[일간 애자일#566](10/5) 애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요? 등

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애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요?

코로나 기간을 거치면서 평소보다 훨씬 더 많은 기업과 조직들이 디지털 혁신 계획을 발표하고 실행하면서 요즈음 애자일 agile, 디자인씽킹 design thinking, 린 스타트업 lean startup 이라는 단어가 소위 유행어 buzzword처럼 세상에 소개되어지고 생활로 내려 오고 있습니다. 이런 유행처럼 소문과 권위를 동반하여 소개되고 조직에 도입되는 방법론과 프로세스는 도입 전에 올바르게 이해하고 그룹의 상황에 맞도록 사용하지 않으면, 과정에서 생성되는 최고의 결과물인 베스트 프랙티스를 기대하기 어렵게 되고, 또한 이 방법론만이 현재의 상황을 해결 할 수 있는 만능 해결책이 될것이라는 위험한 믿음을 갖게 됩니다. 예를 들어 하루짜리 디자인 씽킹 워크샵을 다녀와서는 현재 엔지니어링 그룹의 모든 문제, 이슈, 계획을 디자인씽킹을 통해 해결하려 하는 시도를 할 수 있다는 것입니다. (주로 상위 레벨의 매니저들 행동에서 쉽게 보여집니다.) 이 경우 지속가능하고 성공적인 제품/서비스의 릴리즈는 어려워 질 수 밖에 없을겁니다. 제 경험상 무엇보다도 애자일, 디자인씽킹, 린스타트업 이 세가지를 학습하고 구별한 후에 나름대로 적용하고 발전시키는 반복적인 과정이 중요하다고 판단해서 오늘은


• 애자일/디자인씽킹/린스타트업을 간단히 설명하고, ( 각각의 방법론-프로세스 자체를 설명하지는 않고, 글의 전개상, 이 세가지 프로세스가 현실에서는 어떤 상황을 만들어 내는지 이야기를 진행 하기 위한 소재에 필요한 부분만을 설명합니다.)
• 훌륭한 디지털 프로덕트/서비스를 만들기 위해 반드시 알아야 하는 것에 대해서 이야기 하면서
• 그 과정서 이들 방법론, 프로세스를 어떻게 이용하는 것이 현명하고 지혜로운것인지에 대해서 이야기를 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3irsMGa


구글의 PM이 말하는 PRD 작성 과정 (PRD, Product Requirement Document) 작성 팁

애자일 개발 방식이 스타트업을 중심으로 인기를 얻게 되면서 제품 요구사항 정의서(PRD, Product Requirement Document)를 작성하는 데 시간을 소비하는 것이 맞는지 궁금해하는 기획자가 늘었습니다.

구글의 프로덕트 매니저(PM, Product Manager)인 Omar Eduardo는 그의 블로그 글을 통해 PRD가 여전히 다양한 분야에서 그 힘을 입증하고 있다고 말합니다.

PRD에는 다음과 같은 내용이 담겨져 있습니다.

PRD는 제품 혹은 그 제품이 가진 기능이 가진 문제를 요약합니다. 또한 PRD는 그 안에서 다룬 해결책이 사용자에게 어떤 이로움을 줄 수 있는지 기술합니다.

PM은 제품이 가진 문제가 사용자 여정(User Journey) 가운데 어떤 마찰(Churn)을 일으키는지 파악해야 합니다. 또한 문제가 해소된 상황에서 사용자가 누리게 될 이점에 초점을 두고 제품의 특징을 구체화시켜야 합니다.

PRD 작성에는 정해진 규칙이 없습니다. 하지만 분명한 것은 이 과정을 통해 프로젝트는 보다 뚜렷한 목표를 갖게 되고, 이해관계자들의 시각도 하나의 점으로 수렴된다는 점입니다.

제품 요구사항 정의서 PRD 작성 과정

1 단계: 사용자들이 겪고 있는 문제와 비즈니스가 우선시 해야 할 사안에 대해 기술하고, 왜 그렇게 정했는지 근거를 제시합니다.

​2 단계: 1 단계를 거치면서 보다 윤곽이 뚜렷해진 사용자의 문제에 대한 해결방안(Solution)을 보다 구체화할 수 있는 세부 정보를 더해 나가야 합니다.

3 단계: UX디자이너, 개발자 등과의 PRD 리뷰 과정을 통해 사용자 관점에서 기능적 요구사항(Functional Requirement)을 보다 명확하게 해야 합니다.

4 단계: 위 과정에서 발생하는 다양한 이슈들을 기록해 두어야 합니다.

​5 단계: 개발중에 발생하는 변경사항들을 놓치지 않고 지속적으로 업데이트해야 합니다.

원문: https://bit.ly/333YHrK


피드백의 수용도를 올리는 방법

리더마다 타고난 솔직함을 가지고 있는 사람이 있습니다.

어떤 상황에서든 솔직함을 무기로 대화를 시도하죠.

반대로 어떤 리더는 배려와 공감이라는 무기를 가지고 있습니다.

가능한 상대방을 이해하고 그의 관점에서 솔직함 보다는 공감을 무기로 대화를 합니다.

둘 중에 누가 더 탁월한 리더인지는 모릅니다.

구성원들이 판단해 주겠죠.

나에게 이익을 준 리더를 말이죠.

그런데 피드백을 배우고, 피드백을 단계별로 사용할 수 있다면

강점은 강점대로 약점은 조금 개선되는 모습으로 리더십을 발휘할 수 있습니다.

저는 ‘피드백은 스킬’이라고 이야기 합니다.

물론 피드백을 하는 이유에 대해서는 그 상대를 위하는 마음으로 시작해야 겠지만요.

‘아는 만큼 사용할 수 있다.’

이는 제가 HRD를 할 때 자주 사용하는 문장 입니다.

스킬은 관심을 가지고, 시간을 투자해서 배우면 되거든요.

그리고 그렇게 배운 피드백 스킬은 사람을 성장시키는 도구가 됩니다.

그의 성장과 성공을 위한 마음을 먼저 생각해 보세요.

원문: https://bit.ly/3iAbzKp


[일간 애자일#515](7/13) 팀원들 웃음까지 챙기는 리더십 등

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[HBR Korea]팀원들 웃음까지 챙기는 리더십

보통 사람들은 하루에 18번쯤 웃는다고 합니다. 그중 97%의 웃음은 다른 사람들과 함께 있을 때 일어납니다. 혼자 있을 때보다 다른 사람들과 함께 있을 때 웃을 확률이 30배 더 높아지는 거죠. 가장 최근에 혼자서 재미있는 생각을 하며 소리 내 웃어본 적이 언제였는지 한번 떠올려보세요. 이번에는 친구들과 함께 있을 때 별것도 아닌 일에 얼마나 자주 웃어봤는지 생각해보세요. 연구에 따르면 놀랍게도 사람들이 웃는 경우의 80%는 실제로 그렇게 웃긴 일도 아니라고 합니다.

그럼 우리는 대체 왜 웃는 걸까요? 다른 사람들이 웃기 때문입니다. 다른 사람들과 웃음을 함께하기 위해 웃는 것이죠. 마치 누군가가 하품을 하면 다른 이들도 따라 하품을 하는 것처럼 우리 주위의 누군가가 웃기 시작하면 대부분의 경우 우리도 따라서 웃기 마련입니다. TV 예능 프로그램에 사람들 웃음소리가 미리 녹음돼 있는 것도 바로 그 때문이죠.

누군가 웃으면 따라 웃게 되는 것은 단순히 행동학적 현상이 아닙니다. 우리가 웃을 때 우리 몸에서는 두 가지 화학물질이 나옵니다. 첫 번째는 뇌하수체에서 엔도르핀이 혈액으로 분비돼 뇌와 척수로 흘러 들어갑니다. 엔도르핀은 뇌에 위치한 오피오이드 수용체와 상호 작용해 통증을 완화하고 즐거움을 유발하는 폴리펩타이드(아미노산의 결합)입니다. 연구에 따르면 단지 몇 분을 웃기만 해도 고통을 15%나 더 견딜 수 있다고 합니다

원문: https://bit.ly/38S5J3O


성숙 없이 성장은 불가하다

“모두 ‘위’만 바라보고, 비즈니스에 가장 최선의 해결책을 찾고 있다.”

쉽게 말하면, 모두 같은 전략 방향을 가졌다고 볼 수 있다. 그러다 보니, 경쟁은 피할 수 없게 되고, 그로 인해 얻어진 결과 위주의 평가는 만연된다. 반대로, 과정상의 노력 등은 충분한 결과를 내지 못하면, 평가절하를 당한다. 이러한 분위기 속에서 평범한 직장인은 어떤 성장과 성숙을 해야 한다는 말인가.

지금 우리는 “(과거만큼) 성장할 수 없다.”가 어쩌면 정확한 답이 될지도 모르겠다. 단순히 목표를 잡는다고 해도, 어떤 변수가 나타나 발목을 잡을지 모르기 때문에, “이거다”라고 확신에 차서 잡기도 어렵다. 또한, 지금의 속도에 맞추기 위해 빠르게 결정하고 실행해야 하는 입장에서는 간혹 충분한 상의도 할 수 없는 경우도 많다.

이러한 상황에 적절히 대응하기 위한 전략(함께 일하는 방법)으로 ① 통제 가능한 요소에 최대치의 효율을 만들거나, ② 목표(결과)에 직접적 관계가 있는 것에 우선 집중하거나, 조직의 역량이 충분하다면 ③ 원하는 결과에 대한 관리 가능한 모든 변수에 기민하게 대응하는 체제를 갖추는 수밖에 없다.

그러나, 대부분 이도 저도 못한다. 하루하루 주어진 문제를 해결하는 것에 최선을 다하는 것에 의미를 찾는다. 문제는 그 정도로는 어떤 ‘양적 성장’도 ‘통제’할 수 없다는 것이다. 매출 단돈 ‘1원’이라도, 어떤 조건과 요인에 의해 우리가 만들었다고 말할 수 없다면, 지속도 불가능한 것이다.

원문: https://bit.ly/38OsyFK


그 때 성장이라고 생각했던 것들

이 토막글이 어떠한 활동을 하는 분의 노력과 꾸준함, 성장에 대한 열정을 감히 깎아내릴 수 없다. 오히려 그 열정을 응원한다. 그저 오지랖 넓은 개발자가 동시대의 개발자로서 ‘맹목적으로’ 어떤 활동을 하는 분들께 드리는 한 마디 정도로 생각해주면 좋겠다.

1.일일커밋
2.기술 블로그 운영
3.개발 관련 행사 참석
4.지식 쇼핑
5.알고리즘 문제풀기

위에서 언급한 다섯 가지 활동은 분명 전부 좋은 활동들이다. 당연히 아무것도 하지 않는 것보다 낫겠지만 위 활동들을 맹목적으로 하게 되면 성장에 큰 도움이 안 되고 금방 지칠 수 있다. 중요한 것은 꾸준함이다. 위에서 언급한 모든 활동을 제대로 한달 동안 한다면 많은 성장을 이루겠지만 장기적으로 봤을 때, 몇몇 활동들을 1년 동안 하는 것이 더 많은 성장을 가져올 수 있다.

원문: https://bit.ly/3iP5ACU


상반기 평가면담을 준비 중이라면, 이 질문만은 피하라

성과 평가 면담을 앞둔 최 팀장은 잠이 오질 않는다. 사실 결과가 좋은 친구와의 면담은 별 부담이 없다. 칭찬해주고 하반기 업무 방향에 대해 합의하면 끝이다. 반면에 평가 결과가 좋지 않은 팀원과의 면담은 고역이다. 결과를 받아드는 팀원도 떨리겠지만 팀장 역시 상대의 반응이 어떨까 살피느라 긴장하기는 매한가지다.

생각을 정리하며 감정에 휘둘리지 말고 팩트에 기반해 결과와 그렇게 된 이유를 설명하고, 이후 어떻게 하면 잘할지 논의해야 겠다고 다짐해보지만 여전에 머릿속은 복잡하다. ‘처음엔 뭐라고 이야기를 시작하지?’ ‘평가 결과와 이유를 팀원이 납득할까’ ‘마음이 상하면 어떻게 하지?’ 등 걱정 때문에 계속 침대에서 뒤척이다 면담 당일 아침을 맞았다.

원문: https://bit.ly/2WeqUIn


긍정과 낙천은 다르다

우리 주변에서 일어나는 일은 ‘Control 영역’과 ‘Out of control 영역’으로 구분할 수 있다. 내가 노력해서 결과를 바꿀 수 있는, 즉 결과를 통제할 수 있는 일은 ‘Control 영역’의 일이다. 반대로 아무리 노력해도 결과를 바꿀 수 없는, 통제 불가능한 일은 ‘Out of control 영역’에 속한다.

심리학에서 말하는 긍정은 ‘본인의 영향력이 미치는 영역을 선택하고 거기에 에너지를 쓰는 것’을 뜻한다. 즉, Control 영역에 해당되는 이슈에 에너지를 쓴다는 의미다.

예를 들어 보자. 이미 일어난 과거의 실수, 월드컵 4강 진출, 배우자의 성격 바꾸기, 이미 정해진 회사의 사업 계획 등은 Out of Control에 속한다. ‘교통체증으로 인한 지각’은 Control 영역이다. 러시아워는 내가 어찌할 수 없는 문제가 아니지 않냐고 하겠지만, 조금 더 일찍 나오는 것만으로도 지각은 얼마든지 피할 수 있기 때문이다. 지금 당신의 고민을 떠올려 보라. 그 일이 영향력의 원 안에 있는 문제라면 이를 해결할 수 있는 방법을 고민해 보자.

원문: https://bit.ly/301zXO1


[일간 애자일#513](7/9) 개그를 잘하면 직장생활 꽃핀다 등

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[HBR Korea] 개그를 잘하면 직장생활 꽃핀다

블랙 유머, 셀프디스 유머, 인싸 유머 잘하는 법

문제
유머는 인간관계에서 필수라고 인식되지만, 정작 리더의 자질을 논할 때는 부차적인 요소로 취급된다. 유머를 본능적으로 적절히 활용하는 리더도 존재하지만, 다수는 특정한 의도를 갖고 이를 활용한다.

이점
유머는 상호 신뢰와 업무관계 향상에 영향을 준다. 또한, 직원성과, 업무만족도, 조직에 대한 충성도, 창의성 등등 리더십 효용성에 결정적인 행동과 태도도 유머에 영향을 받는다.

균형
이득이 있으면 손해도 있다. 본 연구팀의 직장생활 유머 가이드에는 위험한 방향으로 쏠리지 않으면서 이점을 누리려면 어떻게 균형을 잡아야 하는지 담겨 있다.

원문: https://bit.ly/3edtJiY


브레인스토밍이 아이디어를 죽일 수 있다

원문: https://bit.ly/2ZTtGUz


‘나 그냥 코딩하게 해주세요’··· 오픈소스 프로젝트 관리자의 딜레마

오픈소스 프로젝트를 유지한다는 것은 코딩과 전혀 다른 이야기다. 관심사가 코딩인 사람이 프로젝트를 유지해야 하다면 문제가 될 수 있다는 의미다.

레디스(Redis) 설립자인 살바토르 샌필리포에게는 임기 제한이 없었다. 그의 리더 지위에 제동을 건 사람도 없었고, 그가 레디스의 혁신을 지속하는 데 다른 걸림돌이 있지도 않았다. 그러나 2020년 6월 30일 샌필리포는 레디스 직무의 종료를 발표했다. 이 프로젝트의 최고 관리자 역할을 그만두겠다는 것이다.

그는 다음과 같이 말했다. “앞날이 어떨지 정말이지 모르겠다. 이렇다 할 일도 없이 그냥 두리번거리기만 하는 것 같다.”

10년이 넘는 기간 동안 레디스의 간판 역할을 해온 샌필리포는 한계에 도달했다. 그는 휴식이 필요했다. 샌필리포의 이탈이 초래할 영향은 레디스 커뮤니티에 한정될 것이 유력하지만, 좀더 살펴보면 더 넓은 함의를 갖는다.

여기서는 오픈소스 관리자에 대해 이야기할 것이다. 그리고 샌필리포의 사례가 기업에게 어떤 교훈을 주는지 살펴본다.

원문: https://bit.ly/38EHvKo


Agile Laws & Distributed Teams: From Conway to Goodhart to Parkinson

On many occasions in the recent past, working with distributed agile teams has amplified existing organizational, technical, and cultural challenges in many organizations. Starting changing, and I am not referring to the introduction of a new video conferencing tool, always requires the acceptance that there is a problem that needs attention. In that respect, the current issues that many distributed teams face may also act as accelerates to become more agile. The following article addresses some of the most current impediments to achieving agility by revisiting several agile laws that are particularly relevant to distributed agile teams.

원문: https://bit.ly/3iLdn4z