 더 많은 기능을 제공하려 한다. 하지만 과도한 기능은 사용 후 제품에 대한 고객 만족도를 감소시킬 수 있다는 결과가 이번 조사에서 나타났다.

고객 유인을 위해 다양한 기능을 제공하는 것과 고객이 다시 찾아오게 만드는 기능을 제공하는 것 사이에 차이점이 있다. 더 많은 기능을 원했던 고객이 제품 사용 후 기능이 적은 제품이 낫다고 답하는 경우가 비일비재하다. 이렇다 보니 기업은 고객이 제품 사용 전에 자신이 원한다고 생각하는 기능과 추후 재구매하게 만드는 기능을 구별해야 한다.

원문: https://bit.ly/2KtucEY


관련부서 담당자에게 전투적으로 대하는 직원을 어찌하리요?

구글에서 ‘Project Aristotle’이라는 프로젝트를 실시한 적이 있다. ‘도대체 완벽한 팀은 어떤 특성을 가지고 있는 걸까?’ ‘무엇이 완벽한 팀을 만들게 하는 걸까?’에 대한 답을 찾기 위해, 2년간 180개의 팀을 대상으로, 3만 7000여 명의 직원을 조사하고 분석했다. 심리학자, 사회학자, 통계학자가 참여해 완벽한 팀을 만드는 원칙 5가지를 발견했다.

1, psychological safety(심리적 안전감)

: Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other

2, Dependability(믿음, 신뢰)

: Team members get things done on time and meet Google’s high bar for excellence

3, Structure & Clarity(구조와 명확성)

: Team members have clear roles, plans, and goals

4, Meaning(의미)

: Work is personally important to team members

5, Impact(영향력)

: Team members think their work matters and creates change

눈 여겨 봐야 할 것은 1번이 ‘심리적 안전감’이다. 나머지 원칙이 가능하려면, 심리적 안전감이 전제되어야 한다는 것이 핵심이다. 심리적으로 안전감을 느끼지 못하면, 신뢰할 수도 없고, 구조와 명확성도 불가능하고, 의미도 없게 되고, 영향력도 미치지 못하게 된다는 말이다.

하버드 대학교 leadership professor인 ‘Amy Edmondson’은 ‘심리적 안전감’을 ‘대인관계의 위험으로부터 근무환경이 안전하다고 믿는 마음’이라 정의한다. 같이 일하는 동료로부터 안전하다고 느껴지는 마음, 업무와 관련해서 상사에게 그 어떤 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 마음이 ‘심리적 안전감’인 것이다.

그렇다면 어떤 말들이 심리적 안전감을 해칠까. “그걸 아이디어라고 내?” “이걸 보고서라고 써왔어?” “그거 이미 2년 전에 시도해 본 거야!” “우리 회사는 예산이 없어서” “우리 팀은 인원이 부족해서…” 등이 모두 해당된다. 흔히 쓰는 “좋아, 그런데 내 생각에는” 여기에도 문제가 있다. ‘좋아’라는 말의 진정성을 해치기 때문이다. 듣는 사람은 ‘좋다는 건 어쩔 수 없이 쓰는 말이고, 결국 네 얘기를 하겠다는 거잖아’라고 받아들이게 된다. 두 가지 중 어떤 말이 더 와닿는가.

“넥타이 멋지다. 근데 셔츠 색깔이랑 잘 안 어울린다”

Vs.

“넥타이 멋지다. 그리고 셔츠를 노란색으로 하면 더 어울릴 것 같아”

구글에서는 새로운 구글 입사자들(newglers라고 부른다)에게 ‘yes, and~’를 꼭 교육시킨다고 한다. ‘좋은 의견입니다. 그리고~’ 이른바 plussing 기법. 상대의 의견에 부정적인 의견이 있다하더라도, 일단 ‘좋은 의견입니다. 그리고~’라고 이야기를 하면서, 아이디어를 덧붙여주는 방법이다. “주 4일제 근무를 해 보면 어떨까요?”라고 팀원이 이야기하면, “그걸 말이라고 해? 지금 바쁜 거 안 보여? 생각이 있는 거냐? 없는 거냐?”가 아니라 “좋은 의견입니다. 일단 주 4일 출근, 1일 재택근무를 6개월 정도 해 본 다음에 실시하면 좋을 것 같습니다!” “좋은 의견입니다. 수요일을 쉬는 날로 하면 좋을 것 같습니다” 등과 같이 대답하는 것이다.

원문: https://bit.ly/3p0n95O