[일간 애자일#725](7/5) 경쟁력이 오래가지 않는 시대, 자주 혁신하려면 주의해야 할 3가지 등

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경쟁력이 오래가지 않는 시대, 자주 혁신하려면 주의해야 할 3가지

‘혁신’은 기업이 성장하고 경쟁력을 유지하는 데 있어 반드시 필요한 과정이다. 특히 기술의 발전과 함께 벤치마킹의 속도가 빨라진 요즘, 기업이 생존하는 데 있어 꾸준한 혁신은 더욱 중요해졌다. 하지만 혁신은 쉽지 않다. 무작정 아이디어를 내고 추진한다고 되지 않는다. 혁신 추진에 앞서 주의해야 할 점과 몇 가지 전략을 알고 있으면 제대로 된 프로세스를 가동하는 데 도움이 될 것이다. 동아비즈니스포럼 2014에서 ‘혁신 프로세스 진행 시 주의할 점과 필요한 전략’을 주제로 리타 건터 맥그래스 교수가 강연한 내용을 DBR 168호에 실린 기사를 통해 소개한다.

원문: https://bit.ly/2V87jvT


목표는 그렇게 세우는 게 아니다

Q. 회사에 S.M.A.R.T. 목표 설정법을 도입했습니다. 유료 가입자 전환율 얼마 달성이라는 측정 가능하고 현실적인 목표를 세웠고, 초기에는 잘 되는 것 같았습니다. 목표를 초과 달성한 직원들도 생겼고, 인센티브도 지급했습니다. 한데 갑자기 고객들의 가입 취소가 급증하기 시작했습니다. 알고 봤더니, 직원들이 있지도 않은 서비스를 미끼로 가입을 유도한 거였습니다. 바로 취소해도 되니까 가입만 해달라고 친척과 지인들에게 사정한 직원도 있었습니다. 직원들의 모럴해저드를 어떻게 극복해야 할까요? 목표의 맥락을 당연히 알 텐데, 왜 정상적으로 일을 안 하고 꼼수를 쓰는 걸까요?

S. 대표님은 학창 시절에 시험을 칠 때, 목표 점수를 요구받으신 적이 있으신가요? 점수를 요구받으셨을 때, 자신을 위한 공부를 하셨나요? 아니면, 점수를 위한 공부를 하셨나요? 그때, 점수의 맥락을 생각하실 수 있으셨나요? 만일, 높은 점수에 상금을 건다면 점수는 대표님에게 어떤 의미가 될까요? 돈 외에 다른 맥락을 생각하실 수 있나요?

누구나 처음 일을 시작할 때에는 일의 보람을 생각합니다. 일의 보람은 일을 통해 자발적으로 사회에 기여했다는 자부심에서 비롯됩니다. 그렇다면, 일의 보람은 언제 사라질까요? 타인이 부여한 목표에 의해 내가 세운 소소한 목표가 무너질 때 사라집니다. 처음 선생님이 된 누군가는 매일 한 번쯤은 아이들을 크게 웃기는 게 소소한 목표였을지 모릅니다. 처음 입사한 CS 담당자는 고객조차 알지 못했던 불편함을 해결해서 고객을 놀라게 만드는 게 목표였을지 모릅니다. 하지만 시간이 지나면, 누구나 한 번쯤은 가졌던 그 열정은 사라지고, 위에서 정한 해야 할 것들을 처리하느라 늦게까지 잔업을 하는 자신을 발견하게 됩니다.

귀사의 직원들은 스스로 사회에 기여할 목표를 설정할 수 있는 영리한 사람들입니다. 그 영리한 직원들의 시간을 회사가 정한 목표로 꽉꽉 채우면 무슨 일이 벌어질까요? 직원들은 지름길을 찾습니다. 회사가 정한 목표를 빠르게 달성하는 방법을 찾는데에 영리함을 총동원합니다. 영리함이 고객의 문제가 아닌, 회사의 문제를 해결하는 것에 모두 쓰이는 겁니다. 이게 과연 직원들의 잘못일까요? 잘못은 직원들이 아니라 목표 설정에 서툰 회사에게 있습니다. 생텍쥐페리의 목표에 대한 명언을 아마 아실 겁니다. “배를 만들고 싶다면, 사람들에게 목재를 가져오게 하고, 일을 지시하고, 일감을 나눠주지 마라. 대신 그들이 저 넓고 끝없는 바다를 보게 하라” 명언에 공감하시나요? 그런데 왜 실무에는 그 명언을 적용하지 않으십니까?

원문: https://bit.ly/3jJdKzy


사례-Snapper, 애자일과 소시오크라시의 만남

여기 소개하는 사례는 《BOSSAnova; company-wide Ability with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》(Jutta Eckstein & John Buck)에 소개된 것을 번역한 것입니다. 유타 엑스타인은 애자일 전문가로서, 존 벅은 소시오크라시 전문가로서 책을 통해 Beyond Budgeting(예산 수립을 넘어) 방법, 오픈스페이스 테크놀로지(자율조직화의 원리를 적용한 퍼실리테이션 기법의 하나), 소시오크라시(자율경영이론)가 어떤 식으로 공통점을 가지며 어떻게 시너지를 내는지에 대한 통찰을 보여주며 애자일의 전사적 적용을 위한 지침을 제공하는 책입니다. 한국어판은 현재 번역 중입니다.

스네이퍼라는 회사를 도왔던 컨설턴트 샌디 마몰리가 짧게 회상한 아래 글은 소시오크라시의 전반적 특징에 대해 잘 보여주지는 않지만, IT를 넘어 애자일을 적용하려는 조직에 소시오크라시가 어떻게 뒷받침해주는지 맥락을 이해하기에는 충분합니다. 국내에도 잘 알려져 있는 홀라크라시는 소시오크라시에서 착안하여 소시오크라시의 복잡한 용어들을 간결하게 설명했습니다. 이는 많은 조직들이 쉽게 접근할 수 있도록 영감을 주기도 했지만, 수평적인 조직을 ‘관리자 없는 평면적인 조직’으로 해석하여 혼란을 주기도 했습니다.

스네이퍼는 60명(2018년 당시) 규모의 작은 회사이지만 전 세계 고객들에게 서비스를 제공하고 있습니다. 닐스 플레깅이 말하는 작고 강력한 베타형 조직이라고 할 수 있습니다. 2010년에 시작된 이들의 애자일 여정은 홀라크라시로 옮겨갔다가 결국 소시오크라시와 오픈스페이스(OST, Open Space Technology)의 혼합으로 이어지고 있습니다.

아래는《BOSSAnova》 59~62쪽을 번역한 것으로, 애자일을 스네이퍼에 소개했던 Sandy Mamoli의 이야기입니다.

원문: https://bit.ly/3qENNTg


OpenWork, 카카오의 일하는 방식

Why Open?

왜 우리의 일들을 오픈해야 할까요?

카카오는 이미 열린 문화와 일하는 방식을 추구하고 있습니다. 그리고 충분히 성숙된 문화를 바탕으로 크루들은 일하고 있습니다.
그런데 왜 OpenWork-카카오의 일하는 방식을 만들어서 강조하고 있을까요?

Trust

카카오에서 중요시하는 가치 중 하나가 바로 신뢰입니다. 신뢰의 중요성은 비단 카카오뿐만이 아니라 사회 어느 곳에서든 중요한 가치로 여겨집니다. 세상의 많은 문제들이 작은 불신의 씨앗으로부터 시작되는 것을 보면 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 카카오는 카카오스러움(core values)을 통해 신뢰의 중요성을 이야기하고 있습니다.

신뢰를 쌓으려면 우리는 어떻게 해야 할까요?

원문: https://bit.ly/3hvLg9I


(주간 애자일조직개발 #1) ‘리더는 두배로 일해야? 리더는 작곡가가 아니라 편집자’ 등

(TTimes) 리더는 두배로 일해야? 리더는 작곡가가 아니라 편집자

“회사는 당신을 리더로 승격 했는데, 여러분은 여러분 자신을 리더로 승격시키셨나요?” 리더들 대상으로 하는 강의중에 강사님께서 던질 질문이었습니다. 순간 강의장은 숙연해졌고 리더분들은 눈을 지그시 감으며 고개를 끄덕이는 모습을 보았습니다. 네, 리더가 된다는 것은 직급, 보상, 인원 등 외적인 변화만 있는 것이 아닙니다. 리더 스스로 자신을 리더로 승격시키는 내면의 변화가 반드시 필요합니다. 그것은 무엇일까요? 팀원의 일과 리더의 일을 이해하고 그것을 구분하는 것입니다. 오늘 이 기사를 읽으며 정리해보시면 좋겠습니다.

(Scrum.org) 큰 효과를 이끌어내는 스크럼마스터의 7가지 모습

(영문 기사이지만, 구글 번역으로 보셔도 충분합니다) 첫째, 스크럼 마스터는 Proactive해야 합니다. 스크럼 마스터는 팀의 동반자입니다. 동반자는 여정을 함께 하는 사람이죠. 기쁠때 함께 기뻐하고 낙심될때 다시 일어설 수 있도록 위로하고 돕는 사람입니다. 스크럼 마스터는 많은 부분이 눈에 보입니다. 특히 부정적인 부분. 이때 생각해야 하죠! 스크럼 마스터는 동반자임을. 그리고 보여지는 부정적인 부분이 바로 스크럼마스터가 필요한 부분인것입니다. 저는 이것을 위해 코칭을 적극 활용합니다. 리더/구성원과 정기적인 1 on 1을 통해 동반자임을 느끼게 하고 동반자로서 도움을 드립니다. 둘째, 스크럼마스터는 전략적(strategic)이어야 합니다. 스크럼팀 일부가 아닌 모두가 Win할 수 있는 방법을 구상해야 하죠. 그러기 위해서는 구성원들의 이야기를 적극적으로 경청해야 합니다. 그리고 스스로 ‘왜’ 이런 활동을 하며, 그로 인한 ‘기대’를 명확히 해야 합니다. 이를 위해 저는 조직 지원 초기에 구성원의 Needs와 Problem을 듣고 조직 구성원과 지원 범위와 지원 단계를 구체적으로 공유합니다. 그리고 이를 실행합니다. 물론 애자일하게 상황에 따라 계획을 업데이트 합니다.

(월간 인재경영) 직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?

SW개발자들 사이에서는 “SW 아키텍처는 조직구조와 동일하게 나온다”는 이야기가 정설처럼 존재합니다. SW를 개발하는 조직의 소 조직이 10개라면, SW 아키텍처에도 10개 박스가 그려진다는 것이죠. 비슷한 의미의 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)도 있습니다. HR 부서도 필요(needs)를 넘어 하나의 부서로서 자신의 일을 만들다보니 일반 직원들 사이에 부정적인 인식을 주고 있는게 사실이죠. 이러한 현상을 개선하기 위해 이 글처럼 HR 기능을 리더에게 위임하는것에 일정 부분 동의합니다만 현실적이지 않은 부분도 사실이죠. 개인적으로 생각하는 더 좋은 방법을 제안해본다면, 조직구조를 완결형 조직으로 전환하는 것입니다. 각 조직이 기능(function) 단위가 아닌 필요한 모든 기능이 함께 있는 완결형 조직 인 것이죠. 이 안에 개발, 영업, 마케팅 그리고 HR이 포함되어 있는 것이죠. 이러한 환경에서 리더는 완결형 조직내 여러 기능들의 목표를 얼라인시켜 각각의 전문가가 만드는 최고의 팀을 만들 수 있을 것이라 생각합니다.

(콜라비) 디지털트랜스포메이션 성공 사례로 복습하는 방정식

애자일 트랜스포메이션, 디지털 트랜스포메이션 등 화려한 용어가 많이 등장했죠. 저는 이러한 변화와 전환을 조직에서 직접 코칭하는 과정에서 이런 생각이 들었습니다. ‘비정상의 정상화’. 네, 혁신이 아닌 정상적인 모습을 이제야 갖추는 것이라는 거죠. 이 글에서도 나왔듯이 원할한 협업을 위한 조직구조의 조정, 구성원간 문화적 노력, 낭비 요소를 제거하고 고객 만족을 위한 일하는 방식 변경. 진작부터 당연히 그래야 했던 것입니다. 애자일 트랜스포메이션, 디지털 트랜스포메이션. 아직도 하고 있지 않으신가요? 비정상으로 남아도 괜찮으신가요? 혁신은 부담스러운가요? 그럼 정상화라도 하셔야 합니다.

원문: https://bit.ly/2TuGpho


[일간 애자일#718](6/22) 어떤 리더가 위험한 리더인가? 등

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어떤 리더가 위험한 리더인가?

‘위험한 리더’를 논하기 전에 중요한 전제부터 말씀드립니다.

1) ‘위험한 리더’는 나쁜 사람이라는 말은 아닙니다.

단지 리더라는 역할을 수행하기에 맞지 않는 사람이라는 말입니다. 리더라는 역할을 맡지 않아 사람관리와 관련된 스트레스나 이슈에서 벗어난다면 자신의 전문 분야에서 더욱더 집중하여 효율적으로 탁월한 전문성을 발휘할 수 있습니다.

2) ‘위험한 리더’라고 해서 절대로 리더가 되지 말아야 한다는 것은 아닙니다.

단지 리더로서 필요한 자질 중 일부 영역에서의 결함이나 이슈가 있다는 것입니다. 필요시 부족한 영역에 대해서 집중적인 역량 향상을 하거나 혹은 지속적인 코칭을 받으면서 리더 역할을 수행하면 됩니다.

3) ‘위험한 리더’도 성장하고 변화할 수 있습니다.

만약 ‘위험한 리더’에 해당하는 사람이 이미 현직 리더라고 하면, 혹은 조직 내 상황이나 자신의 커리어 상 리더를 해야만 하는 상황이라면 다음의 과정을 통해 리더로서 성장하고 발전할 수 있습니다.

첫째, 리더 자신의 철저한 문제의식과 자기 리뷰,

둘째, 구성원에 대한 적극적 관리 방법과 스킬의 학습,

셋째, 조직 차원에서의 효과적인 관리

등을 통해 리더로 성장할 수 있습니다. 이와 같은 노력을 소홀히 하면 리더 개인 차원에서나 담당하는 팀 차원에서, 혹은 조직 차원에서 ‘리더 리스크의 댓가’를 혹독하게 치를 가능성이 높습니다.

원문: https://bit.ly/35DUxr0


남다른 성과는 최고의 팀이 만든다

최근, 필자는 취향 테스트를 해본 적 있다. 두 가지 선택지 중 하나를 고르게 하는데, 질문이 다양했다. 민초와 반민초, 찍먹과 부먹, 물냉과 비냉! 둘 중 하나를 직관적으로 대답하다 보면, 취향을 알게 된다는 것이다. 작년에는 MBTI가 선풍적인 유행이었다. 외향형은 인싸가 되고, 내향형은 아싸가 된다. 인식형은 게으르고, 판단형은 부지런하다. 물론 필자처럼 내향과 외향 사이에 어정쩡하게 머문 사람도 있었겠지만, 그러한 ‘판단 보류‘를 주장하는 건 쿨해 보이지 않는다. 지금과 같은 현대 사회에서는, 빠른 분석과 판단만이 유일한 미덕처럼 보이기 때문이다. 효율과 혁신, 속도와 퀄리티, X 이론과 Y 이론까지, 많은 상황에서 우리들은 양자택일의 상황을 강요받는다. 무엇을 취하면 무엇을 버려야 한다는 것은 우리의 사고와 일상을 너무나 익숙하게 지배하고 있다.

<요즘 HR: 책 읽어드립니다>에서 5번째로 다룰 책은 <익스트림 팀>이다. 이 책은 세계적으로 가장 주목받는 고속성장하는 팀이 다른 기업과 무엇이 다른지, 그 비결을 밝힌다. 구체적으로는 넷플릭스, 픽사, 에어비앤비, 알리바바, 홀푸드, 파타고니아, 그리고 자포스 등 7개 기업의 차별점과 사례를 알 수 있다. 개인적으로 이 책이 의미 있었던 이유는 양자택일이라는 ‘쉬운 길’이 아닌, 서로 모순되는 가치를 포용하는 ‘어려운 길‘을 지향하기 때문이다. 그 길은 분명 더 혼란스럽고 어려울 수밖에 없겠지만, 그저 그런 평범한 조직을 만들고 싶지 않다면 반드시 이해해야만 하는 길이다. 주위에서 좋다고 불리는 제도나 문화를 그대로 따라하지 않는, 진정으로 탁월한 팀을 만들고자 하는 사람들에게 이 책을 권한다.

원문: https://bit.ly/3j7Hhma


직원들이 말하는 성과관리의 문제점

성과관리를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?

기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,
궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.
인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.

⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.
⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.
⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.
⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.
⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.

많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.
이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,
직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.

원문: https://bit.ly/3zKo93A


쉬운 과제와 어려운 과제, 우리 마음의 선택은?

당신은 커피숍에 들어가 자리를 잡으려 합니다. 커피숍은 2층 건물이며 한쪽면은 널찍한 통유리창이고 한쪽은 벽돌로 된 벽입니다. 어디에 자리를 잡으시겠습니까?

  1. 음료를 가져오기도 편하고 계산도 가까운 카운터 바로 앞
  2. 외부 풍경이 보이지 않는 1층 벽면 구석
  3. 외부 풍경이 보이는 1층 통유리창 옆(간혹 음료를 받기 위해 사람들이 지나침)
  4. 외부 풍경이 보이는 2층 통유리창 옆(사람들의 왕래는 거의 없음)
  5. 외부 풍경이 보이지 않는 2층 벽면 구석

여러분은 어떤 답을 하셨나요? 주변 동료들의 반응은 어떻습니까? 흔한 심리테스트인 것처럼 보이지만 사실 이 실험은 인간이 보편적으로 좋아하는 장소의 특성이 무엇인지 알려주는 문제입니다.

사람들은 대개 다른 사람들에게 들키지 않고 바깥을 내다볼 수 있는 장소를 선호합니다. 훔쳐보고 싶은 욕망 이런 게 아니라 선사시대부터 이러한 장소가 인간의 생존에 도움이 되었기 때문입니다.

우선 탁 트인 시야는 물이나 음식 같은 자원을 찾거나 포식자나 적이 다가오는 것을 재빨리 알아차리기 유리합니다. 그리고 누군가 위에서 노려볼 수 없도록 위가 막혀 있으며 등 뒤에서 공격할 수 없는 구석자리는 포식자나 적으로부터 보호해줍니다. 따라서 이 2가지 조건이 모두 갖춰져 있는 장소는 인간의 생존에 훨씬 유리하며, 우리의 DNA는 특별히 학습하지 않고도 이러한 장소를 선호하도록 설계되어 있습니다.

아마도 여러분은 대부분 4번을 택했을 텐데요, 커피숍 2층 통유리창 옆의 구석 공간처럼 바깥을 볼 수 있는 전망(prospect)과 자신의 뒤를 은폐할 수 있는 피신(refuge)이 동시에 제공된 환경에 본능적으로 끌리는 현상을 전망과 피신(prospect and refuge)이론이라고 합니다. 그러므로 풍수지리설의 배산임수(背山臨水)에 대한 선호는 우리나라 사람들만 선호하는 독특한 위치가 아니라 인류 보편적이라 할 수 있습니다.

그렇다면 우리가 커피숍에서 가깝고 편한 위치에 앉지 않고 굳이 2층으로 올라가 자신의 뒤를 숨긴 채 바깥을 볼 수 있는 장소를 찾는 심리적 기제는 왜 필요했을까요? 그리고 이러한 심리적 기제가 조직 생활에 주는 지혜는 무엇일까요? 이번 시간엔 우리가 본능적으로 끌리는 장소의 특성이 조직 생활을 보다 슬기롭게 할 수 있도록 도울 수 있는지 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3zEIlUJ


동물병원 경영자가 알아야 애자일 그로스 해킹

최근 여러 동물병원 원장님들을 컨설팅하면서 거의 같은 내용을 듣고 있다.

“마케팅이 중요하다는 것은 충분히 알고 있어서 홈페이지도 만들고 블로그나 SNS를 통해 소식도 올리는 등 나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는 데 솔직히 어떤 효과가 있는지도 모르겠고 병원 운영에 얼마큼의 도움이 되는지 잘 모르겠다.”

“꾸준히 온라인에 진료 후기나 병원 소식을 올리고 있지만, 병원 수익은 크게 변함없다. 그렇다고 아무것도 안 할 수는 없어서 블로그나 SNS에 소식을 계속 올리고 있기는 하다.”

열이면 아홉 분의 원장님들이 이와 같은 이야기를 토로한다.

여기서 중요한 것은 ‘나름의 온라인 마케팅을 한다고 생각하는데’라는 부분이다.

마케팅은 전략과 분석을 통해 단점을 보완하고 장점을 어필하면서 우리 병원의 가치를 보호자의 마음속에 전달하는 것이다. 단지 인스타그램/블로그에 우리 병원 소식이나 반려동물 사진을 꾸준히 올린다고 해서 마케팅을 한다고 생각하면 큰 오산이다. 이는 마케팅 채널을 활용하고 있는 것일 뿐, 보호자의 마음을 움직이기는 어렵다.

마케팅은 목표를 얻기 위한 전략이 있고 그것을 실행할 도구(채널)가 있다. 병원 소식이나 반려동물 사진만 올리는 것은 도구가 녹슬지 않게 사용만 할 뿐 전략이 빠진 것이다.

포만감을 얻기 위해 밥이라는 전략이 있어야 하는데, 수저, 빈 그릇 등 도구만 들고 왜 배가 안 부른지 모르겠다고 하는 것과 비슷하다.

물론, 마케팅에 대해 설명하자면 마케팅의 핵심인 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)와 4P 믹스(Product, Price, Place, Promotion)부터 이해해야 하지만, 이 부분은 앞으로 차차 소개할 예정이다.

그러면, 마케팅의 정의도 논하지 않은 상태에서 왜 난해한 용어인 애자일과 그로스 해킹에 대해 이야기를 하려고 하는 것일까? 애자일에 관한 책을 정독한 후 바로 떠오른 것이 바로 동물병원이기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3qaUM6k


[일간 애자일#709](6/9) 팀원들은 당신이 뭘 모르는지 알고 있다 등

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팀원들은 당신이 뭘 모르는지 알고 있다

“이 정도 연륜과 경험이면!”

강팀장은 올해 새로 팀장을 달았다. 파트리더로 팀원들을 이끌고 성과를 낸 공헌도를 인정받아 팀장이 되었다. 이 업무 분야에서 17년이상 경력을 쌓은 터라, 현장에서 발생하는 상황과 디테일한 부분들은 거의 꿰뚫고 있다고 자부한다. 주변 동료와 팀원들 역시 “강팀장님 정도의 연륜과 경험이면 모르는 게 없으시죠?”라고 말하곤 했다. 강팀장은 팀원들의 업무상 애로사항이나 고민 등은 본인 선에서 어느 정도 해결할 수 있다는 자신감을 있었다.

​”이런 것도 모른다고 수근대지 않을까…?”

팀장으로 승진하면서 강팀장은 원래 맡아왔던 분야 외에 다른 파트까지 통합 관리하게 되었다. 업무 영역이 넓어진 것이다. “기본만 잘 알고 있으면 나머지는 응용이지!” 다른 파트 업무에 대해서 직접 관여한 적은 없지만, 그래도 같은 팀 안에서 서로 업무지원 및 협업을 해왔기 때문에 강팀장은 전혀 걱정하지 않았다.

그런데 오늘 회의시간 때의 일이다. 타 파트였던 팀원의 보고를 받는데, 무슨 뜻인지 정확히 이해하기가 어려웠다. “그럼, 이렇게 처리할까요, 팀장님?” 말을 마친 팀원이 강팀장을 바라보았다. 강팀장은 순간 당황했다. “그 부분은 내가 이해가 잘 가지않는데, 좀 더 자세히 설명해줄래요?”라고 물어보고 싶었지만 순간 강 팀장을 바라보는 팀원들의 눈빛을 마주하니 입이 떨어지지 않았다. 결국 고개를 끄덕이며 말했다. “좋네요. 그렇게 진행해요!” 강팀장은 자리에 앉아 당혹감을 느끼고 있다. ‘이런 걸 모른다고 날 무시하지 않을까? 그렇다고 대충 아는 척 하자니 답답하고…’

원문: https://bit.ly/3w4xiBS


일 잘하는 PM/PO의 마인드셋

이런 사람 찾는다고 SNS에 올렸다가 욕을 먹었다. 너무 기준이 까다롭다는 건데 정말로 그런 건지 잘 모르겠다. 아래는 내가 찾는 페르소나(Persona)의 모습을 상상해서 어떤 사람일지 적어본 내용이다. 직군은 7~10년 차 Product Manager!

이번 글에서는 왜 이런 사람이 ‘일잘러 PM’이라고 생각하는지 풀어보려고 한다!

[ 목표 및 욕구 ]

내 최고의 역량을 발휘해서 큰 임팩트를 만들어내고 싶다.

개인 맞춤 서비스, 헬스케어 서비스에 관심이 많다.

커뮤니케이션이 활발하고 제대로 되는 스타트업에서 능력을 발휘하고 싶다.

[ 좋아하는 것 ]

일을 많이, 잘하는 것 (일에서 재미를 찾는다)

팀을 이끄는 것 (리드하는 걸 좋아한다)

고객에게 가치를 주는 서비스를 만들고, 결과를 보는 것 (성취욕과 집착이 있다.)

[ 특징 ]

8년 차 내외 직장인으로 4~5번째 직장을 찾고 있다.

대형 프로젝트 경험을 가지고 있다. (큰 임팩트를 내보고 싶어서 이직이든 무엇이든 기회를 얻어, 큰 프로젝트를 맡았던 적이 있음)

팀을 리드하는 역할을 오래 했다.

요즘 관심 있거나 좋아하는 브랜드/서비스가 있다. “저 서비스 담당자 머리 좀 썼네”, “저건 좀 잘한 것 같네”

역할/권한 따지지 않고 빨리 문제를 해결해버리는 것에 더 관심이 있다.

같은 얘기도 서로 기분 상하지 않게 이야기하고 근거와 함께 설득한다.

[ 강점 및 역량 ]

IT 서비스의 콘셉트 및 목적에 맞게 기능/사용자 경험 등을 고도화하는 역량

서비스 목표 및 성과 지표 관리, 사업 우선순위 및 일정 관리 등의 매니지먼트 역량

IT 서비스(앱/웹 등) 서비스 기획 실무

[ 좋아하는 활동 & 활동 채널 ]

IT업계 근황을 들을 수 있는 채널을 구독하고 있다.

함께 일했던 업계 동료들과 사적인 모임을 즐긴다.

강의나 세미나에 연사로 참여한다. 연사로 오는 업계 사람들과 연결점이 있다.(지인, SNS 등)

원문: https://bit.ly/2SnQhbU


리더의 잘못된 결정, 세련된 대응 방법은?

윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 자연의 이치가 그렇다. 그리고 이건 회사도 마찬가지다. 윗사람인 리더의 행동을 보고 배워 아랫사람인 구성원들이 행동한다. 특히 조직이 ‘리더십’을 강조하는 이유는 아랫사람의 업무에까지 큰 영향력을 주기 때문이다. 상위 리더의 순간적인 판단과 결정 하나 때문에 함께 일하는 구성원들의 하루 혹은 1주일, 어떤 경우엔 1년 이상의 시간이 좌우되기도 한다.

​그만큼 리더는 중요하다. 그러다 보니 직원들, 다시 말해 ‘아랫물’로선 답답하기도 하다. 상위 리더의 결정 혹은 판단이 잘못된 경우도 있는데, 이런 경우에도 위의 말을 그대로 따라야만 할까. 그래서 생각해 본다. 자연의 섭리를 거슬러 아랫물을 위로 끌어올리는 ‘펌프’처럼 조직에서도 직원들이 리더의 생각을 바꿀 수는 없을까. 또 ‘쓸모 있는 펌프’가 되려면 어떤 행동이 필요할까.

원문: https://bit.ly/3w7sdbY


개발자 되는 법, 시장은 변하지 않는다.

멘토링을 합니다.
비슷한 질문이 반복됩니다.

멘토들이 모여 고민합니다.
한 번 정리해야 할 것 같아서, 정리해 봅니다.

주요 질문들

•프론트엔드 개발자가 되고 싶은데 뭐부터 해야 할까요?
•제가 맞게 공부하고 있는 걸까요?
•어디까지 공부해야 할지 모르겠어요.

음. 왜 이런 질문들이 반복될까?

학생 개인의 문제는 아니라고 봅니다.

학교와 산업이 단절되어 있는 거죠.

개발자가 되는 데 특별한 요령이 있는 건 아닙니다.
지름길이 있는 것도 아니구요.

알면 쉬운데, 모르면 어려운 것들입니다.
깨우치는 건 요령만 알면 금방인데,
실력은 시간을 꾸준히 투자해야 늘어납니다.

프로그래밍은 지식배틀이 아닙니다.
경험과 훈련이 가져다주는 결과죠.
이 질문에 대한 답은 여러 번 했습니다.

원문: https://bit.ly/2T9kEmq


Understanding design thinking, lean and agile – WDO Innovation

Combine design thinking, lean startup and agile

When working with innovation, you work with activities or challenges, think continuous improvement or digital transformation. And when working with innovation, there are methods you use to identify, develop or validate opportunities.

You’ll know of these. Crowdsourcing is one and also considered the most effective, but there are many others and many of these will be things you are working with or you’ll have heard of.

Some of the more popular methods today include design thinking, lean startup and agile. And they’re growing in popularity. But it’s okay to not fully understand what they are or how they can fit together. And that is why there is a link to a free ebook from O’Reilly below.

At a high level, they could be described as exploring the problem (design thinking), building the right thing (lean) and building the thing right (agile). There is an infographic below from Gartner to visualise this.

First things first, to get your free copy of the ebook click the link below. You only have to add your email address and then pick your desired format. It’s informative and also not that heavy a book. In short, it provides a very good foundation.

원문: https://bit.ly/350sYro