[일간 애자일#619](12/24) 진정한 애자일 조직으로 거듭나기까지 등

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진정한 애자일 조직으로 거듭나기까지

특정 프로세스를 도입했다는 것만으로 애자일을 실현했다고 단정짓기는 어렵지만, 분명 애자일 철학을 최대한 실천하는 데 도움이 되는 방법들은 존재합니다.

그 중 특히 조직 구조의 변화가 중요한데요. 저자의 동의를 받아 번역/편집하여 소개하는 아래의 글은 1년 동안 어떤 변화를 통해 진정한 애자일 조직으로 전환했는지에 대한 경험을 담고 있습니다.

기능 자체의 전달에만 집중하는 피쳐 팩토리(Feature Factory)에서 실험을 통해 솔루션을 지속적으로 발견하는 다기능(Cross-functional) 조직으로 전환하기까지, 어떤 과정을 거쳤고 그 결과는 어땠는지 구체적으로 서술되어 있는데요. 단계적으로 애자일 조직으로 전환할 계획이 있다면 참고할 부분이 많습니다.

프로세스를 변화시키기는 것은 어려운 일입니다. 이미 프로세스가 존재하면, 오래되고 친숙한 방식으로 계속 돌아가고자 하는 관성이 있기 때문입니다. 따라서 변화는 점진적으로 시도해야 오래 지속될 수 있습니다.

변화에는 리스크가 따르지만 그만큼 큰 성과를 만들어낼 수 있습니다. 저희 팀은 1년 동안 분기별로 다음의 과정을 거쳐 지속적인 발견(Continuous Discovery)을 시도하는 애자일 조직으로 전환했습니다. 그리고 그 결과는 성공적이었습니다.

저희 조직은 1년이라는 기간 동안 꽤나큰 변화를 겪었고, 그 결과는 굉장했습니다. 실험을 통해 우리는 기존 KPI를 260%나 높일 수 있었습니다. 정말 놀라웠죠!

지속적인 발견을 시도하는 것은 때로 피쳐 팩토리로 일하는 것보다 훨씬 어렵습니다. 모호함 속에서 일해야 하기 때문입니다. 우리는 다음 세 달 동안 무엇을 만들지 거의 알지 못했습니다. 어떤 방향으로 가야할지에 대한 대략적인 생각을 토대로 성공 지표를 모니터링하면서 빠르게 반복적인 실험을 했습니다.

또한 발견 단계가 포함된 애자일 조직은 더 많은 커뮤니케이션을 필요로 합니다. 장기적으로 무엇을 구현할지에 대한 명확성이 떨어지기 때문에 모든 멤버들과 지속적으로 소통해야 하기 때문입니다.

애자일 조직 안에서 일하는 것이 어렵긴 하지만, 더 재미있고 더 큰 성과를 만들 수 있습니다. 피쳐 팩토리로 일하면 무엇을 만들지 알고 있지만, 피쳐의 성공 여부에 대해서는 크게 신경쓰지 않을 수 있습니다. 하지만 지속적인 발견을 시도하는 조직에서 일하면, 내가 하는 일의 영향력을 지속적으로 측정하고 업무 전반에 대한 오너십을 크게 느낄 수 있습니다. 나아가 동기부여와 직업적인 성취감 또한 높일 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3rx4lwP


“팀장님, 일이 너무 많아요” 업무량 조절 없이 대화로 해결하는 법

“팀장님, 저 일이 너무 많아요!”

​면담을 시작하자마자 터져 나온 팀원의 불평에 머리가 지끈거린다. ‘팀장인 내가 더 바쁜데?’ ‘옆자리 김 대리가 더 일 많이 하는 거 같구만’ 등 여러 가지 생각이 스칠 지 모른다. 하지만 관점을 달리하면 팀원이 불만을 토로하는 순간을 ‘원팀(one team)’을 만드는 결정적인 순간으로 바꿀 수 있다.

​뉴욕타임즈 베스트 셀러작가인 대니얼 코일(Daniel Coyle)은 Pixar, the San Antonio Spurs, and U.S. Navy’s SEAL Team Six 같은 조직을 조사하고 난 후 을 출간했다. 책에서 저자는 성공적인 조직의 비밀(The secrets of highly successful groups) 3가지를 밝혔다.​

  1. Build safety
  2. Share vulnerability
  3. Establish purpose

​여기서 두 번째에 해당되는 그룹스킬, share vulnerability의 활동으로는 어려운 상황에서 어렵다고 이야기하기, 모르는 상황에서 모른다고 이야기하기, 불만을 포용하기, 참여를 초대하기, 상호지원을 촉진하기, 적극적 경청 등이 있다고 설명한다.

​그러니 불만을 가지고 온 팀원을 ‘그것도 못 참냐?’는 식으로 보지 말고 그들의 마음의 밑바닥에 무엇이 있는지 헤아리려 노력해보는 게 어떨까?

원문: http://bit.ly/37IVno4


레고를 활용한 스크럼 시뮬레이션v2.0

아래는 Alexey Krivisky 가 만든 레고 Scrum Simulation with LEGO Bricks v2.0 문서를 번역한 것입니다.

원본 문서는 http://www.lego4scrum.com/download/에서 다운로드 받으실수 있습니다.

이 문서의 마지막 버전은 Lego4Scrum.com 을 통해 배포하고 있는 3.0 문서입니다.

많은 곳에서 스크럼을 교육하기 위해서 레고4스크럼을 활용합니다.

단순히 활동을 따라하기 보다는 각 활동에 어떤 의미로 진행해야 하는지 알고 진행하는 것이 교육의 효과도 클것입니다.

이 문서에서 각 활동에 필요한 진행자의 자세와 팁을 확인하시면 좋겠네요.

3.0 문서가 이미 배포되어 v2.0 문서를 보는 것이 뒷북 같아 보일수도 있겠네요.

v3.0 문서의 배포가 구매를 해야하는 형태이기에 v3.0 구매를 위해 사전에 판단하는 용도로도 글을 읽어보는 것도 좋을것 같네요.

Creative Commons Attribution 3.0 Unported License 라이센스에 기반하고 있습니다.

국내에서는 레고4스크럼 교육에 대한 가장 많은 노하우를 갖고 있는 곳은 PlayAgile팀(playagile.kr)으로 생각되네요. 다양한 기업에서 Lego4Scrum 실습 교육을 진행한 것으로 알고 있습니다. 관심이 있는 분은 위 링크 통해서 컨택해보셔도 좋을 것 같네요!

원문: http://bit.ly/2KOPWeu


[일간 애자일#537](8/13) 조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경에 따라 다르다

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조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경에 따라 다르다

애자일 조직이 어렵게 느껴지는 이유는 성공이 담보된 하나의 접근을 제시하지 않기 때문이다. 벤치마킹은 애자일 전환에 대한 아이디어를 주지만 해당 방식을 도입한다고 해서 똑같은 성공을 보장하지는 않는다. 일례로 한 연구에 따르면, 애자일 조직을 만드는데 적정 규모의 팀워크(rightsized teamwork)가 중요한 요소 중 하나라고 한다. 업무의 성질이나 프로젝트의 단계에 따라 요구되는 팀워크가 다르기 때문에 일률적인 형태보다는 업무에 맞게 팀을 구성하고 운영할 필요가 있다는 것이다. 간단히 진행 상황만 공유해도 되는데, 업무와 관련된다고 팀에 포함시켜 모든 활동을 같이하면 오히려 불필요한 낭비가 발생할 수 있다. 처음에는 느리게 느껴지더라도 기업이 속한 환경, 조직의 특성에 맞는 전환 방식이 실험하고 점진적으로 내재화해 나가는 것이 결국 가장 빠르게 애자일 전환을 할 수 있는 방법일 것이다.

원문: https://bit.ly/31GuSM0


직원 15명 넘으면 스타트업에 생기는 일

“우리도 체계라는 걸 만들어 볼 거예요. 일단 점심 뭐 먹을지 정할까용?”

회사가 열심히 크고 있다. 직원도 15명을 넘어서면서 우리 회사에도 팀이라는 게 생겼다. 하지만 도무지 이 스타트업이라는 곳은 체계가 제대로 잡힐 가망이 안 보인다.
라고 느낀다면, 정상이다.

10명~30명 규모의 스타트업이 대체로 비슷한 문제를 겪는다. 10명 언저리의 스타트업이 겪는 문제가 궁금하다면 아래 글에 들어가 보시길 바란다.

하지만 10명과 15명은 다르다!
15명부터는 조직 복잡도가 폭발적으로 증가하기 때문이다.

직원 수가 늘어남에 따라 스타트업에 필요한 조직 체계도 다르다. 회사가 성장하면서 어떤 문제를 겪는지, 그리고 그때 필요한 조직 체계는 무엇인지 한 번 적어보았다. 공감되는 게 매우 많다면 체계가 절실히 필요한 거다.

< 15명 내외 >
조직의 복잡도가 폭발적으로 증가하는 단계.

문제 1) 조직 매니지먼트에 드는 시간과 비용이 너무 늘어나기 시작함.
문제 2) 회사가 어떻게 돌아가는지 잘 모르는 구성원들.
문제 3) 비효율적인 주간 회의
문제 4) 입사자와 퇴사자가 조금씩 늘어나며 개인의 역량을 조직에 보전할 필요가 생김

원문: https://bit.ly/2XUehDf


최고 경영자를 무능하게 만드는 5가지

CEO의 생각과 목표는 사업이 지속적으로 성장하고 매주 성과가 창출되는데 초점이 맞춰져 있다. 이를 위해 조직과 사람을 잘 운용하여 성과를 창출해야 하는데 ‘내가 없으면 안된다’는 생각이 강하다. 중소기업의 경우, 내 것이고 망하면 나의 삶 전체가 사라지는 것이기 때문에 더욱 더 자신이 다 잘해야 한다는 생각이 강하다. 10명 미만일 경우에는 슈퍼맨과 같은 정신으로 온갖 자잘한 일에 개입하여 의사결정을 하고 추진했다. 하지만, 조직과 사람이 늘어나고 결정해야 할 일들의 가짓수가 많아지고 시급한 사안을 처리해야 하는 순간이 오면, 자연스럽게 권한위임이 이루어져야 한다. 혼자 처리할 수 없기 때문에 시스템에 의한 경영이 도입된다. 이 상황에서도 CEO가 모든 일을 관리하고 추진해 나가면 임직원의 사기는 갈수록 저하되며, 활력을 찾아보기 어렵고, 회사는 점차 망해가는 수순을 밟게 된다.

CEO를 무능하게 만드는 5가지가 있다.
첫째, 모든 회의는 자신이 주관해야 현황도 알고 결론을 내며 업무가 추진된다는 생각.
둘째, 조직장을 믿고 맡기지 못하고 내가 말(지시)하면 다 실행되겠지 하는 생각.
셋째, 중간 관리자와 경영자도 개인 목표를 갖고 제 몫을 해야 한다는 생각.
넷째, 육성하면 더 좋은 기업으로 이직한다는 생각.
다섯째, 비교 경쟁을 시켜야 자극을 받아 성과를 낸다는 생각.

원문: https://bit.ly/2XX2y6P


[일간 애자일#505](6/29) 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀 등

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[책소개] 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀

오늘날과 같이 비즈니스 환경 변화가 심한 적은 없었다. 수많은 조직들이 그 변화를 따라가기 위해 무던히 애쓰고 있지만, 변화의 속도가 너무 빨라 그 흐름을 따라잡지 못하고 있다. 많은 조직들이 환경의 변화 읽기는 커녕 조직 내부에만 집중하여 경직된 사고와 느린 의사결정, 위험에 대한 회피 등에서 벗어나지 못하고 있다.

이러한 상황에서 살아남을 수 있는 열쇠는 변화에 저항하며 버티는 것이 아니라 변화의 흐름을 타고 ‘재빠르고 유연하게 역동적인 역량을 발휘함으로써 발전하는 역량’, 즉 어질리티(민첩성)이다. GE, 스포티파이 등 변화에 생존한 조직의 특징은 이 어질리티를 조직에 받아들여 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 애자일 조직으로 거듭났다는 점이다.

이 책은 구성원이 협력하고 민첩하게 혁신하는 조직 어질리티를 갖춘 『애자일 조직』의 특징과 이를 구축하기 위해 필요한 조언과 실무적인 체크리스트를 담고 있다. 조직 안의 개인과 팀, 전체 조직의 수준에서 어질리티와 회복력을 어떻게 만들어갈 것인가에 대한 청사진을 사례와 함께 제시한다.

또한 이 책은 캘리포니아 대학교, GE, 영국의 NHS, SNC-라발린 애킨스 등 다양한 사례와 디지털화와 고객에 초점을 맞추어 애자일 조직 설계에 대한 가장 최근의 접근방식을 다루고 있다. 조직을 혁신하고 지속가능한 비즈니스를 구축하고, 구성원의 참여와 회복력을 높이려는 조직의 리더와 관리자, HR 및 조직개발 전문가에게 꼭 필요한 길잡이다.

목차
1장 조직은 왜 애자일해야 하는가?
사례로 보는 어질리티 / 조직 어질리티 / 모든 조직이 애자일해야 하는가? /
어질리티를 요구하는 힘 / 회복력 / 결론

2장 애자일과 회복력
맥락잡기: 어질리티 이론의 진화 / 무엇이 조직의 복잡성을 증가시키는가? /
실행 격차 /조직문화 / 변화에 대한 인문학적 접근 / 인재 부족 / 결론

3장 회복력 있는 애자일 조직
애자일 조직의 역량 / 회복력 있는 애자일 모델 / 애자일 실천 / 애자일한 연결 /
애자일한 구성원의 현장실무 / 결론

4장 애자일 전략화
도전의 크기와 범위 / 복잡계 속에서의 전략적 리더십 / 전략 수립 과정 /
고객에 대한 강력한 집중 / 비용 관리 / 어질리티를 위한 벤치마킹 / 효과적인 거버넌스와 위험관리 / 결론

5장 애자일 실천 기술
애자일 운영 모델의 요소 / 애자일 운영 모델 실험: 탐험의 방식 / 프로젝트 기반 작업 /
애자일 매니저: 감독자에서 코치로 / 결론

6장 애자일한 연결
유연성의 추구 / 제휴의 적용 / 제휴 문화의 형성 / 결론

7장 애자일 조직 설계
애자일 조직 설계의 필요성 / 임파워먼트를 위한 체계적 접근 / 조직 설계의 새로운 접근 /
애자일 조직의 설계 절차 / 결론

8장 구성원과 함께 하는 애자일
애자일 구성원 / 전략적 인력 계획 / 인재 관리 / 필요한 기술을 갖춘 적임자 발굴 /
전략 수립: 인재 풀의 확보 / 애자일 승계 계획 / 결론

9장 고성과 업무를 이끄는 HR
학습 실천의 촉진 / 유연 근무 / 애자일 성과 관리를 향하여 / 결론

10장 구성원 열의와 회복력
구성원 열의와 성과의 연결고리 / 구성원 열의란 무엇인가? / 구성원 열의 문제와 대처 /
열의 모델 / 새로운 심리적 계약의 등장 / 팀의 열의 / 변화 속 열의 유지 /
HRㆍOD가 어떻게 구성원의 열의와 웰빙을 도울 수 있는가? / 결론

11장 변화와 혁신
변화의 유형 / 이해관계자의 참여 / 변화를 위해 사람들을 움직이기: 밀당의 선택 /
전환 관리 / 결론

12장 변화 가능한 문화
문화는 바뀔 수 있는가? / 조직문화 점검 / 이끌어내기: ‘좋은’ 문화란 무엇인가? /
변화를 위한 정서적 에너지 / 사회적 움직임으로의 전환 / 경영과 리더십의 정렬 / 결론

13장 애자일 리더십
왜 가치 기반 리더십인가? / ‘나’에서 ‘우리’로: 공유 리더십의 조성 /
애자일 리더십은 어떻게 개발될 수 있는가? / 결론

원문: https://bit.ly/3iagTFo


직원의 마음과 행동을 변화시키는 심리학 비결

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사람들은 시키는 것은 하기 싫어한다. 심리학에서는 이를 두고 저항감(psychological reactance)이라고 표현한다.


Wharton School의 Jonah Berger 교수는 다른 이에 의해 자유와 자율성을 침해당하면, 미사일 방어 시스템처럼 설득당하지 않으려는 심리적 기제가 작동한다고 강조한다. 자신의 행동을 스스로 통제하지 못할 때 이런 부정적인 감정이 증폭된다. 구매를 강요하는 광고들에 지갑을 쉽게 열지 않는 이유이다.


그런데 이러한 심리적 요인이 조직에도 영향을 미친다. CEO가 아무리 시급한 변화를 역설해도, 직원들은 시키는 대로 행동하길 싫어한다. 조직을 변화시키고 싶은데 노골적으로 지시하면 심리적 저항감이 발동하는 상황에서 어떻게 직원의 마음과 행동을 바꿀 수 있을까?


“선택(choice) 권한을 준다.”
“스스로 옵션을 제시하도록 유도한다.”
​”차이(gap)를 강조한다.”
“사회적 압박(social pressure)을 활용한다.”

원문: https://bit.ly/2Zj4Tc1


추락하는 비행기엔 거대한 리더가 있었다

리더를 거대하게 만드는 요인

심리적 거대함 현상이 반드시 누구의 잘못으로 인해 야기되진 않습니다. 하지만 근원에 대해 생각해보면 이 현상을 줄일 수 있는 여지가 많습니다. 어떤 요소가 심리적 거대함을 유발하는지에 대한 다양한 연구가 있습니다. 몇 가지를 꼽아보면 아래와 같습니다.

  • 막강한 파워를 암시하는 호칭의 지속적 이용
  • 상대의 말을 끊거나 차단하는 대화 습관
  • 조직 생활에서의 공적(Formal) 특성에 대한 강조
  • 의사결정 권한의 집중
  • 같은 직급이나 직책의 동료보다 너무 탁월한 능력
  • 공공연한 비난이나 질책하는 행동의 누적
  • 지나친 자신감

원문: https://bit.ly/31o6wYD