[일간 애자일#724](7/2] 완벽한 피드백은 없다 등

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완벽한 피드백은 없다

팀 성장을 위해 팀장의 솔직한 피드백은 중요하다.

2020년 12월, 조 바이든이 미국 대통령 당선인이 되기까지 그에게는 숱한 개인적인 아픔이 있었다. 그는 아들과 딸, 아내가 먼저 세상을 떠나는 아픔을 겪었다. 헤아리기 어려운 좌절을 겪을 때, 그를 일으킨 ‘두 컷짜리 만화’가 있었다.

딕 브라운이라는 작가가 그린 ‘공포의 헤이가르(Hagar the horrible)’라는 만화였다. 내용은 단순하다. 고통을 받는 주인공이 신에게 “왜 하필 나예요? (Why me?)”라고 외치자 신이 “왜 넌 안 되지? (Why not?)”라고 말하는 장면이다. 이 만화를 바이든에게 준 건 그의 아버지였다. 만화를 아들에게 건넨 아버지는 이렇게 말했다.

“세상이 네 인생을 책임져야 할 의무라도 있니? 어서 털고 일어나렴.”

잔실된 피드백 중요성


이미 일어난 일을 합리화할 방법은 없고, 과거로 돌아가 그 사건이 벌어지지 않도록 되돌릴 수도 없다는 아버지의 조언을 들은 바이든은 시간이 흐른 뒤 아버지가 자신을 과거에 무릎 꿇도록 내버려 두지 않으려 했다는 걸 깨달았다고 한다.

사람들을 가르치며 성장과 성과를 만들어내는 대화법을 연구하는 나는 바이든 아버지의 조언들이 쌓여서 바이든의 인생을 바꿨다고 생각한다. 그렇다면, 여기서 질문이 있다. 바이든의 아버지가 그에게 한 말은 피드백일까?

그렇다. 피드백이 맞다. 이처럼 피드백을 어떻게 하느냐에 따라 한 사람의 삶은 바뀔 수 있다. 바이든의 아버지가 냉정하게만 대한 것 같았지만, 사실은 바이든이 다시 일어설 수 있는 피드백을 한 것처럼 앞으로 우리는 그동안 잘못 알았던 피드백에 대한 오해를 풀면서, 올바른 피드백을 하기 위한 밑바탕을 다져야 한다.

보통 피드백을 하라고 하면 과거를 생각한다. 그리고 그 과거에 매몰해 버린다. 사실 여기서 멈추면 그저 불평과 불만, 아픔과 상처 이외에 아무것도 아니게 된다. 과거를 돌아보면서 성공 요인은 계속 이어가고, 실패 원인은 제거하면서 같은 실패를 반복하지 않도록 노력해야 변화가 생긴다. 성공과 실패 사례를 미래의 목표를 이루기 위한 현재의 내 행동으로 옮긴다면 그만큼 나는 변화하고 성장할 수 있다.

다시 바이든 아버지의 피드백 이야기로 돌아가 보자. 그가 아들에게 전한 피드백은 어떤 것이었을까? 바이든의 아버지는 과거로 가족을 잃은 아들을 위로만 하기보다, 아들이 과거가 아닌 미래의 모습을 그릴 수 있도록 도왔다. 그것이 진짜 피드백의 힘이다.

원문: https://bit.ly/2UlhInl


[책추천] 일 잘하는 팀장은 어떻게 일할까? 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』

모든 팀장에게는 팀원이었던 시절이 있다. 과거에 일 잘하는 팀원으로 주변에서 인정받던 그들은 경력을 쌓아가다 어느 순간 팀장이 된다. 그리고 ‘멘붕’이 시작된다.

팀 운영도, 팀원 관리도 처음이기에 열심히 고군분투하면서 성과를 내려고 노력하지만 ‘일잘러’ 시절과 달리 쉽지 않다. 그러다 문득 이런 생각이 든다.

‘도대체 일 잘하는 팀장은 어떻게 일할까?’

대기업부터 스타트업까지 수많은 리더들을 만나며 성장시킨 백종화 코치는 일하는 방식이 달라진 지금, 팀장의 리더십도 유연하게 바뀔 줄 알아야 한다고 말한다.

팀장의 마음가짐부터 리더십 스킬까지 모두 담은 팀장의 정석, 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』를 쓴 백종화 코치를 만났다.

팀장을 위한 책을 쓰셨지만 팀원들 입장에서도 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』를 읽는다면 어떤 도움을 받을 수 있을까요?

저는 리더가 꼭 직책자는 아니라고 이야기합니다. 즉, 팀원들도 리더라는 의미이죠. 이유는 제가 정의하는 리더는 ‘주변에 영향을 끼치는 사람’이거든요. 리더십은 ‘영향을 끼치는 나의 행동’이에요.

이 관점에서 팀원들이 제 책을 읽게 된다면 직책을 맡기 전부터 조직에서 내가 어떤 긍정적인 영향을 끼치는 사람이 될 수 있는지를 학습하게 된다고 말하고 싶어요. 지금도 한 대기업의 승진자 교육을 진행하고 있는데, 저와 리더십 학습을 하는 150명의 직원들 중에 직책을 가진 인원은 거의 없어요. 모두 미리 리더십을 학습하면서 준비하는 분들이죠.

원문: https://bit.ly/2UdiSBs


조직행동론, 감정과 기분

감정emotion 은 ‘어떤 대상이나 사람에게 느끼는 강렬한 느낌’으로 조직행동론은 정의한다. 19세기 후반 사회의 인식은 감정을 억누르는 것이었다. 좌절과 분노, 사랑, 증오, 비애와 같은 감정을 완벽하게 다스릴 수 있어야 했다. 감정에 휩싸이면 파괴적인 행동을 한다고 믿었기 때문이다. 이성의 시대 감정은 비합리적인 것이었다. 하지만 식민지 쟁탈 전을 펼치던 19세기를 이성의 시대로 보는 이는 없다.

조직행동론 입장에서 감정을 중요하게 여기게 된 배경에는 2가지가 있다.

첫째, 감정을 떼 놓고 일상생활을 설명할 수 없는 점

둘째, 생산성을 높이는 데 있어 인간의 감정은 매우 중요하다는 호손 공장 실험 결과가 있었기 때문이다. 이 실험 후 조직행동론은 조직 구성원의 행동을 예측하고, 관리하는 데 있어 감정을 중요한 변수로 취급했다.

‘생산성’을 높이는 조명 밝기를 찾아 내고 싶은 ①메이요(Elton Mayo, 1880 – 1949)는 1924년 웨스턴 전기회사(Western Electric Co) 호손(Howthorn)공장에서 조명도 실험을 시작한다.

1차 조명도 실험(1924. 11. – 1927. 4.) 결과는 ‘조명 밝기는 생산성에 관련이 없다’는 것이었다. 하지만 뜻밖의 결론을 얻었다. 조도를 높여 달라는 실험자 의견을 받아, 조도를 높이기 위한 전구를 갈아 끼우는 30분간 동료 간 대화가 생산성을 높인다는 단서를 발견한 것이다. 합리적인 사고를 토대로 하는 ‘생산성’의 아성을 흔드는 일대 사건이 일어난 것이다. 이를 계기로

2차 계전기 실험(1927. 4. – 1932. 5.)은 ‘피로도와 생산성 간 관계’를 밝히는 것이었다. 하지만 ‘②피로도’는 생산성에 영향을 끼치지 않는다’는 결론을 냈다.

3차 면접 실험(1928. 9. – 1930. 5.)에서는 ‘1차 실험’ 단서를 증명하는 것이었다. 실험 결과 ‘감정과 생산성은 밀접한 관련이 있다’는 점을 새롭게 확인했다.

4차 Bank Wiring(1931. 11. – 1932. 5.)전화 자동교환기 일부인 배전기 코일을 감는 작업) 관찰 실험은 조직 내 ‘③비공식 집단의 존재’를 확인하는 계기가 됐고, 비공식집단은 ‘생산성 향상에 도움이 되지 않는다’는 결론을 냈다.

원문: https://bit.ly/3AjxEan


Amazon의 그 유명한 채용 프로세스

오늘 소개하는 글은 최근 발간된 ‘Working Backward(순서 파괴) by 콜린 브라이어, 빌 카’의 내용과 전/현직 아마존 동료들의 인터뷰를 기반으로 작성되었습니다.

Amazon은 필자가 오랫동안 관심을 가지고, 그들의 인사제도, 경영철학, 가치, 비전, 사업 전개와 확장을 들여다보는 기업입니다. 한시도 쉬지 않고 사업을 확장하며 그야말로 ‘진격의 Amazon’으로 시장에서 존재감을 내보이고 있을 뿐 아니라, 그들이 가진 여러 가지 제도와 문화가 인사 측면에서 상당한 울림이 있었기 때문입니다.

최근 Amazon의 경영 임원을 지냈던 두 명의 저자가 ‘Working Backward’라는 책을 펴냈고, 출간 전부터 화재를 모았습니다.

제가 이 책을 소개하는 이유는 여타의 다른 Amazon 관련 서적과 달리 10년 이상 Amazon에 근무하며 그들의 성장과 시행착오를 직접 경험한 저자가 그 유명한 리더십 원칙, 경영철학, 인사제도가 어떻게 만들어졌고, 나아가 회사에 깊숙이 적용되어 하나의 문화로 자리 잡는 여정(journey)을 소개하고 있기 때문입니다.

특히 오늘은 채용과 관련한 내용만 간략히 요약해 공유 드릴 예정인데요.

Amazon이 왜 채용에 그렇게 열을 올리게 되었는지, 어떤 방식의 채용 프로세스를 사용하는지, 구체적으로 어떤 일들이 벌어지는지를 설명해 주어서 그렇기도 하고요. ‘Amazon 채용’ 하면 한 번도 빼놓지 않고 등장하는 ‘Bar-Raiser(바 레이저)’라는 단어가 실제로 어떤 것인지 제대로 알고 있는 사람도 드물기 때문입니다.

무엇보다 이들이 왜 이런 가혹한 채용 제도를 채택하게 되었는지와 그 간 Amazon의 성장에 ‘채용’이라는 인사 프랙티스가 얼마나 큰 기여를 했는지가 설명되어 있기에 글을 시작합니다.

원문: https://bit.ly/3jzWCME


Why Professional Coaching matters to an Agile Coach

Professional coaching is one of the four stances of an Agile Coach, and the reason for the word “Coach” in Agile Coach. But yet we see so many misconceptions of what professional coaching is and when to use it. I was recently involved in a couple of discussions about this on LinkedIn, and was surprised that apparently many Agile Coaches still don’t really know what professional coaching is. Here’s why it matters to an Agile Coach.

In the , authored by Lyssa Adkins and Michael Spayd for , the different stances of an Agile Coach is explained. The white paper dates back to summer of 2011, so nothing that should comes as news.

In the Competency Framework, Coaching is one of the competences that an Agile Coach should have. The type of coaching meant here is Professional Coaching, as described by for instance . As stated in the white paper, Coaching is a profession in its own right, with competency models, professional standards, and ethics.

원문: https://bit.ly/3Akam4k


[일간 애자일#703](6/1) 리더인 당신, 진짜 잘 듣고 계신가요? 등

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리더인 당신, 진짜 잘 듣고 계신가요?

CEO는 조직 내에서 가장 많이 정보를 수집할 수 있는 사람이지만, 막상 전달받는 정보는 의심스럽거나 정보로서의 가치가 손상돼 있는 경우가 많다. 또한 리더 스스로가 리더십에 대한 시대착오적 생각과 과신으로 인해 스스로 만든 ‘정보 버블’에 갇혀기도 한다. 자신이 한발 앞서 있다고 믿기 때문에 보고받은 정보를 있는 그대로 인지하지 못하는 것이다.

‘케빈 셰어러’와 ‘애덤 브라리언트’는 오랫동안 이 문제를 연구해왔다. 실제로 케빈은 세계 최대 생명공학 기업인 ‘암젠(Amgen)’의 CEO로 재직하며 실제로 정보 버블에 갇혀 본 적이 있었다. 애덤은 신문기자로 일하는 동안 600명 이상의 고위임원들을 인터뷰하며 그 위험성을 인지했다. 이들은 CEO가 정보 버블에 갇히지 않기 위해서는 ‘경청’하는 자세를 익혀야 한다고 말한다. 당연하게 들리겠지만 제대로 듣는 데는 생각보다 훨씬 더 많은 노력이 필요하다. HBR 2021. 3-4월호에 실린 기사를 통해 경청을 보다 효과적으로 습득할 수 있는 방법을 알아보자.

원문:https://bit.ly/3fTBHAO


프로덕트 매니저 여러분, ‘소비자의 요구사항 수집’을 그만두십시오

본문은 위시켓과 번역가 전리오가 함께 만든 해외 콘텐츠 기반의 번역문으로, 기획과 UX 디자인을 중점적으로 다루는 블로그 매체 ‘부트캠프(Bootcamp)’의 글을 번역했습니다. 필자 ‘라이언 S.’는 IT 산업에 대한 통찰을 담은 글들을 부트캠프에 기고하고 있습니다. 본문은 프로덕트 기획의 과정 중 관점이 필요한 지점에 대해 해설하는 내용으로 읽어볼만한 가치가 있어 번역해 전해드립니다.

프로덕트 매니저들이 “저는 고객들로부터 요구사항을 수집해서 제품을 만든다”라고 말하는 걸 들으면, 저는 정말 화가 납니다. 그것은 마치 패스트푸드 매장에서 햄버거를 주문할 때, 고객이 원하는 모든 걸 세세한 사항까지 전부 맞춰주는 거라는 생각이 들기 때문입니다.

프로덕트 매니저들은 오히려 좀 더 소믈리에처럼 행동해야 합니다. 소믈리에는 와인 감별사를 말하는 것으로, 그들은 어떻게 하면 고객이 좋아할 만한 와인을 추천해 줄 수 있는지를 정확히 알고 있습니다. 심지어 와인을 전혀 모른다거나, 아니면 까다로울 정도로 특이한 질문을 하는 고객들도 능숙하게 상대합니다. 일반적으로, 소믈리에는 고객들이 어떤 와인을 주문할 지를 결정하는데 있어서 상당한 영향력을 미칩니다.

원문:https://bit.ly/2RJaZmr


아마존은 왜 싱글 스레드 리더십을 만들게 되었을까?

스타트업에서 일하다 보면 100명을 기준으로, 주도적이고 기민하던 조직이 눈에 띄게 느려지는 것을 경험할 수 있다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 의존성의 문제가 꽤 크다. 코드도 업무도 중첩되기 시작하면서 예전에는 독자적으로 넣던 기능 개발에 이제는 ‘조율’이란 의사소통이 필요해지기 때문이다.

특히 부족 단계 전후로 급격한 채용이 이루어지는 경우가 많은데, 직원 규모가 선형적으로 증가할 때 의사소통의 수는 대부분 기하급수적으로 증가하게 되고 점점 조직의 속도는 지연된다. 이런 의존성 문제는 단순히 속도 차원의 문제가 아니다. 다른 팀에 빈번히 의존하게 되면 영향력을 발휘할 수 없는 직원들은 의욕을 잃어가고, 조직적인 저항으로 인해 혁신 아이디어를 추진할 의지도 사라지게 된다.

세계 최고의 회사 중 하나인 아마존 역시 의존성 문제를 겪으며 ‘폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다’라는 경향을 인정하게 되었다. 아마존의 기술, 조직 의존성 문제에 관한 사례를 하나씩 소개한다.

원문 : https://bit.ly/3c7ehHb


“MZ 눈치보면서 우린 막 대해”…서글픈 낀 세대, 75~84년생

“저희가 무슨 MZ세대인가요? 술자리부터 야근, 행사차출, 의전까지 실제 삶은 기성세대와 같은데. 내 정체성은 뭔가 싶어요.” (중견기업 83년생 A과장)

낀 세대. 기업부터 정치권까지 사회의 관심이 온통 MZ세대(밀레니얼·Z세대)에 쏠린 가운데 소외된 70년대 중후반~80년대 초중반 출생 세대의 왜소한 별칭이다.

사실 MZ세대의 구분은 미국식이다. 밀레니얼 세대는 윌리엄 스트라우스가 『세대들, 미국 미래의 역사』에서 처음 쓴 용어로, 1980년대 초반~2000년대 초반 출생자를 가리킨다. Z세대는 영미권 학자들이 20세기에 태어난 마지막 세대라며 1996~2010년에 태어난 인구집단으로 구분했다.

문제는 MZ세대의 범위가 워낙 넓고 한국 현실에 들어맞지도 않는다는 점이다. 국내 인구학 권위자인 조영태 서울대 보건대학원 교수는 “한국에선 75년~84년생이 같은 감정을 공유하는 X세대로 묶인다”고 말했다.

이들은 공통적인 사회·경제·문화적 환경에서 자랐다. 중간에 초등학교로 명칭에 바뀌었을지언정 ‘국민학교’를 경험했고, 수능시험을 봤다. 비슷한 나이일 때 각각 IMF외환위기(1997년)와 글로벌 금융위기(2008년)를 겪었다.

조 교수는 “90년대생인 밀레니얼은 부모가 교육부터 취업, 결혼까지 아낌없이 지원해준 첫 번째 세대인 만큼 공동체보다는 본인 중심주의일 수밖에 없다”며 “단적으로 X세대는 회사에서 부당한 처우를 받아도 참고 체념하는 반면, 밀레니얼들은 사표를 내버린다”고 예를 들었다.

원문:https://bit.ly/3yx87tt


커리어 관리에서 ‘자기계발’보다 중요한 세 가지

불확실한 자본시장에서 믿고 투자할 안전 자산은 오직 ‘나’ 뿐이다. 시장조사전문기업 엠브레인 트렌드모니터가 전국 만 19세~49세 급여소득자 남녀 1,000명을 대상으로 조사한 결과 전체 응답자의 3명 중 2명(67%)이 직무 및 업무와 관련한 자기계발을 하지 않으면 도태되기 쉽다고 생각했다. 즉, 자기계발을 하지 않으면 커리어 관리를 이어가기 어렵다는 것이다. 그런데 사실 커리어 관리에는 직무, 업무 관련 공부 외에도 더 주의 깊게 살펴야 할 세 가지가 있다. DBR 13호에 실린 기사를 통해 자세히 알아보도록 하자.

원문:https://bit.ly/3uxlNS0


[일간 애자일#697](5/14) 아마존과 스포티파이는 어떻게 사용자를 유지하고 측정할까? 등

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아마존과 스포티파이는 어떻게 사용자를 유지하고 측정할까?

데이터를 활용해 제대로 된 사용자 유지율과 측정 지표를 만드는 방법

본문은 위시켓과 번역가 전리오가 함께 만든 해외 콘텐츠 기반 번역문입니다. 세계 최대의 프로덕트 매니지먼트 커뮤니티인 프로덕트 콜리션(Product Coalition)에서 발행한 글입니다. 작가인 데니스 마이스너(Dennis Meisner)는 페이스북 그로스팀에서 제품 성장에 대해 연구하고 있습니다.

본문은 아마존과 스포티파이 등 다양한 플랫폼에서 어떻게 사용자를 유지하고, 그 비율을 측정했는지 알아보는 내용으로 데이터를 활용하는 방법 등을 함께 생각해볼 수 있겠습니다.

아마존 프라임(Amazon Prime) 서비스의 회원들은 가입하고 1년이 지난 후에도 무려 93%가 다시 구독을 갱신합니다. 2년이 지나면 이 수치는 더욱 증가해서 자그마치 98%가 됩니다! 그리고 스포티파이(Spotify)는 고객의 참여율을 높이기 위한 가장 중요한 요인이 팟캐스트라는 사실을 깨달은 이후에 이 부분에 더욱 많은 심혈을 기울이고 있습니다. 넷플릭스(Netflix)와 아마존, 스포티파이 등의 기업들은 사용자들을 유지하는 방법을 잘 알고 있으며, 안정적인 수익의 흐름을 만들어주는 충성스러운 고객 기반을 굳건하게 다졌습니다.

이들 기업에게는 고객 유지 모델이 단지 자사의 제품이나 비즈니스 전략의 성공 여부를 판단하기 위한 수단만이 아닙니다. 이들의 고객 유지 모델은 각자의 미래 전략을 알리기 위한 핵심적인 도구이기도 한 것입니다. 이번 글에서는 이들 기업이 이탈률(churn rate)과 유지율(retention rate)을 측정하는 지표의 사례를 살펴봄으로써, 향후 비즈니스 전략에 도움이 될 수 있기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2Qf8veR


직원을 대체 가능하다고 생각하시나요

생명을 대체 가능하다고 생각하는 사람 : 아주 어릴 적 이야기입니다. 아버지께 “사람의 생명은 얼마예요?”라고 물은적이 있습니다. 아버지는 웃으면서 되물으셨습니다. “네가 생각할 수 있는 가장 큰 수를 말해봐” 한참 숫자 단위를 공부하던 저는 “천 억 경” 이라고 답했습니다. 그러자 “그 돈으로도 살 수 없는게 사람의 생명이야. 세상에서 가장 소중한 것이란다.”라고 하셨습니다. 그 때부터 저는 ‘사람의 생명은 어떤 것으로도 대체할 수 없는 것이구나’라고 생각해 왔죠.

당연한 말이라고요? 이 사례를 보시죠. 2003년부터 시작한 이라크 전쟁 당시 미국 국방장관 도널드 럼즈펠드(Donald Rumsfeld)는 미군 사상자가 갈수록 늘어나는 우려에 대해서 “People are fungible” 이라는 답변을 했습니다. ‘Fungible’은 ‘대체 가능한’이라는 의미입니다. 럼즈펠드 장관은 이라크에서 미군 사상자가 계속 발생하면 다른 곳에 주둔한 미군병력을 이동시키면 된다고 말한 겁니다. 미군 병사들, 즉 사람을 대체 가능하다고 생각한 것이죠.

‘어떻게 그렇게 끔찍한 생각을 할 수 있냐’라고 생각하는 분도 계실 겁니다. 하지만 저와 오하이오 주립 대학교의 마이크 데케이(Mike Dekay) 교수가 진행한 연구에 따르면, 사람마다 대체 가능/불가능 하다고 보는 대상이 다릅니다.

원문: https://bit.ly/3bfM807


진정한 리더란 무엇인가

미국 역사상 가장 추악한 사건으로 남아있는 ‘워터게이트 사건’을 기억하십니까?

1972년 미국 닉슨 대통령이 재선을 위해 백악관 참모들과 작당해 워싱턴 시내 워터게이트 호텔의 민주당 선거운동 본부에 도청 장치를 설치하려 했던 사건이었죠.

현직 대통령은 물론 전직 FBI, CIA를 비롯한 정보부 요원들이 합세해 전 국민을 상대로 벌인 전무후무한 정치 범죄였습니다. 이 사건으로 닉슨 대통령은 미국 역사상 최초로 임기 도중 대통령직을 사임했으며, 이는 미국 역사에 크나큰 오점으로 남았습니다.

당시 정치 리더십에 환멸을 느낀 미국인들은 ‘우리 사회가 어떻게 그런 처참한 지경에 이르렀을까?’ 하는 진지한 질문에서 정치 리더십을 넘어 조직 리더십 전반의 문제를 고민하게 됐습니다.

이에 당시 닉슨 대통령 재판의 특별검사직을 수행한 레온 자보르스키의 아들, 조셉 자보르스키는 ‘진정한 리더십‘에 대해 진지하게 고찰했고 대규모 조직을 변화시키기 위한 리더십의 열쇠를 찾아 제시했습니다.

원문: https://bit.ly/2SDpZCk


[웨비나] 구글러가 전하는 슬기로운 업무생활

원문: https://bit.ly/2SEeFpy