[일간 애자일#537](8/13) 조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경에 따라 다르다

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조직의 애질리티가 성과에 미치는 영향은 사업 환경에 따라 다르다

애자일 조직이 어렵게 느껴지는 이유는 성공이 담보된 하나의 접근을 제시하지 않기 때문이다. 벤치마킹은 애자일 전환에 대한 아이디어를 주지만 해당 방식을 도입한다고 해서 똑같은 성공을 보장하지는 않는다. 일례로 한 연구에 따르면, 애자일 조직을 만드는데 적정 규모의 팀워크(rightsized teamwork)가 중요한 요소 중 하나라고 한다. 업무의 성질이나 프로젝트의 단계에 따라 요구되는 팀워크가 다르기 때문에 일률적인 형태보다는 업무에 맞게 팀을 구성하고 운영할 필요가 있다는 것이다. 간단히 진행 상황만 공유해도 되는데, 업무와 관련된다고 팀에 포함시켜 모든 활동을 같이하면 오히려 불필요한 낭비가 발생할 수 있다. 처음에는 느리게 느껴지더라도 기업이 속한 환경, 조직의 특성에 맞는 전환 방식이 실험하고 점진적으로 내재화해 나가는 것이 결국 가장 빠르게 애자일 전환을 할 수 있는 방법일 것이다.

원문: https://bit.ly/31GuSM0


직원 15명 넘으면 스타트업에 생기는 일

“우리도 체계라는 걸 만들어 볼 거예요. 일단 점심 뭐 먹을지 정할까용?”

회사가 열심히 크고 있다. 직원도 15명을 넘어서면서 우리 회사에도 팀이라는 게 생겼다. 하지만 도무지 이 스타트업이라는 곳은 체계가 제대로 잡힐 가망이 안 보인다.
라고 느낀다면, 정상이다.

10명~30명 규모의 스타트업이 대체로 비슷한 문제를 겪는다. 10명 언저리의 스타트업이 겪는 문제가 궁금하다면 아래 글에 들어가 보시길 바란다.

하지만 10명과 15명은 다르다!
15명부터는 조직 복잡도가 폭발적으로 증가하기 때문이다.

직원 수가 늘어남에 따라 스타트업에 필요한 조직 체계도 다르다. 회사가 성장하면서 어떤 문제를 겪는지, 그리고 그때 필요한 조직 체계는 무엇인지 한 번 적어보았다. 공감되는 게 매우 많다면 체계가 절실히 필요한 거다.

< 15명 내외 >
조직의 복잡도가 폭발적으로 증가하는 단계.

문제 1) 조직 매니지먼트에 드는 시간과 비용이 너무 늘어나기 시작함.
문제 2) 회사가 어떻게 돌아가는지 잘 모르는 구성원들.
문제 3) 비효율적인 주간 회의
문제 4) 입사자와 퇴사자가 조금씩 늘어나며 개인의 역량을 조직에 보전할 필요가 생김

원문: https://bit.ly/2XUehDf


최고 경영자를 무능하게 만드는 5가지

CEO의 생각과 목표는 사업이 지속적으로 성장하고 매주 성과가 창출되는데 초점이 맞춰져 있다. 이를 위해 조직과 사람을 잘 운용하여 성과를 창출해야 하는데 ‘내가 없으면 안된다’는 생각이 강하다. 중소기업의 경우, 내 것이고 망하면 나의 삶 전체가 사라지는 것이기 때문에 더욱 더 자신이 다 잘해야 한다는 생각이 강하다. 10명 미만일 경우에는 슈퍼맨과 같은 정신으로 온갖 자잘한 일에 개입하여 의사결정을 하고 추진했다. 하지만, 조직과 사람이 늘어나고 결정해야 할 일들의 가짓수가 많아지고 시급한 사안을 처리해야 하는 순간이 오면, 자연스럽게 권한위임이 이루어져야 한다. 혼자 처리할 수 없기 때문에 시스템에 의한 경영이 도입된다. 이 상황에서도 CEO가 모든 일을 관리하고 추진해 나가면 임직원의 사기는 갈수록 저하되며, 활력을 찾아보기 어렵고, 회사는 점차 망해가는 수순을 밟게 된다.

CEO를 무능하게 만드는 5가지가 있다.
첫째, 모든 회의는 자신이 주관해야 현황도 알고 결론을 내며 업무가 추진된다는 생각.
둘째, 조직장을 믿고 맡기지 못하고 내가 말(지시)하면 다 실행되겠지 하는 생각.
셋째, 중간 관리자와 경영자도 개인 목표를 갖고 제 몫을 해야 한다는 생각.
넷째, 육성하면 더 좋은 기업으로 이직한다는 생각.
다섯째, 비교 경쟁을 시켜야 자극을 받아 성과를 낸다는 생각.

원문: https://bit.ly/2XX2y6P


[일간 애자일#505](6/29) 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀 등

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[책소개] 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀

오늘날과 같이 비즈니스 환경 변화가 심한 적은 없었다. 수많은 조직들이 그 변화를 따라가기 위해 무던히 애쓰고 있지만, 변화의 속도가 너무 빨라 그 흐름을 따라잡지 못하고 있다. 많은 조직들이 환경의 변화 읽기는 커녕 조직 내부에만 집중하여 경직된 사고와 느린 의사결정, 위험에 대한 회피 등에서 벗어나지 못하고 있다.

이러한 상황에서 살아남을 수 있는 열쇠는 변화에 저항하며 버티는 것이 아니라 변화의 흐름을 타고 ‘재빠르고 유연하게 역동적인 역량을 발휘함으로써 발전하는 역량’, 즉 어질리티(민첩성)이다. GE, 스포티파이 등 변화에 생존한 조직의 특징은 이 어질리티를 조직에 받아들여 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 애자일 조직으로 거듭났다는 점이다.

이 책은 구성원이 협력하고 민첩하게 혁신하는 조직 어질리티를 갖춘 『애자일 조직』의 특징과 이를 구축하기 위해 필요한 조언과 실무적인 체크리스트를 담고 있다. 조직 안의 개인과 팀, 전체 조직의 수준에서 어질리티와 회복력을 어떻게 만들어갈 것인가에 대한 청사진을 사례와 함께 제시한다.

또한 이 책은 캘리포니아 대학교, GE, 영국의 NHS, SNC-라발린 애킨스 등 다양한 사례와 디지털화와 고객에 초점을 맞추어 애자일 조직 설계에 대한 가장 최근의 접근방식을 다루고 있다. 조직을 혁신하고 지속가능한 비즈니스를 구축하고, 구성원의 참여와 회복력을 높이려는 조직의 리더와 관리자, HR 및 조직개발 전문가에게 꼭 필요한 길잡이다.

목차
1장 조직은 왜 애자일해야 하는가?
사례로 보는 어질리티 / 조직 어질리티 / 모든 조직이 애자일해야 하는가? /
어질리티를 요구하는 힘 / 회복력 / 결론

2장 애자일과 회복력
맥락잡기: 어질리티 이론의 진화 / 무엇이 조직의 복잡성을 증가시키는가? /
실행 격차 /조직문화 / 변화에 대한 인문학적 접근 / 인재 부족 / 결론

3장 회복력 있는 애자일 조직
애자일 조직의 역량 / 회복력 있는 애자일 모델 / 애자일 실천 / 애자일한 연결 /
애자일한 구성원의 현장실무 / 결론

4장 애자일 전략화
도전의 크기와 범위 / 복잡계 속에서의 전략적 리더십 / 전략 수립 과정 /
고객에 대한 강력한 집중 / 비용 관리 / 어질리티를 위한 벤치마킹 / 효과적인 거버넌스와 위험관리 / 결론

5장 애자일 실천 기술
애자일 운영 모델의 요소 / 애자일 운영 모델 실험: 탐험의 방식 / 프로젝트 기반 작업 /
애자일 매니저: 감독자에서 코치로 / 결론

6장 애자일한 연결
유연성의 추구 / 제휴의 적용 / 제휴 문화의 형성 / 결론

7장 애자일 조직 설계
애자일 조직 설계의 필요성 / 임파워먼트를 위한 체계적 접근 / 조직 설계의 새로운 접근 /
애자일 조직의 설계 절차 / 결론

8장 구성원과 함께 하는 애자일
애자일 구성원 / 전략적 인력 계획 / 인재 관리 / 필요한 기술을 갖춘 적임자 발굴 /
전략 수립: 인재 풀의 확보 / 애자일 승계 계획 / 결론

9장 고성과 업무를 이끄는 HR
학습 실천의 촉진 / 유연 근무 / 애자일 성과 관리를 향하여 / 결론

10장 구성원 열의와 회복력
구성원 열의와 성과의 연결고리 / 구성원 열의란 무엇인가? / 구성원 열의 문제와 대처 /
열의 모델 / 새로운 심리적 계약의 등장 / 팀의 열의 / 변화 속 열의 유지 /
HRㆍOD가 어떻게 구성원의 열의와 웰빙을 도울 수 있는가? / 결론

11장 변화와 혁신
변화의 유형 / 이해관계자의 참여 / 변화를 위해 사람들을 움직이기: 밀당의 선택 /
전환 관리 / 결론

12장 변화 가능한 문화
문화는 바뀔 수 있는가? / 조직문화 점검 / 이끌어내기: ‘좋은’ 문화란 무엇인가? /
변화를 위한 정서적 에너지 / 사회적 움직임으로의 전환 / 경영과 리더십의 정렬 / 결론

13장 애자일 리더십
왜 가치 기반 리더십인가? / ‘나’에서 ‘우리’로: 공유 리더십의 조성 /
애자일 리더십은 어떻게 개발될 수 있는가? / 결론

원문: https://bit.ly/3iagTFo


직원의 마음과 행동을 변화시키는 심리학 비결

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사람들은 시키는 것은 하기 싫어한다. 심리학에서는 이를 두고 저항감(psychological reactance)이라고 표현한다.


Wharton School의 Jonah Berger 교수는 다른 이에 의해 자유와 자율성을 침해당하면, 미사일 방어 시스템처럼 설득당하지 않으려는 심리적 기제가 작동한다고 강조한다. 자신의 행동을 스스로 통제하지 못할 때 이런 부정적인 감정이 증폭된다. 구매를 강요하는 광고들에 지갑을 쉽게 열지 않는 이유이다.


그런데 이러한 심리적 요인이 조직에도 영향을 미친다. CEO가 아무리 시급한 변화를 역설해도, 직원들은 시키는 대로 행동하길 싫어한다. 조직을 변화시키고 싶은데 노골적으로 지시하면 심리적 저항감이 발동하는 상황에서 어떻게 직원의 마음과 행동을 바꿀 수 있을까?


“선택(choice) 권한을 준다.”
“스스로 옵션을 제시하도록 유도한다.”
​”차이(gap)를 강조한다.”
“사회적 압박(social pressure)을 활용한다.”

원문: https://bit.ly/2Zj4Tc1


추락하는 비행기엔 거대한 리더가 있었다

리더를 거대하게 만드는 요인

심리적 거대함 현상이 반드시 누구의 잘못으로 인해 야기되진 않습니다. 하지만 근원에 대해 생각해보면 이 현상을 줄일 수 있는 여지가 많습니다. 어떤 요소가 심리적 거대함을 유발하는지에 대한 다양한 연구가 있습니다. 몇 가지를 꼽아보면 아래와 같습니다.

  • 막강한 파워를 암시하는 호칭의 지속적 이용
  • 상대의 말을 끊거나 차단하는 대화 습관
  • 조직 생활에서의 공적(Formal) 특성에 대한 강조
  • 의사결정 권한의 집중
  • 같은 직급이나 직책의 동료보다 너무 탁월한 능력
  • 공공연한 비난이나 질책하는 행동의 누적
  • 지나친 자신감

원문: https://bit.ly/31o6wYD