[일간 애자일#620](12/28) 12월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기이었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.

12월 결산을 조금 이른 오늘 소개드리고
2020년 일간 애자일은 마무리 합니다.

내년에도 팀과 팀원, 리더 모구의 성장에 도움이 되는
글을 소개드릴 수 있도록 노력하겠습니다.

건강한 연말 되세요! ^,.^;


1위. 회사에서 ‘존’경받으며 ‘버’티는 방법

“이젠, 팀장을 그만두고,’평사원’으로 기술연구를 하고 싶습니다.”

사내에선 다소 충격이었지만, 인사 적체 때문에 고민이 많던 경영진들에겐 하나의 해소책처럼 다가왔고, ‘팀장 직책 수당’과 법인카드만 회수하는 조건으로 수용되어, 연구소 평사원이 되었습니다. 본인은 만족하며 지낸다고 합니다.

​존버의 ‘존’을 ‘존경받으며’로 바꾸려면?

동기의 얘기를 듣다 보니 ‘존버’에서 ‘존’은 ‘존경받으며’라고 치환할 수도 있지 않을까 생각해봤습니다. 지금은 팀장 자리에 올라왔지만, 사내 정치적 이유든, 실적 때문이든 좀 더 버텨야 하는 사람들을 위한 버티기 전략입니다. 다만, 존경을 받기 위해서면 현재 자리를 고수하는 모습은 지양해야 합니다. 수동적인 자세보다 ‘능동적’인 버티기 전략으로 이해해주시면 되겠습니다.

  • ​새로움에 대한 거부감을 줄인다.
  • ‘나’를 내려놓고, ‘역할’에 집중한다.
  • 입은 닫고 지갑을 열어라.
  • 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다.
  • 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라.
  • 쓴소리해 줄 사람을 만나라.​
  1. 새로움에 대한 거부감을 줄인다
  2. ‘나’를 내려놓고,’역할’에 집중한다
  3. 입은 닫고 지갑을 열어라
  4. 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다
  5. 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라
  6. 쓴소리해 줄 사람을 만나라

존경과 버티기의 양립

어제까지의 내 명성과 업적은 현재의 걸림돌이 될 수도 있습니다. 노련한 업무처리 능력과 경륜은 구태의연한 구시대적 방식이 될 수 있고, 회사에서 느끼는, 익숙하고 편안한 분위기는 새로운 환경에 대한 두려움의 씨앗일 수도 있습니다. 과거에 안주하기에 현재의 변화 속도가 너무 빠릅니다.

​아무쪼록 팀장님들의 존버가 적극적이고, 주도적으로 작용해서 회사에서’존경받으며’,’버티는’시간 되시길 기원합니다.

원문: https://bit.ly/2L90G7p


2위. 재택근무 시, 일과 일상을 분리하고 삶의 질을 높이는 7가지 방법

구글의 정신건강 프로그램 매니저인 제시카 디벤토는 허프포스트에 ”출퇴근길이 힘들지만, 근무시간과 일상 시간 사이를 전환할 틈을 주는 장점이 있다. 우리가 하루의 다른 영역으로 옮겨가고 있다는 걸 뇌에 알린다. 뇌가 저녁으로 뭘 먹을지, 가족과 함께할 시간, 친구와 약속, 기대하는 TV 쇼 등, 앞으로 다가올 일을 생각하는 방향으로 생각을 돌린다. 이러한 ‘전환’ 효과는 직장 밖에서 일상생활을 더 즐길 수 있도록 돕는다”고 말했다.

그렇다면 재택근무할 때는 어떻게 일과 일상의 경계를 만들 수 있을까? 허프포스트는 디벤토와 다른 전문가들에게 팁을 공유해 달라고 요청했다. 아래에서 확인해 보자.

  1. ‘해야 할 일’ 목록을 작성하라
  2. 컴퓨터를 끄고 주변을 정리하라
  3. 산책을 하며 신선한 공기를 마셔라
  4. 요가매트를 꺼내고 운동을 하라
  5. 사랑하는 이와 화상통화 하라
  6. 촛불을 켜고 음악을 들어라
  7. 심호흡을 하거나 명상을 연습하라

원문: https://bit.ly/36W9K8g


3위. Scrum Guide 2020 한글판

변경 사항들은:

  1. 더 간결하고 덜 규정적으로 변경
  2. 개발팀 (Development Team)을 개발자들 (Developers)로 변경하여
    Scrum Master, Product Owner와 함께 Scrum Team 하나에 소속, 그리고 3가지 역할(role)들을 3가지 책임(accountabiliy)으로 변경
  3. Product Goal 도입
  4. 각 산출물들은 Commitment를 포함:
    • Product Backlog: the Product Goal
    • Sprint Backlog: Sprint Goal
    • Increment: Definition of Done
  5. Self-Organizing이란 표현을 Self-Managing으로 변경
  6. Sprint Goal인 Why를 Sprint Planning의 주제인 What과 How에 추가
  7. IT 분야에 국한되는 표현들을 지우고 보다 짧고 간결하게 변경

원문: https://bit.ly/2LAHj7u


4위. 상대평가, 피할 수 없다면?

상대평가는 평가 대상자에게는 남들보다 좋은 점수나 성과를 얻기 위해 노력하게 하는 동기가 되고, 평가자에게는 성과 수준에 따라 승진, 성과급 등 보상을 주는 근거가 됩니다. 하지만 “최선을 다해도 비교를 통해 낮은 평가를 받으니 일할 맛이 안 난다”, “서로 자기 실적만 챙기려다 보니 구성원들 간에 싸움만 일으킨다” 하는 불만의 목소리도 많습니다. 이에 따라 상대평가 제도를 폐지하고 절대평가로 전환하는 기업들도 생기고 있습니다.

​여전히 상대평가를 하는 회사의 제도 때문에 답답하신가요? 리더로서 할 수 있는 게 제한적이라 속상하신가요? 하지만 절대평가냐 상대평가냐, 제도가 중요한 건 아닙니다. 리더로서 구성원이 납득할 수 있는 공정한 평가를 하는 게 핵심이죠. 여전히 많은 기업들이 상대평가를 활용하고 데에는 그것만의 장점이 있기 때문입니다. 상대평가 제도가 가진 의미를 함께 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/39CLBoW


5위. 직장 생활에서의 ‘열심’: 멍청한데 부지런하다는 것은 무엇을 뜻할까?

급여 생활자의 특성 중 하나는 생존을 위해 일하는 사람이 많다는 것입니다. 성공을 위해 일하는 것과 생존을 위해 일하는 것은 같아 보이지만 중요한 차이가 있습니다. 나와 관계된 이익에 치우치면서 상대적인 관점에서 스스로를 평가한다는 것이죠. 대표적인 것이 ‘열심히’ 일하는 것입니다. 열심히 일하는 것만큼 상대적이면서 나의 장기적 생존을 담보하는 행위는 찾기 어렵기 때문이죠.

성과주의라고 말하는 곳에서는 ‘열심히’ 일하는 것이 없을까요? 그렇지 않습니다. 대부분의 회사는 명목상으로도 성과주의를 채택합니다. 물론 철저히 개인 단위까지 성과를 측정할 방법과 기준이 매우 부족하다는 한계가 있지만요. 특히 개인의 성과가 속해있는 조직과 연동되는 비중이 높을수록 이 성과는 객관적인 것과는 멀어지는 아이러니가 벌어집니다. 내가 아무 일도 안 해도, 혹은 내가 무슨 일이든 열심히 해도 그것이 나타나는 직접적인 성과는 희미해질 가능성이 높아지기 때문이죠. 특히 스태프(staff)라 불리는 직무, 조직들이 그렇습니다. 개인적인 성과 측정이 어렵다는 이유가 있지만 성과급은 개인별로 나가는 모순된 현장이 많습니다.

이런 직무일수록 ‘열심’의 함정에 빠집니다. 열심은 분명 좋은 것이지만 열심의 목표인 성과는 대부분 시작 단계에 결정됩니다. 그 열심은 시작 단계에 많은 비중을 차지할 필요가 있습니다. 잘 설계된 사업 모델, 잘 찾은 시장, 빠르게 국내에 도입한 해외 사례, 초기 과감한 투자, 기회가 있을 때 감행한 인수 등은 뒤에 하는 여러 노력과 열심보다 성과에 미치는 파급력이 큽니다. 하지만 이런 열심은 재능이 필요합니다. 재능이 없다면 안타깝게도 성과가 대부분 결정된 일의 중간 이후 단계에 열심을 쏟게 되죠.

원문: https://bit.ly/3rcYoER


6위. “그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도

누군가는 오늘날을 ‘부캐 전성시대’라고 부른다. 산업·노동계에서 직장 안팎에서 전혀 다른 정체성을 내보이는 젊은 세대의 새로운 특성으로 해석하곤 하는 현상이다. 그런데 그 이면을 들여다보면 그렇게 새롭지만은 않은, 인간 사회의 본질이 숨어있다는 것을 깨닫게 된다. 이미 1950년대 말 20세기 대표적인 사회학자 중 한 명으로 평가받는 어빙 고프먼은 ‘자아 연출의 사회학’이라는 저작을 통해 이를 풀어쓴 바 있다.

인간은 서로 다른 대면 상황에서 외형이나 태도를 바꿈으로써 자신에 대한 타인의 인식을 조정하려 한다는 것이 그의 주장이다. “사람은 한결같아야 한다”라는 윤리 강녕보단 인간관계나 사회적 지위가 복잡해지고 다변화하는 현대 사회에 좀 더 설득력을 얻는 명제이다. 그런 면에서 지금의 부캐 신드롬은 장소나 사람, 환경에 따라 원래부터 정체성을 달리해왔던 인간의 본성이 최근 사람들의 주의를 끈 몇몇 소재(예를 들면 ‘마미손’ ‘ 린다 G’ 등등)를 통해 그저 색다른 언어로 표현되고 있는 것일지도 모른다.

이를 달리 생각해보자면, 직장에서 배우처럼 연극을 하고 지내는 것은 매우 자연스러운 일이다. 상사나 부하를 집에서 마치 나의 아버지나 어머니, 형제·자매 대하듯 한다는 건 상상만으로도 끔찍하고 이상한 일이지 않은가. 사무실에선 거기에 맞는 직장 내 규율, 역할에 맞게 언행을 하는 것이 당연한 일이다. 이 당연한 얘기를 구구절절 하는 것은 확인해보고 싶었던 한 가지 의문, “우리는 왜 번아웃(Burnout)이 됐나”를 설명하는 열쇳말이 될 수 있어서다.

나를 ‘기진맥진한 배우’로 만드는 직무환경

번아웃의 한 요인으로 꼽히는 정서지능이 자신이 끝없이 갈고닦아야 할 내공이라면, 개인이 어찌할 수 없는 환경적 요인도 분명히 존재한다. 직무스트레스 요인이라고 불리는 것들이다. 크게 ⓐ 역할갈등 ⓑ 역할 모호성 ⓒ 역할과부하로 구분된다. 서울대 농산업교육과 양대현 박사의 논문(대기업 사무직 근로자의 직무스트레스 요인, 직무소진, 이직의도, 자기효능감 및 사회적 지지의 관계, 2019)에서 재인용한 각각의 정의를 정리하면 아래와 같다.

https://c0.pubmine.com/sf/0.0.3/html/safeframe.htmlREPORT THIS AD

ⓐ 역할을 부여하는 주체와 역할 수행자가 서로 맞지 않는 기대에 직면할 때 수행자가 느끼는 갈등 / 직무요구가 조직구성원의 개인적 기준과 가치, 직무 요건 등과 일치하지 않을 때 발생한다.
– Kahn & Byosiere, 1992 / Rizzo et al, 1970

ⓑ 역할을 수행하는 환경이나 조건이 불명확하거나 조직 목표가 불분명함으로써 역할 수행자가 느끼는 심리적 부담감의 정도 / 조직 구성원이 직무수행에 필요한 정보를 충분히 갖고 있지 않다고 느낄 때 발생한다.
– 손태원, 2004 / 박수진, 2006; 주대진, 2010

ⓒ 난이도나 시간 부족으로 요구되는 직무를 수행하지 못하게 되는 상태를 뜻한다. 역할 수행자의 능력과 자원이 요구수준을 만족하지 못하는 경우에 발생한다.
– Walsh Taber & Beehr, 1980

원문: https://bit.ly/2IkyEF7


7위. 평가시즌, C주려고 맘 먹었는데 팀원이 A를 원한다면?

1. 연초에 평가에 대한 합의를 한다

2. 중간중간 계속 모니터링을 한다

3. 연말에 합의에 대해 의견을 나눈다

‘연말 평가가 제일 힘들어요!’라는 말은 중간에 필요한 노력을 기울이지 않았다는 말이다. 농부가 쌀을 얻기 위해서는 88번의 손길이 필요하다고 했다. 연말에 상처 받고 싶지 않다면, 1년에 88번 팀원에게 마음을 쓰고, 관심을 쓰기를 희망한다.

원문: https://bit.ly/3oD7I2C


8위. 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


9위. 동료 부탁 들어주다 내 업무 못한다면… 제대로 거절하고 승낙하는 법

“벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 직속 상사와 팀원들뿐 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다.”

당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. HBR 2020.9-10월호에 실린 기사를 통해 어떻게 거절하고 또 승낙해야 하는지 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/33NMhEn


10위. 너무 바빠 팀의 어떤 부분부터 개선해야 할지 막막할 때

요약: 모든 문제를 한 번에 해결할 수 있는 팀빌딩 해결책은 없습니다. 상황에 따라 팀과 매니저가 감당할 수 있는 수준의 시도를 ‘목적/기대효과 – 실행 – 검증’ 과정을 팀원들과 투명하게 공유하며 도전해 보시는 것만이 가장 현실적인 방법인 것 같습니다.

단기적인 효과보다는 변화를 가지고 오기 위해 노력하고 있는 중이라는 사실을 모두가 알게 되는 것이 결국 가장 중요합니다.

팀빌딩은 실무적인 프로젝트처럼 한두 가지의 프로젝트성 도전으로 완성이 될 수 있는 것이 아닙니다. 팀의 정체성과 방향성은 생각보다 유기적인 개념이고, 조직과 비즈니스의 전략/방향성이 바뀌는 만큼 자연스럽게 계속 진화해 나가야 합니다. 옛날에는 문제가 없었던 부분들이 지금은 문제가 되고 예전에는 중요하지 않았던 지점들이 지금은 중요해지는 것처럼 팀에서 해결해야 하는 문제들도 항상 진화하고 늘어나고 있다는 사실을 매니저 및 팀원들 모두가 인지해야 합니다.

개인적으로 팀빌딩을 시도하면서 가장 이상적이라 생각하는 방식은 다음과 같습니다.

1) 팀원들과 일하는 데 있어서 어떤 부분들이 잘 동작하고 동작하지 않는지 의견/피드백을 수렴합니다.

2) 수렴된 의견/피드백을 기반으로 매니저는 문제점들이 공통적으로 바라보고 있는 root cause들을 도출하여 팀원들에게 공유합니다.

3) 문제에 대한 공유 및 합의가 되었다면, 각 문제점들을 어떻게 하면 해결할 수 있을지 다같이 brainstorming을 하고,

4) 마지막으로 그중에서 우리 모두가 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 팀원들과 합의하고 도입해보는 시도를 합니다. 이 단계에서 각각 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 도입한다면 어떠한 기대효과가 있을지까지 함께 논의하고 합의합니다.

5) 팀원들과 변화를 도입하는 시도는 반드시 주기적으로 점검하며(2주 혹은 한 달에 한번, 그 이상은 너무 비정기적인 체크인이 될 리스크가 높습니다) 팀원들과 가설을 세웠던 지점들이 잘 동작하고 있는지, 아니라면 어떤 부분들이 개선되어야 하는지 논의합니다.

원문: https://bit.ly/3mxHnmh


[일간 애자일#602](11/30) 11월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. “넹~ 네넵!” 메신저 속에 담긴 팀원 감정분석

대답 속, 이 미묘한 느낌들은 뭐지?

​재택근무가 늘어나고 얼굴보며 하는 대면보고가 줄어들면서, 강팀장은 최근 메신저를 활용해 팀원들과 소통하는 일이 부쩍 늘었다. 그러다 보니, 과거에는 별 신경 안쓰던 팀원들의 메신저상 말투가 자꾸 신경이 쓰인다. 게다가 누군가의 대답에 마음이 불편해진 경우, 해당 팀원에 대한 생각도 부정적으로 바뀌는 걸 강팀장 스스로 경험했다. 이러면 안된다고 마음을 다잡지만, 이상하게 신경이 곤두서는 걸 강팀장 본인도 어쩔 수가 없다.

​누가 가장 긍정적이고, 누가 제일 부정적인가?

오늘 오전의 일이다. 오후에 팀원들 각자가 준비한 내용을 토대로 회의가 진행될 예정이다. 강팀장은 팀원들에게 사전공지 문자를 보냈다.

강팀장 : 오늘 오후 회의 1시간 전까지, 각자 맡은 부분들 파일 공유해줘요.

팀원1 : 넹~

팀원2 : 앗! 네넵!

팀원 3 : 네

팀원 4 : 넵 ㅎㅎ

​같은 문자를 보냈지만, 돌아오는 팀원들의 대답들은 가지각색이다. 그리고 그 문자를 읽는 강팀장의 느낌도 대답마다 다 달랐다. 팀원들이 자신들의 미묘한 감정을 답변속에 숨겨놓은 것만 같아, 강팀장은 최근 자꾸 예민해진다.

원문: https://bit.ly/2IjxGZS


2위. [HBR Korea] 애플의 혁신형 조직체계

전문가가 이끄는 전문가 조직

기업들이 겪는 어려움
많은 업계에서 주요 기업들은 급변하는 기술을 따라가는 데 어려움을 겪고 있다.

주요 원인
대기업들은 일반적으로 사업부로 나뉘어 조직돼 있고, 각 사업부에 자체적으로 기능부서들을 가지고 있다. 따라서, 핵심 의사결정권자인 사업부서장은 관리하는 모든 분야에 대해 깊이 있는 지식이 부족하다.

애플의 조직구조
애플은 기능부서별로 나누어 조직돼 있고, 매니저의 전문지식 분야와 의사결정권이 일치한다. 리더들은 부서 간 경계를 넘어 서로 협력하고 디테일에 대해 깊숙이 알고 있다.

원문: https://bit.ly/3851OCB


3위. [슬랙 공식 블로그 번역] 직원들의 원격 근무 만족도를 낮추는 방법

읽기 소요 시간 8분. 미래 포럼(The Future Forum)이 조직들의 업무 방식 재구성을 돕기 위해 원격 근무자 경험 지수를 배포했습니다.

목차

  • 업무 경험을 이루는 핵심 요소 5가지
  • 연구 최초 결과
  • 원격 근무에 대한 잘못된 상식
  • 다음 단계

원문: https://bit.ly/3kBL3S9


4위. 대표님, 우린 일로 만난 사이잖아요
선 좀 넘지 말고, 선을 좀 지켜주세요.

비즈니스 또는 사업을 하는 주체를
개인이든 단체든지
여러 단어로 부릅니다.

회사(會社)
상행위나 영리를 목적으로,
상법에 근거하여 설립된 사단 법인

조직(組織)
지위와 역할을 부여받은 사람이나 집단이
특정한 목적을 달성하기 위하여
질서 있는 하나의 집단을 이룸

기업(企業)
이익을 목적으로 생산, 판매, 금융, 서비스 따위의
사업을 하는 생산 경제의 단위체

그 어디에도 ‘친해져야 목적과 목표를 이룬다’는
의미는 담겨 있지 않습니다.
그럼에도 불구하고, 왜 대표님들은
‘친해져야 한다는 생각’을 버리지 못할까요.

일을 하는데 친해지는 것이 중요한가요.
그럼, 얼마나 친해져야 한가요.
친해졌다는 것을 무엇으로 확인할 수 있나요.

원문: https://bit.ly/2IhPMuQ


5위. 좋은 PM을 위한 MVP 프라이머

MVP의 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP를 만드는 방법을 이야기합니다.

지금은 컴퓨터의 사용과 데이터의 중요성을 인식하면서 많이 줄어들었지만, 예전에는 의사들이 손으로 쓴 처방전을 일반인이 읽고, 해독해 내는 것은 거의 불가능했습니다. 2020년 오늘도 법조인들의 문서는 왠만한 전문가가 아니면 이해하기 어렵습니다. 아직도 방송이나 건축현장에서 날아다니는 일본어 전문(?) 용어는 외계어 같기도 합니다. 이런 전문가 그룹이 그런 용어를 쓰는 데는 전문성을 강조하는 이유도 있겠지만, 무엇보다 타 그룹과의 ‘다름과 드러남’을 추구하고 같은 그룹원과의 ‘동료 의식’을 갖기 위함도 한 몫을 하고 있는 것이 사실입니다.

이런 경우는 컴퓨터, 소프트웨어 산업에서도 예외는 아닙니다. 물론 산업자체가 서양에서 부터 들어오다 보니 그럴수는 있지만, 수많은 신조어와 약어를 섞어 사용하는 대화를 다른 산업종사자들이 이해하기는 쉽지 않을겁니다. 오늘 소개할 MVP (Minimum Viable Product)만 해도 실제 스포츠에서 사용하는 같은 단어 MVP (Most Valuable Player)가 훨씬 더 많이 실생활에 널리 퍼져 있습니다. 우리가 대화에 전문용어를 사용하는 이유는 남과의 다름을 은연중 나타내기 함이 아니라, 그 용어가 의미하고 포함하는 정확한 뜻을 전달하기 위함이 되어야 합니다. 제가 예전 글 에서 소개했듯 각각의 용어를 잘 구별하여 사용하는것이 그 정의를 구체적으로 이해하는데 중요하듯, 그 용어를 구현한 제품/서비스 역시 그 의미를 정확히 포함하고 있지 않으면 안됩니다. MVP라고 만들었지만, POC수준이라던지, MVP의 기준점이 명확하게 달성되어 있지 않는다면, 그 용어를 정확히 이해했다고 하기엔 무리가 있습니다. 그래서 오늘은 MVP란 무엇이고, 그것을 만드는 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP에 접근하기 위한 방법을 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/35PYloR


6위. 발표 자료 준비하는 게 어렵다고? 자, 따라 해 봐

발표 자료 만드는 것이 어렵다는 직장인이 많다. 발표 자료는 말 그대로 발표 더하기 자료다. 발표도 잘해야 하고, 자료도 잘 만들어야 한다. 발표는 외워서 하든 리허설을 백 번 하든 어떻게든 해볼 수 있다. 하지만 발표 자료는 오로지 자신과의 싸움이다.

“김 과장, 이번에 정부가 발표한 정책 관련해서 사업 영향 보고서 다음 주 초까지 준비하세요.”

“박 부장, 지금 맡고 있는 프로젝트 관련해서 타당성 보고서 이번 주 금요일까지 준비해서 보고하세요.”

이런 업무 지시를 받고 머릿속이 하얗게 되는 경험을 누구나 했을 것이다. 나 역시 그러했다. ‘어떻게 하면 잘 넘어갈 수 있을까?’라는 생각과 ‘이번 기회에 실력 발휘해볼 순 없을까?’라는 생각이 공존했다. 그러다 우연한 기회에서 B 컨설팅 회사와 프로젝트를 진행하면서 배운 이 방법을 10년째 사용하고 있는데, 여전히 좋은 방법이라 생각한다.

A4용지 한 장으로 발표 자료 뼈대를 잡는 법

  1. A4 용지를 준비해라
  2. 헤드라인으로 하나의 스토리를 만들어라
  3. 가지고 있는 모든 데이터를 녹여 넣어라
  4. 파워포인트를 켜서 1~3번에서 적은 대로, 그린 대로 장표를 만들어라.

원문: https://bit.ly/3pu9WCR


7위. 밀레니얼이 열광한 독특한 골프장

원문: https://bit.ly/32tk4BM


8위. 회사에서 말을 잘하는 방법

간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/2I2ozfp


9위. 친한 직원들과 멀어져야 성장한다

회사는 우물과 같은 곳이다

회사는 우물을 닮았다. 우물 같아도 회사는 꽤 괜찮은 곳이다. 안정적이면 더욱 괜찮고, 친한 직원들이 있다면 더더욱 괜찮은 곳이다. 그런데 아이러니하게도 안정적이면서 친한 직원들이 있는 회사일수록 진짜 우물 안 개구리가 되기 쉽다.

우물과 같은 회사 안에도 다양한 사람이 존재한다. 국내, 외국계, 스타트업 모두 경험해봤지만 모두 다양한 사람이 모이더라. 그런데 어느 회사도 1년 정도 지내다 보면 처음 왔을 때 느꼈던 다양성이 더 이상 느껴지지 않았다. 익숙해지는 것이다. 이러한 익숙함은 친한 직원들이 하나둘 생기면서 더 무르익었다.

회사에 친한 직원이 있다는 것은 참으로 축복이다. 하지만 친한 직원들에 만족하며 지내다 보면 우리는 어느 순간 정체된다. 성장하지 못할 수 있다는 뜻이다. 여기서 말하는 성장은 직장인의 연봉 인상률과 같이 찔금 찔금 성장하는 것이 아니라 퀀텀점프(Quantum Jump)와 같이 폭발적인 성장을 말한다. 이런 엄청난 성장을 통해 우리는 내 안에 또 다른 나를 발견하는데, 우물 안에서는 불가능하다.

이번 주 점심시간과 지난주 퇴근 후 친한 직원 몇몇과 함께 했던 저녁 시간을 떠올려보자. 우리가 친한 직원들과 밥 먹고, 커피 마시고, 맥주 한잔하면서 나누는 대화의 주제는 늘 비슷하다. 열에 아홉은 근황 토크, 재테크, 커리어, 연애, 휴가, 실시간 급등 뉴스, 자녀 교육, 뒷담화, 그리고 회사 이야기 중에 하나이다. 이런 주제는 연차가 쌓여도 크게 달라지지 않는다. 사회 초년생 때야 그렇다고 해도 어느 정도 경력이 쌓였으면 서로 성장할 수 있는 주제에 대해서도 얘기하길 바라는 건 지나친 욕심일까?

가끔은 친한 직원들과 회사 프로젝트, 이직 고민, 휴가 계획 말고 ‘요즘 테슬라가 가장 주목받던데, 테슬라가 그리는 큰 그림은 대체 뭐라고 생각해?’ ‘에어비앤비에서 이번에 팬데믹으로 인해 타격이 커서 직원들 정리해고했다던데, 그 과정이 다른 회사와는 달리 굉장히 인간적이었잖아. 어떻게 생각해?’와 같은 주제에 대해서 얘기 나누고 싶다. 그런데 회사에서는 할 수가 없었다.

원문: https://bit.ly/38b3Z7P


10위. 팀장에게 힘을 주는 영화 7選

영화의 일부 내용을 담고 있습니다

  • 땡큐 포 스모킹 (Thank You For Smoking)
  • 인 디 에어 (Up In The Air)
  • 인턴 (The Intern)
  • 머니 볼 (Moneyball)

원문: https://bit.ly/35wzlDR


[일간 애자일#582](10/30) 10월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기 있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


2위. 엘론 머스크, 제프 베조스, 팀 쿡은 침묵을 어떻게 활용했나

원문: https://bit.ly/30Wbwms


3위. 한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까

9년 전 컨설팅 프로젝트를 하고 있을 때였다. 하루는 친한 컨설턴트 동생이 나에게 미친 제안을 했다.

“마크, 월요일에 한 주 업무의 80%를 해보지 않을래요?”

주 5일 근무니까 1/n 하면 하루에 20%인데, 3~40%도 아닌 80%라니 무슨 소리인가 싶었다. 그의 말을 그냥 흘려들을 수도 있었지만 하필 내가 가장 실력을 인정했던 컨설턴트여서 귀를 기울일 수밖에 없었다.

그가 내게 준 팁은 간단했다. 월요일 출근하면 예열하는데 시간이 많이 걸리고, 허둥지둥 보내다 하루를 정신없이 보내는 일이 많으니 바뀌어야 할 필요가 있다고 했다. 그래서 월요일을 어떻게 보낼지 미리 계획하면 어떨지 제안했고, 그것이 일요일 늦은 저녁이든 월요일 이른 새벽이든 좋다는 것이었다. 그의 조언은 딱 거기까지였다. 그가 스스로 깨달은 것인지 아니면 누군가로부터 조언을 받은 것인지는 모르나 큰 효과를 거두었고 나에게 전해준 것이다.

결론부터 말하면 나 역시 큰 효과를 거뒀다. 이제 와서 검색해보니 2007년 비슷한 제목의 책이 나온 적이 있었다. 다만 나는 책을 읽지 않고 내 경험을 기반으로 이 글을 쓰기에, 책 내용과 겹칠 수도 있고 반대될 수도 있다는 것을 미리 밝힌다.

내가 효과를 거둔 세 가지 변화가 있었다.

하나, 일요일 저녁 늦은 시간 30분을 월요일 준비에 투자했다.
둘, 월요일에 가장 중요한 일을 했다.
셋, 어차피 에너지 소모가 심한 월요일이니 업무 일정을 더 촘촘하게 세운다.

원문: https://bit.ly/3lhvr6U


4위. 아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아

일잘러. 일 잘하는 직원을 가리키는 말이다. 반대말은 일못러. 태어날 때부터 일잘러인 사람도 없고, 한번 일못러가 영원한 일못러도 아니다. 나 역시 신입사원 시절 일못러였다. 글쓰기를 좋아해 홍보팀에 들어왔지만 소위 말하는 말랑말랑한 글만 쓰다가 회사에서 정한 형식과 틀에 맞춰 글을 써야 했으니 적응하지 못해 자괴감이 들 정도였다. 반대로 MBA를 다녀와서 컨설팅을 했을 때는 마치 날개를 단 것처럼 활약하면서 당시 일잘러를 뜻하는 에이스로 불리기도 했다.

일잘러에 대한 정확한 정의는 없다. 나름의 정의를 하자면 주도적이고, 신념이 강하고, 센스가 뛰어난 직장인이 일잘러라고 할 수 있다. 당연히 회사는 일잘러를 필요로 한다. 일잘러가 아닌 사람은 회사와 면접 자리에서 눈치만 봐야 하는 걸까?

회사에는 임원들과 직원들 모두에게 사랑받는 일잘러가 있다. 직원들은 ‘그 직원과 일하면 정말 든든해요. 책임감, 완벽주의, 포기하지 않는 정신, 거기에 성격까지 좋거든요’라고 말한다. 임원들은 ‘그런 친구가 나중에 대표가 되지 않을까?’라고 평한다. 이런 직원이 조직에 있다는 것은 엄청난 행운이다. 단기적으로는 회사에게 좋은 성과를, 장기적으로는 다른 직원들에게 동기 부여를 가져다주기에 상당한 플러스 요소가 된다.

내 주위에도 늘 일잘러가 있었다. 그들과 대화하면 깜짝 놀랄 때가 있다. ‘아니, 저 나이에 벌써 저런 생각을 하다니!’라고 생각한 적이 한두 번이 아니다. 일잘러에게는 돈 주고 배울 수 없는 무언가가 있다. 업무 센스나 일머리로 표현하기엔 부족하다. 이는 본인이 좋아하는 일을 하면서 일 욕심이 있고 거기에 타고난 두뇌 회전에 활달한 성격까지 더해졌을 때 나오는 그런 종류의 것이다. 여기서 이런 상상을 해보게 된다.

원문: https://bit.ly/2Ts1DbT


5위. 어느날 갑자기 팀장이 되었다

팀장은 보통 그 분야에서 실무를 가장 잘하는 사람이 맡게 된다. 대부분의 실무 프로세스를 경험해봤고, 다른 사람보다 회사나 사업에 대한 이해도가 높을 때, 후임자가 들어오면 자연스레 팀장을 맡는다. 혹은 경력직 사원이 바로 팀장을 맡기도 한다. 어쨌든 ‘초보 팀장’은 대체로 실무는 잘하지만 관리는 할 줄 모른다.

그래서 가장 많이 하는 실수가 ‘실무를 손에서 놓지 않는 것’이다. 남이 하는 것보다 자신이 하는 게 팀에서 가장 빠르고, 잘하기 때문에 팀장이 되어서도 실무를 한다. 심지어 팀장이 되기 전보다 더 많이 한다. 실수도 많고, 느리면서, 결과물도 마음에 안 드는 팀원들을 보고 답답해서 본인이 직접 그들 업무까지 해버리기 때문이다. 이렇게 실무를 더 많이 하다 보면, 당연히 팀이나 프로젝트를 관리할 시간은 부족해진다.

초보 팀장이 아는 ‘관리하는 법’이라곤 매일 팀원들의 업무 일지를 취합한다든지, 팀장 회의에 참여하는 것과 같이 가시적인 행정 처리가 대부분이다. 관리할 줄을 모르니 실무밖에 못하는 것이다. 축구 감독으로 전향했는데 아직도 직접 공을 차려고 하는, 바보 감독이 되고 싶지 않다면 ‘관리하는 법’을 배워야 한다.

  1. 업무 현황&업무량 파악하기
  2. R&R분배 및 업무 조정하기
  3. 레드 플래그 관리하기
  4. 중간 보고 받기
  5. 원온원 미팅 정기적으로 하기

원문: https://bit.ly/2IWNzFz


6위. 회의 시간에 자꾸 핸드폰 보는 구성원, 제대로 피드백 하려면?

원문: https://bit.ly/3nQJTF1


7위. 그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


8위. 또라이 상사는 내 운명(?).. 또라이 상사 대응법

또라이 상사 대응법

(1) 또라이 감별
진짜 또라이인지 판단합니다. 그냥 ‘나쁜’ 상사와 ‘또라이’ 상사를 구분하는 것입니다.
상사의 또라이 짓을 두고 이해하려고 하지 마세요. 그건 마치 칼 든 도둑 앞에서 ‘왜 저러나’고 생각하는 것과 같습니다. 어떻게 할지, ‘대응’만 생각하셔야 합니다.

(2) 또라이 상황 파악
팀장의 상사, 즉 임원급이라고 가정하겠습니다. 임원의 니즈는 뭘까요? 사장이 되느냐 안 되느냐가 최우선 니즈일 것 같습니다.

(3) 대응 방법
첫째, 그냥 무시한 채 사는 겁니다
둘째, 직속상사(임원)의 상사(대표)에게 탄원하는 방법입니다.
셋째, 대차게 한 번 붙어보는 겁니다.

원문: https://bit.ly/3mqSPzq


9위. ‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다

50명가량의 직원이 사방이 탁 트인 공간에 모여 앉았다. 매주 한번씩 열리는 회의에 참석하기 위해서다. 안건 중에는 특정 시간에 미팅을 열어야 할지 말아야 할지부터 성과평가는 어떻게 해야 할지 등의 내용이 포함돼 있었다. 회의는 두 시간이 넘어서도 계속됐다. 직원들의 적극적인 의견 개진에 이승건 비바리퍼블리카 대표가 “제가 꺼낸 안건이 아니라 누가 건의를 한 것이라고요…”라며 말끝을 흐리기도 했다.

김태은 프로덕트오너(Product Owner, PO)는 NHN과 라인 등 유명 IT 기업에서 10여 년간 개발자로 일하다가 2016년 9월 비바리퍼블리카로 자리로 옮겼다. 잠재력과 가능성을 믿고 연봉과 복지도 포기했지만, 말로만 듣던 날것의 수평문화는 낯설게만 느껴졌다. 주먹 두 개가 서로 부딪치는 그림에 ‘오가는 고성 속, 싹트는 아이디어’ 식의 문구를 삽입한 포스터가 벽에 붙어 있었는데 유난히 기억에 남는다.

“대기업에서 일해왔던 터라 대표님에게 반기를 드는 것 자체가 체질적으로 맞지 않았어요. 하지만 회의에 참석해 가감없이 자기 의견을 내는 직원들을 보면서 이 분위기에 녹아들지 않으면 여기서 목소리를 내는 것조차 쉽지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.”

김태은 PO가 비바리퍼블리카로 옮긴 이유는 간단하다. 하고 싶은 일이 있었고 할 수 있는 곳이라는 확신이 들었기 때문이다. 대부분 조직은 조직장 위주로 일이 돌아갈 수밖에 없는 구조를 갖고 있는데, 데이터를 근간으로 일 자체에만 몰두할 수 있게 하겠다는 설명에 마음이 동했다.

“면접을 두 차례 거치면서 토스가 가진 잠재력을 볼 수 있었어요. 이렇게 일하면 성공할 수 있을 것이란 확신이 들었죠. 집에 가서 아내에게 말했더니 회사가 말한 것 중 반만 지켜도 훌륭한 곳이라고 하더군요. 아이도 있고 부모님도 모셔야 했지만 지금 누리는 걸 포기하더라도 도전할 가치가 있다고 생각했습니다.”

원문: https://bit.ly/33ZTB0c


10위. 시간은 관리하는 것이 아니라 디자인하는 것

원문: https://bit.ly/33yhE5V